疫情下的银行业百态

编者按：本文来自微信公众号“轻金融”（ID:Qjinrong），作者：丁新宇，36氪经授权发布。

谁都不曾预料到，因为一场史无前例的疫情，2020年将被历史所铭记。全面复工复产以来，伴随着刚结束的五一长假，以及海量消费券流入市场等，这些都标志着疫情防控进入了真正的平稳阶段。

从声势浩大的联防联控，到如今的响应级别调减，疫情就像是一面镜子，不仅照见人心，也将政治、文化等后天习得交汇，上演了一场宏大的社会实验。

透过偶然的“黑天鹅”事件，循理完整的疫情演变周期，在一贯动辄金融科技、场景金融的话题中，共同检视危机下的银行业百态。

一、疫情究竟如何影响银行？

1、从幕后走向台前的科技部门。

在疫情肆虐期间，居家办公成为当然之选。借此，传统上隶属后台的IT科技部门，显然被寄予了更多希望，也考验着银行的精细化管理水平。

一是从打卡定位、协同办公、远程连线等“去办公室化”，确保工作流畅性已经成为了刚需。这些因为隔离而催生的办公需求，都需要强大的科技后盾做支撑。

二是失去了相互交往的便利，银行剩下的营销手段寥寥，其自身积攒的数据能力值得考验。金融与科技结合的生产力激发，倒逼数据应用能力提升。

2、从面对面营销到零接触银行。

自疫情爆发以来，整个社会按上了暂停键。银行网点人流稀疏，对公业务大抵陷入停摆，而零售条线则直接遭遇了腰斩。冷不丁，秋意肃杀。眼前的危机敲了一次警钟，能够击败自己的，除了竞争对手，还可能是类似无法预料的灾变？

基于此，以“零接触银行”为焦点的探讨，不失为一种应景的尝试。“零接触”是对传统网点功能的补充，而非取代。疫情危机致使“全民隔离”，由线下网点触达C端客户的链条断裂，因此，远程化、线上化和智能化成为各机构发力的适用场景，借助金融科技力量打造“零接触”服务加速到来。

3、不同行业领域面临的冰与火。

一方面，线上娱乐、影视和网络教育等非面对面接触领域，以及叮咚买菜、盒马鲜生、京东淘宝等电商需求暴涨；而另一方面，如星巴克、宜家、西贝以及希尔顿等依赖人流量的第三产业，交通运输、文旅行业、汽车上下游等，大部业绩直线下滑。

以中断经济为代价，乃至上下游产业链条拉紧，很多中小微企业岌岌可危。东方财富数据显示，一季报收官，在披露信息的3919家公司中，“每股现金流量”为负值的企业占比53.8%。

虽然告别寒冬只是时间问题，但由于疫情影响的滞后性，未来可能会出现不良贷款规模和不良率双升，资产质量管理的压力有所增大。

二、由金融生态引发的几点思考

 1、着力“数据变现”的可能性。

一方面，囿于银行产品、服务高度同质化，巧妇难为无米之炊；而另一方面，互联网金融蠢蠢欲动，金融开放、利率市场化势如其来。

审视过往，大城市、大行业、大客户的业务模式由来已久，很多场景平台的搭建，其本质上是风险考量的博弈——批量获客思维。基于不同的禀赋差异形成资源共享，这对于互斥性很强的银行业来说，“地主家的粮食也不够吃”。如某一项业务群起峰涌，且已有同业经验在前，大都会一窝蜂地跟进。

而疫情锁死了线下的获客渠道，这种突如其来的“被动”局面，始料未及。当消费市场陷入低迷，而流量却没有因此停止生长。面对亿万级的井喷数据，如何变现是一件棘手的事情。

此次疫情冲击让银行体会到了“门前冷落鞍马稀”，许多用户不得不选择“非接触”服务，如手机银行、网络银行、微信端链接等，线上获客场景单一的弊端开始显现。在移动支付等作为平台的生态构建中，互联网巨头撕开了跨界金融的一角，而用户的消费习惯也在被重新塑造。

