一将无能，累死三军：给管理者的7个建议

一个团队能否成功，很大程度上取决于领导者的智慧和能力。

一将无能，累死三军。没有平庸的团队，只有平庸的管理者。

所以，要带好团队，管理者的认知、专业素养与能力，至关重要。

今天，我将分享7个思考。希望对你有启发。

01

不要做房间里最聪明的人

很多管理者有一个毛病：什么都要自己说了算，什么都要比别人强。

开会的时候，他第一个发言，最后一个拍板，中间所有人的意见都被他否掉。团队提一个方案，他挑出十个毛病；下属做一个决策，他推翻重来。

久而久之，团队就不说话了。反正说了也白说，反正你最聪明，那你自己干好了。

我想告诉你，一个管理者最大的失败，就是成为团队里最聪明的人。因为这意味着，你招的人都不如你，你的团队天花板就是你的天花板。

真正厉害的管理者，是让团队里的每个人都比自己在某个领域更强。你招一个技术大牛，他技术比你强；你招一个运营高手，他运营比你懂。你不需要在每个领域都最强，你只需要把这些比你强的人组织起来，让他们朝着同一个方向使劲。

乔布斯说过一句话，我特别认同：“我们不招聪明的人然后告诉他们怎么做，我们招聪明的人，让他们告诉我们该怎么做。”

很多管理者不敢招比自己强的人，怕什么？怕被取代，怕镇不住，怕面子上过不去。这是格局太小。你招的人越强，你能做的事就越大；你的团队越厉害，你的价值就越高。

所以，不要做房间里最聪明的人，要做那个让聪明人愿意为你干活的人。

02

单向门，双向门

管理者每天要做无数决策。很多人做决策，要么太草率，拍脑袋就定；要么太纠结，磨磨唧唧半天定不下来。

亚马逊创始人贝索斯曾提出了一个“单向门/双向门”决策理念。

他认为，这世上有两种决策：

第一种，是单向门。就是那些不可逆的、后果严重的决策。比如公司并购、重大投资、核心架构调整。

这些决策一旦做出，就很难回头，或者回头的代价极大。对于这类决策，要慢、要慎重、要充分论证。

第二种，是双向门。就是决策错误的代价不那么高，哪怕错了，还可以随时再撤销或更改。

比如试一个新渠道、上一个新功能、调整一个流程。这些决策即使做错了，也可以很快纠正，损失有限。对于这类决策，要快、要果断、要敢于试错。

其实，在工作中，大多数决策都是双向门的，是可改变的、可逆的。

问题在于，很多管理者经常把“双向门”当成了“单向门”。做一个很小的决策，也要反复开会、层层审批、拖拖拉拉。结果错过了最佳时机，耗费了大量精力，最后什么都没做成。

一定要记住，60分的行动，胜过100分的空想。再糟糕的决策，也比没有决策好 。

03

你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个人

很多管理者有一个误区：我花钱雇的是员工的能力，他把活干好就行了，别的我不管。

所以他们只看结果，不看过程；只看业绩，不看人；员工状态好不好、家里有没有事、情绪对不对，一概不关心。觉得那是员工自己的事，跟工作无关。

但正如德鲁克所说：你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个人。

什么意思？你不能只把员工当成“工具人”，只关心他的手做了什么，而不关心他这个人本身。

一个员工，家里老人生病了，他上班能不分心吗？一个员工，最近状态低迷、情绪低落，他的产出能不下降吗？这些都是人的一部分，你回避不了。

很多管理者看到员工状态不对，第一反应是批评、是施压。但员工有血有肉有情绪。你越压，他越抵触；你越不关心，他越没动力。

真正厉害的管理者，会把人当完整的人来看。他会关注员工的状态，会在员工遇到困难的时候拉一把，会在员工情绪不对的时候聊一聊。

状态是第一生产力，人的状态好了，工作自然就顺了。

所以，我常讲，管理的本质是管理人，管理人的前提是理解人。你不理解一个完整的人，你就管不好他的手。

04

揪头发、照镜子、闻味道

这是阿里管理三板斧里的三个词，我觉得特别好，今天分享给大家。

揪头发。什么叫揪头发？就是你站在一楼的时候，要被人揪着头发往上提，提到三楼、五楼、十楼去看问题。站得高，才能看得远、看得全。

很多管理者做决策，只看自己的一亩三分地。销售只看销售，产品只看产品，技术只看技术。你站在自己的部门看问题，看到的永远是局部。

揪头发，是为了让你思考和思维的层次能够更上一层，站在老板的位置思考问题，看见完整的大象，而不是大象的一部分。

照镜子。人一旦有了权力，可能就会听到很多赞美的声音，而照镜子，可以让你看清楚自己。镜子分为三面，除了照自己，也是做别人的镜子，还能照自己的内心，让你自己不断思考。

