人力资源效能提升的五大空间

穆胜·2020-08-05 19:16
好多企业“端着金饭碗讨饭”。

编者按:本文来自微信公众号“穆胜事务所”(ID:hrm-yun),作者:穆胜,36氪经授权发布。

核心观点

  • 好企业能在寒冬里生存,他们组织能力强大,人力资源效能表现突出。

  • 几乎所有的企业在组织结构、人效洼地、管理人员、薪酬结构、培养体系上都有人效提升的巨大空间,一挖一个准。

  • 绝大多数人把人效问题看做一个降本问题,不仅想简单了,还危害极大。

  • 你信或不信,人效都在那里,这是一面“照妖镜”。

现在的企业,真是艰难。

经济寒冬、新冠疫情、中美 贸易战……黑天鹅与灰犀牛事件不断涌来,不断检验企业的生存能力。在外部严峻的形势下,企业只能内挖潜力,争取成为艰难时局下的“剩者”。

直到这个时候,不少企业才发现自己的组织能力不足,在外部的冲击下风雨飘摇。

而组织能力强大的企业似乎有一种魔法,总是小投入带来大回报,他们坚强地生存着,还越活越好。事实上,组织能力与人力资源效能是可以画上等号的,企业“强身健体”的目标完全可以变成“提升人力资源效能”。

特别需要提醒的是,不少企业从节约人工成本的角度去谈“提升人力资源效能”,这是极其错误的,他们的方法会让企业再添内伤。我提到过,企业的规模是进攻的底线,而效能是防守的底线。但防守时务必要思考如何进攻,否则就是“龟缩”,肯定赢不了。

根据我的经验,绝大多数的企业必然存在五个人力资源效能提升的空间。换句话说,所有企业如果往这五个方向上挖掘,必有收获。

01 组织架构冗余

所有企业,只要是采用金字塔组织结构的企业,必然存在官僚主义(或称“大企业病”),简言之,就是横向分工形成的部门墙、纵向授权形成的隔热层、流程至上形成的流程桶等。

这种效应极其可怕,一件本来可以顺畅推进的事情,在企业里被推诿、扯皮、视而不见、无效动作等覆盖,浪费进去的不仅是人力资源,还有人力资源驱动的周边资源。按照常理推断,这种现象一般出现在企业长大时,但我却发现大量小企业也提前患上了大企业病。

其实这也正常,当我们将“人性”装入“金字塔组织”,大企业病自然发生。“人性”我们无法回避,但对于金字塔组织,我们却可以做点什么。

绝大多数的企业在组织架构上都有冗余,这是企业发展的必然规律。组织结构调整一般在业务规模的前面,但业务规模却不一定会随着组织结构调整,中间的“时间差”就是官僚主义的温床。

换句话说,为了适应即将长大的业务规模,为了实现更加专业化的运作,企业有理由提前设计更细的分工、更多的层级,但这样的美好预期却带来了官僚主义。

大多企业误区是,将组织设计上的惰性视为“磨合期”,而懒于行动。他们一步到位地设计“完美的金字塔”,却留出了巨大的“时间差”,让官僚主义疯狂滋长。

正确的方法是:一方面,不能放出太多的“时间差”,对于组织设计要用“小版本快速迭代”的方式推进;另一方面,对于磨合期也要有明确的要求,规定时间、规定资源,用我提到的MVT(Minimum Viable Team最小可行团队)的方式来验证。

02 人效异常洼地

大多企业只看部门的KPI,而且对于KPI还定义不清,这也是极其错误的。因为在这样的情况下,部门一定有动机为了达成目标无限索要资源,而且,做大地盘也是人性使然。

老板和人力、财务部门可以挡,但肯定挡不住,因为人家有一百万个理由说明前线的困难。而且,人家还会说“先有投入,后有产出”,让你无言以对。

有的时候,一个KPI完美达成的部门,是动用了无数资源的结果,这不仅会引发内部公平性的质疑,在ROI(投产比)上也是极其不合理的。尤其是,有些企业的中后台由于产出模糊,效能更是难以计算,这就成为了资源投入的黑洞(资源有去无回)。

在这种无人效标准或人效标准模糊的背景下,部门之间只会主张彼此“分工不同,没有高低贵贱之分”。而一旦我们确立了明确的人效标准,就会发现若干的“人效洼地”,他们并非在业务的“战略性试错期”,却一直占用大量资源,产出有限成果。也就是说,公司在他们身上做的生意是不划算的。而他们,就是人力资源效能提升的巨大空间。

正确的方法是:应该将人效标准下沉到每个部门,要么用“人效包干”,部门的产出决定了自己编制和人工成本的空间;要么“精准核编”,用业务的变化来联动编制的变化,建立明确的对应关系。但这里的难度是,如何核定不同部门的人效标准。

对于利润中心,人均毛利、人工成本报酬率等效能标准显而易见;而对于成本中心,应该关注他们产出的过程绩效来形成人效标准,例如,将自己建设的资源模块被有效调用了多少次作为产出;对于费用中心,他们的产出更间接,应该按照利润中心和成本中心的运作效率来折算。