在笔者看来，基础客群与银行服务，这两者之间并不是单纯的供需关系，而是一个相互磨合的过程。姑且不论手机银行、网络银行等银行自身的数字化，本身也在对网点布局进行分流，客户的聚集和黏性在不断被削弱。如互联网金融所青睐的普惠金融打法，等同是人海战术的翻版，体现出了关键性资源（渠道、活跃度和用户习惯）争夺与金融服务高度捆绑。

综上，从单一能力输出向“全流程”赋能拓展，如何挖掘自身数据积累优势，积极投身于金融生态的构建中，是传统银行避免被边缘化的关键能力。

一是主动介入“高频”场景产品开发，将“流量渗透”与“服务嵌入”相结合，重点识别客户有效触达、交互意图和体验反馈，以数据应用分析为基石，进行深度地流量梳理、盘活。

二是研用大数据进行全客户画像耦合，定向渠道推送、产品线投放、事件式营销等，构建不同关键描述的用户群，以增强客户体验舒适度为目标，打造与用户直连互动与双向驱动机制。值得一提的是，虽然目前生物识别、区块链、大数据和云计算等技术仍有待完善，“智能风控”的提法亦代表了一种未来应用前景，究竟成效如何暂时未置可否。

2、银行服务的价值归属。

一部银行演变的历史脉络，也是其公共服务属性逐渐强化的过程，其生产服务边界被不断塑造。在疫情恐惧中，网点被剥离了服务属性，零售指标增长几乎停滞；而互联网金融反而无关痛痒，其纯线上化的业务模式，在危机面前从容不迫。

两相对照之下，金融服务的属性是银行不可替代的优势，以公共服务平台的搭建为使命，才能以更低的成本输出来抢占市场。再以近段时间自助餐、电影院等消费为例，哪怕是随着时间平移，万众期待的消费盛况不会重来。所以，任何银行分类场景金融的孵化，都是以银行作为公共基建的一部分作依托，被压抑的客户需求偏好会因场景金融而觉醒，但只能是阶段性的反弹，而不可能爆炸式地增长。

在银行网点布局继续精简的过程中，加速营造了新的业态和场景。显然，网点的扩张、科技的发展不断赋予银行新的服务功能，资源和禀赋优势也因此而集中。为此，银行不仅受市场准入的保护，更是得到了政府的信用背书，近乎所以“大而不能倒”。

从动态角度来看，一切以流通为对象的交易行为和参与者，如便捷、低成本的客户资源和资金，这些都是银行在当下争夺的关键资源，最核心的焦点。另外，在流量分发、数据积累与分析、营销智能化、用户触达等时髦领域展开合作，提供技术、产品与服务的全面连接与赋能，也是银行必须协同进行的“自我革新”。

3、移动端入口的方法论。

自90年代末，中行、建行、工行等陆续推出网上银行，随后，各大商业银行进入电子化的发展阶段。截止2015年6月，5家民营银行获得银监会批准筹建，并全部拿到了开业批复，标志着我国银行业正式进入纯数字银行时代。

疫情的出现恰似一场“控制变量实验”，在线上渠道见长的互联网金融，以其高渗透的场景覆盖作为前提，将不同需求融入了平台，形成了自成一体的流量入口；前述优势的发挥也呈现为一种集聚效应，不仅丰富了数据流量的结构、质量，更是为深层次的用户群体分析奠定了基础。反过来，没有高频场景或社交圈作为抓手，手机银行app仍停留在基础功能领域。

当第一波90后进入而立之年，奔涌的后浪表达自己，拥抱世界。这也意味着曾被贴上许多标签的这一代，慢慢成为市场的消费主体，越来越适应数字化的狂潮。为此，银行业正面临人口统计上的双重挑战，衰老与年轻俱在。在这样一个时代，银行与客户间的关系变得“忽远忽近”，关于银行服务的体验，则不太有吸引力，没有形成理想的纽带状态。

回过头来看，主流的银行APP在功能上几乎如出一辙，甚至是很难发现彼此间的差异。基本上是以渠道整合为接口，拿来主义的复制，可替代性强。这并非是一种开放连接的方式，更谈不上做到千人千面。