闻味道。就是你要对团队的氛围、状态、文化，有敏锐的感知。就像你的鼻子能闻到空气里的味道一样，你要能“闻”出团队最近有没有问题。

团队最近是不是士气低落？是不是有小团体？是不是有人在传播负面情绪？是不是大家不敢说话了？这些东西，不是靠报表和汇报能看到的，而是要靠你用心去感受。

当你发现团队“味道不对”的时候，要及时调整，不要等到问题严重了才去处理。

揪头发，让你有高度；照镜子，让你有深度；闻味道，让你有敏感度。

05

索求回报，是管理者最大的心魔

很多管理者带团队，有一个心结：我对你这么好，给你机会、教你东西，你就应该对我忠诚、好好干。一旦员工没有达到他的预期，或者离职了，他就觉得被背叛了、心寒了、付出不值得了。

这种心态，是管理者最大的心魔。

为什么？因为一旦你开始索求回报，你的管理动作就会变形。你培养一个人，不再是因为他值得培养，而是他懂事、听你的话。

再给你讲一个故事：我曾经亲自带过一个人，那真的是把对方当宝贝，每天手把手地培训他，恨不得把所有的东西都教给他。可即便这样，这个孩子最终还是离开了。

这个事情，对我的打击很大，明明付出了很多，最终还是会被辜负。

不过，我很快就和自己和解了。我意识到，人心都会变，带人的最高境界是不求回报。当你要求回报的时候，你会对人性很失望。当你放下执念，不求回报的时候，你有很多意外的惊喜。

我离开阿里十多年了，我很多下属也都坐到了很高的位置，但他们每年都记得给我送礼物，我们还能在一起吃饭喝酒。

所以，我培养一个人的时候，我不期望他会回馈我，我付出就可以了，抱着这样的心态就会舒适许多。

06

打胜仗，是最好的团建

对管理者而言，凝聚人心是很重要的，也是最难的。

很多管理者会通过吃吃喝喝的团建和下属消除隔阂，拉进距离。

但是，任何没有化学反应的团建都是无效的团建。

所谓化学反应，不是别的，而是心灵的碰撞。让团队成员共同经历一些事情，进一步沉淀感情，凝聚力自然而然就有了。

在我看来，打胜仗，是最好的团建。

人是一种“情境动物”，如果一个人迟迟没有成功，那久而久之他也会渐渐丧失斗志。

所以，好的管理者，不会半年憋一个大招出来，偶尔“成功”一次。

他们会把控胜利的节奏，带领团队从一个胜利走向另一个胜利，从困局中走出来。

记得我们以前，会设置很多小的里程碑式战役，比如月初破蛋战役。

我们会将业绩目标，拆分成若干个节点，每攻克一个节点，大家就坐在一起小小庆祝一下。小胜利的积累，往往能帮助团队保持持续的动力和士气。

战友情往往是最牢固的， 当大家在一起经历过了枪林弹雨，感情会变得融洽，还树立了信心，并且对下一个目标抱有期待。

所以，好团队都是打出来的，当团队从一个胜利走向另一个胜利时，凝聚力就长出来了。

07

领导力不在于怎么说，而在于怎么做

我见过太多管理者，嘴上说得天花乱坠，实际行动却一塌糊涂。

他们漂亮话一大堆，什么愿景、使命、价值观，什么客户第一，什么拥抱变化。但一到自己做事的时候，全不是那么回事。

这种言过其实的管理者，永远得不到真正的尊重。

正如德鲁克所认为的那样，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果。

一个人有没有领导力，关键不在于你怎么说，而在于你怎么做。

俞头说过这么一个故事：他刚加入阿里的时候，听马总在台上吹牛，他听不下去，就从后门溜出去跑业务了。

可是，一年后，马总开会时，他是连尿都憋住，因为马总讲得每一句话都实现了。他信任马总说的一切。

绝大多数人，都是先看见，再相信。他们看见了结果，获得了自己想要的东西，比如收入、荣誉感、成长，然后才选择信任你。

以身作则胜千言，这也是领导力的基石。要求下属做到的，你自己要先做到。你要求团队准时，你自己就不能迟到。你要求团队敬业，你自己就不能摸鱼。你要求团队有担当，你自己就不能甩锅。

所以，很多管理者问我，怎么提升领导力？我的回答永远是：先把你自己做好。你自己做到了，不用你说，团队自然会跟上来。你自己做不到，说破天也没用。

最后，总结一下：一将无能，累死三军。管理者的能力，决定了团队的上限。说到底，你管理的对象，是别人，但你修炼的课题，永远是自己。你自己修好了，团队自然就好了。

与所有在路上的管理者，共勉。

本文来自微信公众号“张丽俊”，作者：张丽俊，36氪经授权发布。