中国企业出海的历史机遇期，四个思维有待升级

有一颗好奇好学的初心，有一念务实求解的追求，有一个戒骄戒躁的态度，有一份平等交流的真诚，有一腔共同探索的热忱，有一片求同存异的宽厚，才能打造出中国企业和品牌在国际上持久而坚实的地位。

中国改革开放以来的近半个世纪，发展令世界瞩目。14亿人口全面脱贫，国民生产总值赶超美国，经济模式从进口转向出口，迅猛的发展速度令人惊讶。相对而言，近10年间，美国的经济增长缓慢，政治舞台失去平衡。欧洲的支柱产业屡遭重创，经济萎靡不振。新冠疫情造成的全球供应链失联，日益加剧的政治分歧和日渐紧张的地缘局势，导致区域保护主义抬头、民族主义情绪高涨，全球经济体继续分化与重组。

美国超级大国的领军位置开始动摇，连续和单方面的关税决策调整使很多国家和地区对美国产生怀疑，开始重新审视自身与美国的经济关系。欧洲各国和加拿大在达沃斯峰会上的陆续表态标志着这一趋势官方化的开始。这样的宏观环境给中国提供了加速增长的机遇和舞台。

正如苏轼所言：“来而不可失者，时也；蹈而不可失者，机也。”这一难得的窗口，正是中国企业奋斗多年翘首以盼的历史机遇。虽然国际形势看似时机正好，中国企业的成功案例已相当丰富，但正在我们期冀更上一层楼的时候，却开始遭遇重重阻碍。美国对中国的关税压制，对电子科技的封锁阻隔，对新能源的掉头放弃，以及欧洲对其核心传统工业的保护，都给中国企业的进一步发展蒙上了层层阴影。

希望仍在，但路途艰辛。

科学研究一再表明，成功的转型从来不是一条直线，关键在于在转型过程中持续学习，不断突破既有的思维定式。基于对不同国家企业出海历程的观察与研究，我尝试梳理并探讨中国企业出海时的几项重要假设，并提出新的思路，以突破这些思维可能带来的局限。

［ 本土的，就是世界的？］

出海新思维一：

本土的，适应真正需求，才能成为世界的

“本土的，就是世界的”这一思维听起来不仅很正确，而且独有见地！毕竟现在很多国际品牌都是源于本土创新，美国的可口可乐、麦当劳、苹果公司、好莱坞电影等等，无一不是这一思维的绚丽展示。只要把这一命题延伸，中国的，也应该是世界的。

这种延伸是否正确呢？

要真正了解这一思维的深层含义，需要将其放在历史背景中加以审视。美国的发展很大程度上得益于一战、二战之后的全球经济复苏。20世纪50年代，战后世界满目疮痍，百废待兴，英国日渐衰弱，欧洲开始深刻反思。在这样的政治经济格局下，美国提出以科技推动生产力发展的主张。

这一发展理念恰好回应了当时物质严重匮乏，战后生活水平低下的现实需求。然而，与急需推进的工业化大生产形成对比的，是劳动力市场的持续短缺。女性因此大量进入职场，又对家庭生活方式提出了新的要求。由此，快餐文化迅猛发展，消费主义逐渐成为主流，汽车也成为中产家庭必备的交通工具。这一系列变化，本质上都是为了满足大众市场从无到有的增长需求，而美国产品也顺理成章地成为国际市场的亮眼宠儿。

美国是产品在先，故事在后。与美国消费理念并行的是美国倡导的文化意识。与英国和欧洲的传统王权文化不同，美国文化建立在自由民主的信念之上，以提倡个人精神与个性发展为基调。这一切都与美国产品的理念相得益彰，形成了完整的全球输出体系。

相比之下，中国企业的出海则面对诸多挑战。当前，美国、英国和欧洲市场已相对成熟，从无到有的消费阶段，正逐渐转向更加理性和审慎的消费模式，重复美国早期的产品策略，在发展中市场或许仍能奏效，但在成熟市场中则难以实现有效渗透。同时，中国品牌仍背负着生产经济时期遗留的历史负担，难以完全摆脱“低价低质”的刻板印象。这就意味着，如果仍沿用美国的全球输出逻辑出牌，中国企业很可能居于美国主导体系的阴影之下。

中国产品的优势在于迅速迭代更新，充分适应个性化市场。中国电车的成功便是得益于这一本土竞争的历练过程。比亚迪、吉利、小米和蔚来等品牌就是通过对中国市场和用户群的深度了解重新打造了电池科技以外的各项技术，比如整合底盘和数字驾舱，也实现了与数字化生活平台的无缝链接。

