好的管理者要学会在《王者荣耀》里打赢一个逆风局|超级观点

超级观点2020-11-04
当你打逆风局的时候就会知道互相之间有没有抱怨、会不会乱骂、会不会有体谅。

带着观点看商业。超级观点,来自新商业践行者的前沿观察。

口述 | 特约观察员 俞朝翎 阿里铁军原主帅,创业酵母创始人

采访、编辑 | 黄臻曜

疫情并有没有带来新的管理趋势和动作

无论大企业或小企业,传统企业或互联网企业,核心的管理问题就是一个,没有识人心,懂人性。员工觉得我是老板赚钱的工具,老板会觉得我付你钱了,你就应该为我工作。这两种方式就会形成恶性循环。这个管理问题其实一直都存在,但今年很多老板因为疫情期间停下来开始思考管理层面的问题了,当业务好的时候,他们很少思考组织、管理出了哪些问题,但现在疫情逼着他们去思考我的组织存在什么问题,我的人发生了什么变化。这是今年很重要的一个变化。

疫情有没有带来一些新的管理趋势和动作?我认为并没有。几百年来的这些管理体制,其实本质是一样的,只是它的展现形式会发生变化,因为我们的年轻人是不一样的,比如说70年代的人他的执行力超高,你不需要告诉他为什么要这么做,他认为:我做就对了;80年代他可能会问你why,你背后的逻辑是什么,可是到了90年代他可能更多的是一言不合我先把你给炒了,不要来跟我谈为什么,因为这不是我想要的。

但这些背后其实管理的的本质没并没有变,只是需求发生了变化,所以我们的管理要与时俱进,这无关于疫情,无关于商业模式,只是我们这个年代的年轻人的诉求、供给条件发生了变化,推动着外显的东西发生了变化。每个时代都有企业倒闭,要断臂求生,要砍员工,只能说疫情放大了这些管理动作。

今年大家也都在提数字化转型,大公司往数字化转型碰到的问题跟小企业碰到的问题不一样,因为大企业有钱,大企业需要解决的问题是思想上的问题和要不要犯错误的问题,像央企和国企,他们有钱,不太担心成本的问题,但是我要不要往这个方向去,会不会出问题,出了问题会有什么样的风险,这是他们要考虑的问题。小企业的问题是没钱,毕竟转型是需要成本的。

另外,数字化转型在管理方面需要注意的问题是管理者如何做切换,什么时候采用数字化管理,什么时候采用人性化管理。因为我们毕竟是人,不是机器,追求效率的同时,还要有人性方面的关怀,才不至于让员工觉得上班是为老板在上班,而是为自我成长,为自己的收入而上班,这两者之间要平衡好。如果全数字化管理一味去追求高效率你会发现原来你的工作是可以被替代的,这就跟人没关系了,搞一台机器人就完了。

但我相信这种刚提出来的概念还需要更多时间去完善,还需要更多标准,需要有更多的成功案例,就像之前国家提出“实现四个现代化”,那标准是什么呢,那通过改革开放40年下来就慢慢形成了标准,这需要去实践,才能达到一个大家都认的东西。

一家企业的瓶颈就是老板自己的瓶颈

企业管理的核心就是CEO本身,所有的源头都在CEO,最大的瓶颈也在CEO。因为只要老板出了问题整个组织就会出问题,老板遇到了瓶颈,整个公司也遇到了瓶颈。

CEO在管理的时候为什么会遇到问题。第一是不懂,随着业务的发展,遇到了从来没遇到的事情,不知道怎么干。第二个是对人的不理解,因为所有的管理都是基于对人的理解,他如果不懂人他怎么管人?我们在家庭的处理上也是一样,如果说我用我的方式来管理你,那么在这个过程当中会不会产生矛盾?你小时候你父母肯定是用他们的爱来管理你,请问你舒不舒服?肯定不舒服吧。其实真正的管理、真正对你的爱应该是用你喜欢、能理解的方式来管理,这样你会很舒服,也愿意接受。所以作为CEO来说,第一要学会换位思考,他不能用他自己的喜好来管理整家公司,特别是公司大了以后,因为它已经不是初创企业了,初创企业可以这么干,但是当它达到一定规模的时候其实是要通过员工喜欢、理解的方式去管理大家。现在的90有更多选择的权利,如果他厌恶所在公司的管理方式,他就会选择离开,会找到一家用他喜欢的方式来管理的企业。

但今天的管理者很多还是用传统的管理的方式,之前他们是怎么被管的,现在也怎么管别人。但实际上现在的人已经不同了。所以很多的管理者自己也会很困惑,为什么同样的管理方式现在就不灵了。

另一个CEO在管理上的问题是,没有把全体员工嵌入到公司的战略的发展中去,现很多基层员工并不知道所在公司的战略是什么,发展方向是什么,所以在工作中很容易跟公司的发展方向脱轨。在这个过程当中主要的原因是少了两个动作。

