便利店的生意，正在被零食店抢走

“零食有鸣便利店开出来了，这里赵一鸣的门店里也已经开始卖烤肠蛋挞了，水饮还比我这里便宜，也就烟酒还能卖点量，生意真的没法比……”

这是我们在走访市场时，听到华南的便利店加盟商老板最真实的无奈。

有不少便利店老板反映，附近开的零食店，和最初开业相比，现在已经有三分像便利店了。

图注：实拍门店，正在越来越像便利店的零食店

零食店正在便利店化，趋势不可逆

零食店对便利店的影响，正在发生质变。

零食有鸣切入便利店赛道，区域零食店纷纷如此，门店形态、货盘结构甚至选址逻辑都全面向便利店靠拢。

“零食有鸣在我们这边近3个月开了很多便利店，开店选址要求基本都是按照便利店的逻辑来操作的。”一位华南便利店老板向我们透露。

图注：目前市面上，各家零食店开设的便利店模型

不再是简单的零食店，而是对标便利店做全品类覆盖。

当零食店货盘从休食水饮延展到短保品、基础热食甚至小酒，它本质上已经开始像新物种进化。

更可怕的是，零食店对于便利店，部分地区，目前已经具备了足够甚至更高的门店密度。

鸣鸣很忙门店突破3万家，好想来紧随其后2.7万家，其体量如果单独和便利店玩家相比，已经是仅次于便利店第一美宜佳的存在。

门店多，意味着消费者到零食店买东西的便利性已经不差于便利店。“随处可买”已经不是便利店的独家优势。

不仅如此，零食店还可以把同样的东西卖得更便宜。

图注：便利店客单价远高于零食店，摘自招商证券《量贩零食店：乘风性价比，爆发正当时》

“很多客户来买烟的，都能看到手里拎着零食店的袋子，现在这个环境，大家是愿意图便宜多走几步路的……”一位做了快10年便利店生意的加盟商老板和我们分享。

当门店密度比你高、价格便宜至少30%的业态开始做你的生意，便利店空间被压缩只是时间问题。

但从整体看，中国零食店仅有8-10万家，而便利店有35.2万家。这个规模数量级的差异，必然决定零食店为了扩张，会尝试便利店化，以此在存量市场找到更大的发展空间。

便利店被困在自己的毛利结构里

便利店贵，不是新话题。贵的原因是毛利结构，也不是新话题。

便利店门店毛利普遍在30%-40%，中间涉及账期问题经销商服务又要加价15-25%，但零食店选择“平价快周转+厂家直营”，整个产业链只要30%-40%。

这个毛利结构的差异，源于发展时代的差异，是发展阶段造就的困境。

便利店进入中国，正值零售环境的上行周期，构建了符合上行周期趋势下，完整的定价体系和毛利分配模型。

便利店强调“便利溢价”——离消费者近、24小时营业、即时满足，所以接受更高加价率。

但当消费者开始变得价格更加敏感时，这个溢价逻辑就被打破了。

当零食店用更低价格把便利店大部分货盘重做一遍时，消费者发现：同样的东西走几步到零食店便宜那么多，为什么还要去便利店？

数据也印证了这一点。根据《2026年中国便利店发展报告》，便利店的客流和客单价持续双降，消费者正在用脚投票。

图注：便利店客流、客单持续下滑，摘自毕马威《2026年中国便利店发展报告》

更残酷的是，便利店并非不知道自己贵，而是更有可能不知道该怎么办。

近三十年发展已形成整套固化体系——从选址、运营、供应链到人员配置，所有环节导致的结果是“高毛利、高单价”，且有大量的供应商账期压在中间周转。

零食店是经济下行周期诞生的产物，适应环境设计的就是“低毛利、低单价、高周转”模式。

要把毛利降下来，意味着整套体系推倒重来。

门店模型重测、货盘结构重组、供应链重构且最关键，要把供应商所压大笔资金退回——这是壮士断腕。

大部分便利系统的决策层既没决心也没底气：毛利一旦降，周转跟不上零食店，利润直接缩水不说，新模型可能被击穿。

所以便利店陷入死结：不改，等零食店慢慢蚕食；改了，可能死得更快。

便利店被逼餐饮化，但这条路并不好走

价格被零食店碾压，便利性被零食店追平，能做的只剩差异化竞争。

探索之下，我们可以看到，很多便利店正在向“餐饮化”靠拢。

道理并不复杂。零食店能覆盖的是标品零售，有标准化供应链可以厂商直供做到极致低价。但便利店有零食店短期难以复制的优势：鲜食和餐饮。

关东煮、包子、咖啡、便当、饭团……这些产品，便利店很早就已经在卖，只是需要把这种差异化能力放得更大。

即时加工商品的供应链和门店运营能力，零食店不具备，也不易快速建立。

自然，便利店会选择把宝押在“一日五餐”上。

图注：全家便利店的热气“小灶区”

“从去年开始，我们店就开始尝试增加了很多现制餐食，牛肉面、乌冬面、车仔面、馅饼、烤红薯……”一位华东便利店加盟商和我们透露。

便利店不再只是满足消费者“偶尔渴了买瓶水”的临时需求，而是要成为消费者的日常餐饮解决方案，提高进店频次和复购。

这个方向逻辑上成立——将消费者从“一个月来两三次”变成“一天来两三次”，单店客流和销售额自然拉升。而餐饮类的高毛利属性，也能在标品被分流的情况下保证整体毛利。

但从实际操作看，这条路远比想象中难走。

首先，餐饮化对门店运营要求是指数级上升的。卖一瓶水只需进货上架、消费者拿走结账，几乎无运营成本。但卖一份牛肉面，需要专人值守、定时补货、现场加工、管理保质期、处理临期损耗。

增加品类能提高毛利，但配套成本同步上升，净利率能否提升需要精算。

其次，一日五餐要求便利店在五个时段都有有竞争力的产品供给。早餐包子饭团，午餐有便当热食，下午茶咖啡烘焙，晚餐快手简餐，宵夜关东煮小面……每个时段定位、供应链、运营节奏都不同，对鲜食研发、供应链整合和执行标准都提出极高要求。

国内大部分便利店能做好两三个时段就不错了。想要真的做好覆盖一日五餐，难度可想而知。

第三，餐饮化的核心壁垒是产品力，这是所有零售企业最大的挑战。过去鲜食更多是"有就行"——关东煮好不好吃不重要，重要的是半夜解决温饱。

但把餐饮作为核心竞争策略，消费者就会拿便利店餐食和专业餐饮店比较。包子比不过路边早餐店，便当比不过外卖，咖啡比不过瑞幸——替代选择一多，吸引力大打折扣。

便利店要真正在餐饮化上有竞争力，需要在鲜食产品上持续投入研发，做到不输专业餐饮店。背后是研发团队的持续迭代……投入之大、周期之长，不是所有便利店都玩得起。

所以便利店餐饮化，方向是对的，但能不能落地执行到位、构建起真正竞争壁垒，目前还是一个巨大的问号。

写在最后

零食店的便利化，本质是零售效率升级对低效率业态的降维打击。

餐饮化是便利店为数不多的突围方向，但它要求从“便利零售商”变成“便利餐饮服务商”。

能不能走通，取决于谁能在便利和好吃之间，打出模型，找到让消费者愿意天天来的平衡点。

至于最后有多少区域便利店玩家能走出这条路，我们也期待找到答案。

本文来自微信公众号“新经销”，作者：张振宇，36氪经授权发布。