03 低效管理人员

大多时候,“绩效好不好,还得看领导,领导不给力,一切是个屁”。把“绩效”换成“效能”,这个词同样适用。

大量的企业的困境有两个:一是不知道谁行谁不行;二是即使想换人,也无人可以换。后一个困境如何解决,我们放到本文后面谈,而前一个困境,是可以用绩效或效能标准筛选的。

我们要相信,绩效或效能一直不好,就说明管理人员在自己的领域(部门)里没有经营的思路,如果是企业进行了若干带教、帮扶后依然无效,再给机会也是徒劳。

此时,企业浪费的不只是一个管理人员的职位,还是他管辖范畴内的所有资源投入,更有被“带垮”的人才队伍(士气涣散、能力没有提升),还有错过市场红利的机会成本……

其实,对于管理人员队伍的建设,企业可以更坚决一点。如同在我国抗美援朝时,彭德怀提出的“晚打不如早打,打烂草屋建瓦房”,道理一目了然。

一个很大的误区是,很多企业把汰换权交给上级领导,美其名曰“授权”,这却直接导致了“护犊子”。话说回来,我的兵我的将,不护着,以后谁还跟着我?这也是人性使然。所以,这不怪人家“有私心”,要怪企业在无意义地考验人性。

正确的方法是:用绩效和人效标准作为硬指标,确定汰换底线,这是公司给出的“硬标准”;而在此之上,融入对于能力、潜力、价值观等的评价,由上级领导在HRBP的协同下进行评价(交叉验证),最终决定是否汰换,这是上级领导掌握的“软标准”。

这两个标准犹如净化器,让企业的管理人员始终处于水准之上,这就极大程度保障了人效输出。

04 薪酬刚性结构

企业人效控制不住的另一个重要原因在于薪酬发得太“豪放”。

不少企业已经发展得比较大了,有几十亿甚至几百亿的营收规模,但他们的薪酬还是发不清楚。有的企业连岗位工资和绩效工资都分不开,有的企业绩效工资和奖金是混在一起的……老板却完全不在意,他们的眼中没有薪酬分单元的概念。

他们也从来不愿意与HR们讨论薪酬单元,在他们的眼中,这都是技术细节,不值得他们关注。多解释两句,他们还会觉得HR们迂腐,设计得太过复杂。在这种豪放下,老板们还有一种趋势,即为了留住或吸引人才,将更多的薪酬单元变成了固薪,一味保障,导致企业定期都有大量刚性支出。

坦白来说,对于金字塔组织里的激励设计,我并不主张让中基层员工承担经营风险,这种组织里把钱“发实在”更重要。但这种“实在”并不意味着发放固定薪酬。绩效没有联动KPI,奖金没有联动KPI和企业整体经营效益,其结果就是没有任何人对企业的前途上心。

再平庸的、没有产出的员工,也可以理直气壮地向老板索要所谓“全额工资”。稍有不满意,还会用道德绑架老板“不担当、黑心、甩锅”。想来,这不是人力资源体系的基本功不够,自己给自己挖的坑吗?这背后的原罪又属于谁呢?

正确的方法是:一定要让员工的产出和自己的薪酬联动起来。一方面,是要对于薪酬的固浮比进行重新调整,既要降低固薪或变相固薪的部分,更要“报复性拉高”浮动薪部分,这样员工才会支持。

另一方面,是要设计利润或超额利润的分享机制。当然,不同部门考核的绩效或效能标准还是不同。对于利润中心,可以采用报销提成制;对于成本中心,可以在核算其效能的基础上发放浮动薪;对于费用中心,要么联动公司业绩,要么联动公司效能,要么按照战略性项目考核,划拨“战略拨备金”……

05 人才培养时间差

人才培养问题一向被认为是固本强基,是为企业的未来做准备,但这个观点过时了。好的培训绝对可以创造直接的竞争优势,差的培训是企业组织能力的症结,也是人效低下的直接原因。

好的培训更应该是一种知识管理,即将企业发展过程中的经验萃取为知识,这些知识包括制度、流程、使能器、模型、Baseline等。有这类习惯的企业更聪明,能够更快地学习,能够更快地把成本降下来(如图),甚至将品质提上去。而这种习惯,也是培养人才的底气。

图:不同知识管理状态形成的竞争格局

资料来源:穆胜《激发潜能:平台型组织的人力资源顶层设计》

大量的企业都欠缺这种习惯,因此,他们在人才培养上永远慢人一步。这个“时间差”非常致命,直接导致了缺乏方法的员工盲目低效行动,而且,企业还得为这些行动买单。

举例来说,一个企业的某业务Leader无能,没有去健全SOP,导致服务水平低下,这就需要企业投入更多的人力资源和其他资源,以期补齐与竞对的差距。人效自然低下,迟早还得被人家击败。好多企业在被这个“时间差”耽误后依然不明所以,一句话“我们缺人才呀”,就实现了完美甩锅。

正确的方法是:一定要在公司层面养成知识管理的习惯,要以体系化的方式来推动这项工作。对于优秀人才,既要让他们“做”,还要让他们“写”,更要让他们“说(带教)”。这类优秀人才一旦进入公司,就会被知识管理体系卷入,自觉进行输出。

说狠点,光是做事,做得再辛苦,再有业绩,也不算本事。如果一个管理人员或技术骨干在几年的时间里,没有沉淀下一些被人使用的知识体系,没有带教出几个接班人,就是无能。表面上,他们是在鞠躬尽瘁,实际上,他们是在耽误公司。

06 尾声

说到这里,想起一个有意思的场景。某次我的人力资源公开课上,我对在场上百名人力资源总监以上的学员提问:“试想,我们先把各位公司的人员都减少10%,结果将会如何?”

都是业内人士,大家停顿了两秒,哄堂大笑。

你品,你细品。

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