倘若要实现“一机在手，天下我有”的愿景，如何破解手机银行APP千篇一律，活跃度不高的尴尬？

一是要建立用户思维，在APP基础模块功能上支持自定义功能纬度，允许极简界面等个性化布局，让客户从功能界面、“颜值担当”上享受独特体验；

二是根据客户画像筛选，定向推送应用场景，变多纬生态打法为精准引流，沉淀用户粘性，稳定月活量。

三是持续优化APP使用功能，由线下业务渠道实现向线上APP过渡延伸，以手机银行作为线上运营的载体，从获取新增客户转向精耕细作。未来几年，手机银行APP将会是“亮眼”的必争之地。一部手机，就可以把开放银行带回家。

4、再议考核指标的机理。

一家银行的经营变迁既会受掌舵人左右，同时也是组织理性的集体表达。反观，中小银行的经营决策权集约度较高，其载体、规模和市场覆盖面有限。对于经济体量、市场容量的估算，以及政策行情的聚拢程度，产业链的发展预估等等，这些都会成为年度指标下发的依据。

而随着今年一季度整体市场的凉凉，多少有点“颓丧”。那么，指标的下放究竟是以什么样的依据呢？事实上，在强总行弱分行的体制下，年度指标划拨层层分包，以锦标赛的方式进行排名竞争。与薪酬、人事激励捆绑，一线行长摇身一变“包工头”，这种压力传导的方式缔造了总分行体制。下级面对上级，是必须全部服从的跟班小弟，但又不具备足够的谈判能力；而各平级之间，在完成目标的动力下，横向间竞争大于合作。

5、“灰色地带”的行动策略。

一般而言，下沉市场最为重要的不是布局，而是对整个客群进行准确解读。针对下沉用户，其主要具有如下特征：处在明显的熟人社会氛围内；对价格高度敏感；闲暇时间相对较多；行为偏好上集中等。

对此，靠下沉市场崛起的拼多多、快手和趣头条等巨头，甚至还包括wifi万能钥匙、水滴筹、今日头条等，其瞄准的都是空白区域，在蓝海中一较长短。“下沉市场”背后的逻辑——渐进而温和地调整战略渗透，而非予以颠覆。这种“灰色地带”所追求的增长目标，既是“未来的趋势”，也是“过去的返照”。不求“毕其功于一役”，而是以渐进主义寻求优势的运动。通过“下沉”竞争融入县域空间，做好底层金融服务，吸收存款、增加贷款的可获得性，是区域性银行下沉市场的真实目的。

宏观上看，根据行政区划以及客群市场情况，从整体上来说，下沉市场分别对应着“县域金融”与“普惠金融”两个层面，既有交叉重叠，又略有异同。其中，县域金融客户大多属长尾客群，胜在量大。

事实上，我国的县域金融处在特殊的场势下，不妨参照国有大行农行“三农金融事业部”管理架构，农行在管理边界、组织架构、治理机制和管理机制等方面，完善差异化政策、优化信贷政策体系、提高风险管理水平和激发县域人力资源潜能，面面俱到。单论网点规模及覆盖面，国有大行在下沉市场的实体优势一时无两，特别是用比中小银行更低的价格获客。对于后进入市场的追逐者来说，的确是夹缝里求生存。

在金融脱媒加剧、客户分流的背景下，从“重资产”转型“轻资产”，从高风险承担转向低风险承担，是近年来银行剥离窠臼的大趋势。从这点意义上来说，往下沉市场进军则提高了重资产比例，当金融同业都将业务“下沉”到最底层时，中小银行愈发艰难。

因此，在俯低身姿下沉市场时，一定要提升银行声誉，扩大价值创造能力。值得借鉴的是，可考虑着眼下沉市场（主要是县域一级），设置独立并行的管理机制，以异地分支行为创新平台，积极营销产业园区、专业市场、特色产业和政务民生等场景项目，对“小、碎、细”的项目集中管理，为小微企业提供方便快捷的信贷支持。专注服务目标梯次客群，以提升综合收益为目标，提供更加精准的金融服务。

尽管前路坎坷，或悲或喜。不论如何，我们仍然庆幸：这毕竟是一个野花盛开的年代。

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