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焦点分析|抖音强攻下,快手再调整

王莹 · 2020-05-26
抖音快手贴身肉搏之际,除了持续的增长,没有退路。

快手迎来重大调整。

5月25日,据晚点LatePost消息称,快手发布内部信宣布组织架构调整,此次调整涉及商业化、运营、产品等多个核心部门,主要调整如下:

一、原运营负责人马宏彬将与原商业化负责人严强调换岗位;

二、原产品负责人之一徐欣,将调任负责用户体验中

三、原产品负责人之一王剑伟,将收拢产品和直播业务汇报线,成为产品最高负责人。

针对架构调整,快手回应36氪称,此次组织架构调整有多方面考量。目前行业竞争非常激烈,快手的每个干部都需要有更加丰富和多元的业务经验;希望通过干部个人的经验积累,使得团队之间的协作变得更加顺畅;通过架构调整,也能看到每个干部更多发展的可能性;希望加强干部团队对于用户价值和客户价值的重视。

这是个具有时间节点意义的调整。从外围来看,抖音正改变姿态向快手发起猛烈攻势,无论是在用户规模还是在直播电商等业务上。从内部来看,此前自称“肌无力”的快手已进入战斗模式快一年,正是战役复盘之时。同时,这也是快手成立以来的一次重大调整,被阿里、腾讯先后推崇的轮岗制开始在快手内部流行起来。

快手接连“失利”

抖音凶猛,快手接连“失利”。

这首先体现在用户数据的增长上。抖音在2020年1月初的DAU已攀升至4亿,而快手在2020年初的DAU为3亿,即便短视频市场的增量空间在缩窄,二者的用户数却与日俱增。

但对快手来说,这并非是一个满意的数字。在抖音的用户数据对比之下,快手的增长还是显得有些慢。

将时间回拨一年,去年6月18日,快手发内部信宣布不再“佛系”,将变革、战斗等狼性文化提到更重要的战略层面上,具体表现为冲击3亿DAU,承担这一重任的两项内容分别是春晚红包和快手极速版。

为拿下春晚独家互动合作伙伴的权益,促进用户数据的提升,快手付出的成本是10亿元现金红包+30亿元左右独家合作费用,但与重金投入不成正比的是,春晚红包并未能明显改善用户的数据增长曲线。

根据QuestMobile发布的《2020中国移动互联网“战疫”专题报告》,快手在春晚当天的日活达到一个高峰,但之后又迅速回落,与春晚之前的日活保持基本持平。然而,老对手抖音却在这期间通过一系列增长活动,与快手的用户规模差距越拉越大,这是快手的第一个“失利”。

再者是直播电商。2020年,抖音明显增加了对直播带货的投入力度,为追赶淘宝、快手,培养自己的符号性主播,抖音签下罗永浩,走了一步捷径。但故事的过程要远比结果精彩,据36氪信源以及高的创服合伙人金叶宸透露,在抖音签约老罗之前,快手创始人程一笑带队亲自游说罗永浩,并且给出了“不低于1亿”的报价,然而快手重金出手却又再次失利。

在电商上,快手具有先发优势,比抖音早做了一年有余的快手目前的GMV在电商直播领域排名第二,第一名是淘宝。然而,抖音正迅猛发力,加大力度搭建小店、扶持头部带货主播、建立自有供应链,将双方的战火延伸到电商领域。知情人士告诉36氪,抖音的入局让快手电商团队感受到了很大的威胁和压力,而在得知抖音电商今年的GMV目标为2000亿之后,快手电商则快速将原先的1000亿目标调高至2500亿,快手至少要守住直播电商第二名的位置。

在此之外,抖音和快手的缠斗还涉及海外、直播等多个领域,而在这两个战场,抖音也频出捷报。

过去一两年,为拉进用户增长,快手也曾发起过“南方战役”,但在内部宣告失败。不过,在主攻下沉的极速版上,快手取得了些成绩,上线20天日活DAU达千万、半年内DAU达1亿,但在快手进行下沉用户渗透之时,抖音也于去年8月上线了以网赚模式为主的极速版进行防御。

尽管在短视频赛场,抖音和快手已经处于寡头垄断地位,但双方都要警惕彼此的进一步蚕食,而在这之外,短视频流量所溢出的领域也是双方战火燃得正劲的战场,快手肩负的压力必然不小,除了持续的增长,没有退路。

轮岗是解药?

内部效率的提升成了快手增长的关键。

这不是快手第一次进行重要调整。去年中旬,快手创始人宿华、程一笑发布全员内部信表示对现状很不满意,“松散的组织、佛系的态度,‘慢公司’正在成为我们的标签。这让我们寝食难安。去年年底以来,从我们两人开始,快手管理层进行了深刻的自省和反思。”

进入战斗模式的快手的确需要不断调整来适应新变化,而轮岗制是其中的重要一项。

快手内部部门交叉、业务重合并不是什么新鲜事,多个MCN机构人员、及快手服务商都曾向36氪提及。在快手,一个红人的运营往往要涉及运营部、电商部和商业化等部门,多个业务线或项目组割据一方、时有对抗。

在快手调整之后,也有服务商向36氪表示,“这会影响整个服务商,利益关系都变了。”

而将快手原运营负责人马宏彬与原商业化负责人严强调换岗位,或许可以在一定程度上打破部门之间筑起的藩篱。除此之外,轮岗制也能避免部门管理者与部门之间的利益绑定、减少裙带联系。

在国内,无论是阿里还是腾讯都开始学习轮岗制。2012年,阿里就曾宣布实行管理层轮岗计划,22名中高层管理干部涉及其中,调动跨越阿里巴巴集团旗下全部子公司。当时就有评论称,阿里推行轮岗制,是为了培养复合型人才,但更重要的是“杯酒释兵权”,防止管理者“拥兵自重”。在这之后的2016年,当蚂蚁金服面临转型时,也曾以“轮岗制”形式进行了人事调整。

随着公司组织规模越来越大,业务线越来越庞杂,企业需要领导人加深内部互动了解,站在全局思考问题,迅速扩张的快手也需如此。

但轮岗制有时也未必是企业增长的加速器,它只是方法之一,每一次的部门调整、人事任命,对于员工来说都意味新的适应周期,企业也有可能因轮岗失败而导致组织效率低下。

在快手此次调整的人员任命中,马宏彬是快手K3战役的总指挥,除此之外,还负责快手极速版和运营部门,而王剑伟是K3战略委员会的成员之一,也是春晚除夕项目的负责人,他们都深谙短视频用户增长法则和底层逻辑。在短视频用户接近封顶之际、快手需要持续流量增长和产业化之时,他们又将要在新的调整下,完成快手新的增长命题。

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