如果能将这一套攻略灵活运用于深刻了解国外各个市场的消费需求，而不是简单地重复相同的营销策略，那么中国产品也能打出国际知名的品牌。

在这一方面， 日本品牌的成功就不仅是本土产品的输出，还是日本文化与当地需求的巧妙结合。在20世纪七八十年代，日本汽车进入美国市场时，正值美国国内汽车品牌如雨后春笋般层出不穷，欧洲品牌也拓展到了美国。不同于德国品牌总部至上的策略，丰田充分研究了解市场，小到美国规格的加大饮料杯架和车座尺寸，大到车身外观设计和营销派对，日本品牌在精准定位美国市场消费理念的基础上，叠加日本产品过硬的质量和精巧美观，使美国消费者在与本土产品对比时，只看到更多实惠而无须权衡取舍。

目前，国际市场正日益走向细分，这一趋势推动国际品牌不断加深对用户需求和市场特质的理解。以欧洲为例，其市场并非单一一致，而是呈现出明显的差异化特征。南欧与北欧同样讲究生活方式，但消费行为差异显著：北欧侧重简约与实用，南欧则强调情调与文化。与此同时，东欧市场更接近发展中国家，期望物美价廉、快捷方便。德国和法国的消费心理依然很传统，主要考量质量与设计。英国则呈现出代际差异——传统消费者偏好经典风格，而新生代则更追求另类与个性彰显。

新生数字品牌由于有数据加持，更容易理解细分市场。比如法国的拼车平台BlaBlaCar在创业初期就针对欧洲的多元化市场提出了并购增长的理念，在进军欧洲每一个新市场前都在总部建立一个独立团队，从本地市场雇用核心人员，历经数月采集市场信息和用户模型，打磨产品设计和营销方案，以便更好地将其数字产品有效落地。

新一代消费者在关注实用性的基础上，更注重情绪价值，个性化、多样化和差异化也渐渐进入主流。中国是大规模个性化定制的领先市场，具备重新定义“中国制造”的能力和话语权。因此，我们需要更新既有思维：本土的，适应真正需求，才能成为世界的。

［ 标准模式，覆盖全球？］

出海新思维二：

核心模式，平行市场战略，才能覆盖全球

标准模式在全球的成功，也得益于一批美国代表性品牌的推动。麦当劳、通用电气、劳斯莱斯等企业都沿用了这一经典模式。在百废待兴、消费需求膨胀的20世纪五六十年代，加盟店模式能最大限度地实现规模扩张和市场占有。例如，可口可乐将浓缩配方提供给各地加盟的罐装企业，由其调配和加碳后在各个市场销售，营销仍然由总部控制。大部分民用汽车品牌都依托一级、二级供应商供货，使用类似的框架平台，最大限度地提升产量、降低成本。

这种战略能最大限度地实现规模效益，契合当时消费经济快速增长的阶段。但到20世纪末，高度标准化的模式已开始面临挑战。同为快餐，麦当劳进入中国市场后的最初几年增长相对缓慢，而必胜客和肯德基则选择了不同的开拓模式，较早将本地饮食元素纳入产品体系。海鲜比萨、新奥尔良烤翅等产品都是美国本土没有的新花样。

进入21世纪，这两种战略的比拼更是层出不穷。针对苹果的全球统一模式，三星采用了更加适应本地市场、面向不同消费层级的适应模式。这一模式虽然引入更多的复杂性，但与各区域市场的契合度更好，也更能促进产品的迭代更新。时至今日，苹果在高端手机市场独占鳌头，而三星则保持了在中端及大众市场的主导地位。

类似地，海尔和美的在家电领域稳步增长，成功将中国品牌推向国际舞台。不过，海尔并购通用电气家电公司、美的收购德国机器人行业先锋库卡之后，都并非一帆风顺。部分原因在于市场模式的不同。海尔“人单合一”的基础是数十年积累的用户数据，而通用所在的美国市场，用户数据主要由销售渠道和建筑商掌握；在欧洲市场，则受到更为严格的政策管控， “人单合一”的大战略必须根据市场的结构特征进行调整，才能真正有效落地。

美的在国内的成功，很大程度上得益于其与供应商及客户之间的密切协作，通过持续创新不断贴合客户及市场的真实需求。相比之下，库卡德国总部则以技术与质量为主导，产品更新周期较长，规格与标准的要求更高。为适应中国市场，美的建立了相对独立的库卡中国，以加速产品迭代并推动面向客户的定制化开发。