第一个动作是战略的解码,就是高层要围绕战略会去拆解,拆解成自己部门的战略。第二步要跟员工做宣导,这个过程叫做战略的宣导会,所有这一切它得要有拆解、宣导和具体动作的指引,把背后的why讲清楚,员工最怕的就是我为什么要做这件事情,做完这件事对我有什么的好处,这要讲清楚。这些不讲清楚他就不知道工作的意义是什么。比如说今天晚上老板要我加班到晚上12点,为什么呢?这个动作是跟我的收入有关?还是跟我的成长有关?还是跟老板的战略有关?如果仅仅局限于跟老板的战略有关,那关我什么事呢?所以一定要讲清楚组织和个人之间的关系是什么。现在大多数的企业存在个人和组织之间没关系的问题,人和事存在一个巨大的断裂,HR为什么不给我一些关心呢?老板为什么不给我一些关心呢?他只关心我这件事情干好了没有,但没有关心我在做这件事情过程中我心态的变化。这些都是组织和HR要解决的问题,也是业务管理者要解决的问题。

所以这里也会传达出一个问题,就是扁平化的管理为什么那么重要,这是一个很重要的点。第二,CEO的这些想法通过HR还是管理层到底有没有落到基层员工这里,这个就是执行力的问题。所有的管理者都需要干这件事情,而且必须要自己去做。我其实建议现在的管理者要腾出一半的精力去做人的管理上,但他们把大多数的时间都花在了业务上。可是越花在业务上越忽略掉人的感受就越容易出现这种离心离德的事情,一旦某天业务发生了停顿,人心丑恶的东西就会出来。

你觉得《王者荣耀》里打一个逆风局容易还是顺风局容易?打一个逆风局,打一个落后的局,这种团队的建设远比打一个顺风局学习到的东西要多得多。很多人都习惯打顺风局,但更多时候需要打逆风局,当你打逆风局的时候你就会知道互相之间有没有抱怨、互相之间会不会乱骂、互相之间会不会有体谅。一支好的团队要习惯打逆风局。所谓一白遮百丑,互联网企业之所以能够发展那么快,它掩盖了很多组织上的问题,可是疫情期间一旦组织、业务发生了停滞,它背后的抱怨、负向的东西就会都浮现出来。

所以管理是门艺术,什么时候花在人上面多一些,什么时候应该花在业务上多一些,这个时候就是需要有一些动态的平衡,这跟道家的阴阳八卦是一样的道理。从我们的角度来说,更多是尽可能的把可标准化的东西标准化,但是还会有很多的东西是非标的,这可能得让管理者自己去顿悟。

企业在管理问题上有一定的自愈能力

前段时间快手50号员工在内网发文指出快手现在大公司病严重,这个事当时引起了很多的讨论。我觉得其实出现这种情况很正常,一家企业高速发展的过程中难免会有一些小感冒、小发烧,这种情况下,它自己的体系会自愈。这种情况一旦出现,它内部就会有反省,核心还是看CEO,他有没有把精力花在人上面,如果说他花在人上面,他重视这件事情,它很快就能自愈了。每家企业都有不同的病,听起来都叫做大公司病,但事实上每种病因起源都不一样,我们没办法去做这方面的深究,我们只能通过管理基本的方法告诉他们,应该怎么来正确看待这样的事情,而不是说快手又出问题了、抖音又出问题了,哪家企业没问题呢。

即使是大企业,它的组织架构和企业文化都不存在成熟和完美的状况,永远都有可调节的空间和需要优化的地方,原因是任何的管理它都是随着业务发展不断做迭代的。当你的环境发生了变化,你的竞争对手发生了变化,那你的组织和文化当然要发生变化。我举个简单的例子,谷歌最大的竞争对手你知道是谁吗?它最大的竞争对手是NASA。所以当它有这样的对手时,它的外延会发生变化,它要跟NASA去抢人,但是他永远抢不过NASA,虽然谷歌可以给更高的工资,但是NASA有更高的理想。遨游外太空,对于科学家来说,这是一个多么令人向往的梦想。所以当你的环境发生变化的时候,你的整个组织当然要发生变化了,文化当然也要发生变化了,它是不断地迭代的过程。

第二,它一定是跟你的战略去挂钩,如果今年我的任务是全球化,可能我的整个组织就慢慢变得要符合海外人的工作习惯。第三,我觉得更重要的是要往数字化组织的方向去发展,通过数字的维度,更精确、更精准的指导业务上的一些决策。

书籍推荐:

面对当前的经济形势,所有企业都在开源节流。在这样的大背景下,销售带来业绩增长对于企业和个人的重要性不言而喻。如何做到持续甚至爆发式业绩增长呢?在阿里巴巴任职13年的铁军主帅,一手打造了阿里巴巴旗下风格剽悍、充满战斗力的中供铁军,并被马云称为阿里巴巴“定海神针”的俞朝翎在这本书中系统复盘了他的心法——业绩增长九大关键。还剖析了阿里铁军主帅的实战心得,如推动队伍成长进化的“五狂”,保证业绩不下滑的金银铜牌制度,复盘反思的Review法,北斗七星选人法等,最终让管理工作更具操作性和颗粒度。

书籍推荐


+1
18

好文章,需要你的鼓励

参与评论
登录后才能参与讨论哦...
后参与讨论
提交评论0/1000

请回复有价值的信息,无意义的评论将很快被删除,账号将被禁止发言。

文章提及的项目

阿里巴巴

快手

谷歌

创业酵母

荣耀

下一篇

作为与华润、万达等共同奋斗在商业地产一线的运营商,龙湖的20年亦是中国商业20年的缩影。

2020-11-04

36氪APP让一部分人先看到未来
36氪
鲸准
氪空间

为你推送和解读最前沿、最有料的科技创投资讯

一级市场金融信息和系统服务提供商

聚集全球最优秀的创业者,项目融资率接近97%,领跑行业