在21世纪，要称霸国际市场，必须明白没有单一的全球市场，企业需要在生产环节设定多线平行战略，对市场进行归类，然后逐一渗透。成功的关键是要进行多线突破的全局规划。

发展中市场的战略重点在于增长速度，增幅需要高于市场平均水平，同时强调开拓创新、联动基础设施建设，合作打造市场规则。在这一类市场中，出海企业主要是与快速跟进的本土品牌竞争，核心目标是实现快速增长并获得即时收益。由于这些市场与中国市场契合度高，因此容易成为多数中国企业出海的首选区域。但需要注意的是，这类市场的国际认可度相对较低、波动性大、风险水平也比较高。

成熟市场的战略重心则在于市场份额，更强调合规经营、稳步推进以及耐心资本。其典型特征是早投入，晚收益。在这一类市场中，出海企业需要投入大量时间与精力，深入了解市场特质、政府理念、政策导向与管控机制，并与已经建立优势的成熟品牌竞争。由于这些市场与中国市场契合度低，因此容易被中国企业忽视或者延后布局。然而，这类市场高度规范，在国际体系中拥有高认可度，波动性小、风险可预见，也因此成为企业长期全球化布局的必经之地。

全球战略讲究早布局，布全局，有侧重，有步骤。切忌蜂拥而上，拔苗助长，顾此失彼。因此我们需要更新思维：核心模式，平行市场战略，才能覆盖全球。

［ 是时候，讲中国故事？］

出海新思维三：

抓住机遇，了解世界，才能讲“好”中国故事

历经百年风雨与艰难积累，中国重新在世界舞台上获得了更大的话语权。关键不在于是否发声，而在于如何以更有效的方式表达。文化输出，要靠拉动而不是推动。殖民时期的英国，曾在全球强势推广英帝国文化，但这种粗暴的文化输出如今引起了反噬。如前所述，美国在过去半个世纪看似在力推美国文化，但其实是在巧妙地将物质、心理和生理需求，附着于产品与科技，变为消费者口口相传的“美国梦”奇迹。

再看韩国近20多年的文化输出，其路径与美国颇有异曲同工之处，很值得借鉴。从电子科技到服饰设计再到影视艺术，韩国没有刻意提升本土文化的价值，而是通过吸收国际上的成功经验，走出了一条“先模仿、再融合、后升华”的路径。从学习好莱坞、HBO（家庭票房电视网）和Netflix（网飞），到升级本土韩

剧，从借鉴欧美偶像组合到打磨本土特色团体，历经多年努力，韩国最终打造出韩版街舞、韩剧与韩团的全球影响力。“防弹少年团”和《鱿鱼游戏》的成功不是推动，而是潜移默化、多年拉动的结果。

韩国故事的成功秘诀在于：保持本国特色的核心，沿用国际市场的叙事方式，塑造多维且统一协调的生态系统。韩团保持了韩国文化的唱跳核心，而在形象包装、舞美设计和市场营销上紧密贴合英美模式。这一最优差异性（optimal distinctiveness）的战略，极大地加强了与西方消费者的亲和度，达到了潜移默化的效果。

三星同样运用了这一思路，无论是广告表达、营销渠道，还是展会布置，都以欧美标准展示自己国际品牌的定位。持之以恒，在国际舞台上，三星、丰田和苹果、奔驰一样，已经不再狭隘地与某一国家的文化捆绑，而是利用其世界品牌的平台代言民族文化。

同时，韩国和日本利用多个品牌从多行业、多角度塑造统一的文化形象。日本的动漫、游戏、日用消费品、食品、电子产品和汽车，都在讲述一个精致、细致和极致的故事。这些特质与其他文化对日本的刻板印象高度一致，形成了一个完美的文化故事体系。与其类似，韩国的嘻哈、街舞、电影电视、电子产品和时尚品牌也在讲述一个创新、干练、追求完美的故事。这些文化故事最初借产品传播，经过多年积累和升华，开始促进产品的推广和企业的发展。

相对日韩和美国而言，中国故事确实不好讲。低价、高产、多元化、强竞争、快速行动力，这些在国内市场充分奏效的竞争法则，在国际市场上容易被误解为压价、低质、无合规、充斥市场、缺乏稳定性。再加上语言壁垒、文化隔阂、经济体制差别和意识形态的不同，都增加了中国故事在国际舞台上亲近的难度。中国企业在国际市场上的相互竞争，也在一定程度上加深了外界理解中国故事的复杂度。强行以中国形式讲中国故事，在民族情绪高涨、经济形势低迷的今天，有可能引起反感。

二战后的德国也面临过很大的挑战。经济濒临危机和国际抵触情绪让德国故事成了避讳。但深刻的反思让德国工业清醒地意识到，德国品牌的坚强内核是过硬的质量和坚持创新，与文化适度剥离但与美国的叙事方式接轨，使德国企业能够重新在国际舞台上塑造其工业品牌。这一过程也让诸如奔驰和西门子在内的德国品牌深度认知自身的核心价值所在。

如今，在风波迭起的国际市场，中国品牌如何破局？只有先了解世界，才能建立信任的根本，中国的故事要以国际化的方式来讲述。深度聆听，才能真心了解区域市场。这就要求中国企业有好奇心，有谦虚的态度，有换位思考的格局，有悉心聆听的能力，在讲自己的故事之前，真正体会别人想听什么，需要听什么，想怎么听，以前听过什么，别人讲过什么，有什么局限，有什么困难。这样才能与听故事的人产生共鸣，与故事里的人实现共情。

中国文化与世界叙事的结合才是说服的核心。中国故事的成功关键在于“好”字，而不只是“讲”字。因此我们需要更新思维：抓住机遇，了解世界，才能讲“好”中国故事。

［ 发展是硬道理？］

出海新思维四：

发展是硬道理，品牌是核心力

中国在过去的60年里发展迅速，成为全球瞩目的增长中心。但长期保持又快又好增长何其困难。随着中国经济向成熟期缓慢过渡，增长速率减缓是必须接受的挑战。

增长速率减缓正好提供了反思和深思的机会。在这一时期，速度与素质的平衡是关键。美国、德国、法国、日本和韩国都经历过同样的历史时期，帮助这些国家形成了准确且独特的消费品定位。

在日本汽车家电冲击美国市场的20世纪70年代，日本没有完全照抄美国或者德国，而是在学习领军者的基础上探索自己的出路。德国消费品质量高，但成本也高。美国消费品造价低，但质量也差。通过对自身文化与行为方式的探讨，日本企业把福特的精益生产升华为“改善法”，把西方对生产步骤的规范与东方的集体主义思想相结合，打造了一套高效率、高质量、低成本的制造模式，从而塑造了日本品牌的核心价值。

同样地，在上世纪八九十年代，在意大利品牌趋于美国化，沿袭美国经营模式拓展到中档甚至大众市场时，法国奢侈品牌耐得住寂寞，不刻意追求短期增长，终于历经时间考验，锻造并捍卫了自己的高端定位。

中国品牌的核心概念和消费者定位尚未完全形成，在继续寻求发展的同时，要将标准从单一的增长率放大到有质增长，将眼光从短期放长远。中国品牌的可持续发展不仅需要冲破历史遗留的刻板印象，更需要软跟进，对自身的核心竞争力进行深刻反思和沉淀，开始打造长期稳定的新定位和新形象。

谦谦君子，深深底蕴。中国文化在国际上享有以静制动、厚积薄发的声誉。面向未来，全球品牌的格局仍在持续演变，且不存在一种可以被简单复制的成功模式，这给了中国企业及品牌一个重新定位自己的机会。这样的时代机遇千载难逢，那些有明确自我认知与长期定力的企业终将脱颖而出。

在现阶段这个重要的发展时期，中国企业应当保持更加清醒的头脑。因此我们需要更新思维：发展是硬道理，品牌是核心力。

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中国改革开放将迎来半个世纪的纪念，如果过去的50年是学习模式打开的迅速增长，那么未来50年，中国企业需要创新模式和成熟管理营造的稳步经营。历史经验必须参考，但不是蓝本；成功案例必须借鉴，但不能照搬。新的发展阶段要求每个国家重新定义发展之路，中国企业也正待走出自己的特色和坚持。

有一颗好奇好学的初心，有一念务实求解的追求，有一个戒骄戒躁的态度，有一份平等交流的真诚，有一腔共同探索的热忱，有一片求同存异的宽厚，才能打造出中国企业和品牌在国际上持久而坚实的地位。

“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平。”张载横渠四句，与君共勉。

作者简介：林成义是欧洲工商管理学院（INSEAD）战略学副教授。

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：林成义，编辑：廖琦菁，36氪经授权发布。