团队管理的6个第一性原理

经常有管理者对我说，带团队太难了，自己越来越累，团队越带越散。

究其原因，缺的不是管理方法，而是没有看透本质。

我之前分享了工作中的第一性原理。所谓第一性原理，就是回归事物最根本的真理，然后从这个真理出发，推导出一切解决方案。

今天，为你分享团队管理的六个第一性原理。

01

目标的第一性原理：聚焦而非罗列

目标，是行动的指南针，是工作的方向。

然而，很多管理者在带团队时，最大的误区，不是没有目标，而是目标太多。

他们习惯给团队罗列一大堆工作指标，既要业绩增长、又要优化流程、还要维护口碑、同步开拓新业务，看似面面俱到，实则分散精力。

员工被繁杂任务裹挟，分不清主次，每天忙碌奔波，却拿不出核心结果。

目标的第一性原理，不是“罗列目标”，而是“聚焦目标”。

什么是聚焦？ 就是在特定时间段内，整个团队只为一个最核心的目标投入绝大部分资源，砍掉无关紧要的琐事，弱化锦上添花的多余动作。

人性本身精力有限，团队资源永远稀缺，人力、时间、成本都不可能无限供给。

多点发力的结果，必然是全线平庸；唯有单点聚焦，才能实现突破。

所以，优秀的管理者，永远懂得做减法。不要给员工堆砌十项任务，而是明确当下最重要的事情。

记住：目标不是越多越好，而是越聚焦越有力量。

02

沟通的第一性原理：对齐认知而非信息交换

我之前讲过，管理中80%的问题，都是沟通的问题。

为什么这么说？想象一个场景：

你是一个项目经理，你对设计师说：“这个按钮要做得更醒目一点。”

三天后，设计师交出了方案：按钮变成了原来的三倍大，还加上了闪烁效果。

但你却崩溃了：“我要的不是这种醒目啊！”

问题出在哪里？出在沟通的本质被误解了。

大多数人把沟通等同于“信息交换”：我说了，你听了，任务完成了。但信息传递了，不代表彼此理解了。同样一句话，领导理解的标准、员工执行的标准往往天差地别，这就是团队矛盾、执行偏差的根源。

沟通的第一性原理，从来不是信息交换，而是对齐认知。

什么是对齐认知？就是统一标准、统一逻辑、统一方向。不是确保我的话传到了你的耳朵，而是确保我们的思想同频，行动一致。

我举个例子，在和下属沟通工作时，聪明的管理者不仅要告知做什么，更要讲清为什么做、做到什么标准、规避哪些问题、达成什么结果。

这么做，就是为了对齐认知，避免理解出现偏差。

因此，沟通是为了解决信息不一致的问题，而有效的沟通，往往从对齐认知开始。

03

绩效的第一性原理：发展员工而非惩罚员工

提起绩效考核，多数人的第一印象是扣分、罚款、问责。

很多管理者把绩效当成管控工具，用来约束员工、处罚失误，他们对绩效的理解，仅仅停留在打分层面。

我见过太多的公司，一到了季度结尾打分的时候，就是让员工给自己打个分，然后领导再打个分，最后分一下钱就结束了，这样做没有发挥出绩效管理的价值。

绩效的第一性原理，是发展员工，而非惩罚员工。

绩效管理最重要的是通过辅导，帮助员工成长，让他成为一个更好的人，所以考评不能停留在表面分数，而是要深入到具体的工作表现和潜在的工作障碍中去。

因此，管理者要像剥洋葱一样深入业务，直至找到人的问题本质。

比如，员工的业绩不好，是由于资源匮乏、技能不足，还是因为工作方法不对？

绩效考评必须深入化，要从业务层层往下剥洋葱，不能蜻蜓点水，因为那样抓不到本质问题，绩效考评就变得没有意义。

考核只是手段，赋能才是目的。绩效的存在从来不是评价过去，而是发展未来；不是惩罚落后，而是帮助每个人变得更好。

04

授权的第一性原理：释放潜能，而非分配任务

许多管理者对授权的理解停留在“把任务分下去”的层面：你负责A，他负责B，各干各的。

但这是对授权最肤浅的理解，也是团队潜能无法释放的根本原因。

这种授权只是“分配任务”，它的逻辑是：我忙不过来，所以把我的工作分一点给你做。

员工感受到的是负担的转移，而不是信任的赋予。他只是在执行你的指令，用你的方法，达成你的标准。

授权的第一性原理，是“释放潜能”。

它的逻辑是：我相信你有能力独立负责这件事，所以我给你空间和权力，让你用自己的方式去创造，去达成甚至超越我们共同期待的结果。

为什么是释放潜能？当你只让人执行具体指令时，你只调用了他“手”的能力。当你赋予他完整的责任和空间时，他才会调动“脑”和“心”的全部潜能。

通常来说，正确的授权，包括5个步骤：

第一步，告诉他需要做什么事。这是布置任务。

第二步，让他重复一遍，对齐认知。

第三步，告诉他做这件事的目的是什么。这是让他理解背后的动机，理解得越深刻， 越能执行到位。

第四步，做这件事出现什么情况需要向你汇报，出现什么情况他自己决定。这是为了明确边界。

第五步，问问他对做这件事，有什么更好的想法和建议。这是为了激发他的主动性，培养独立思考能力。

真正的授权，是管理者对自己的革命。克制自己“插手”的冲动，你将不再拥有一支等待指令的“手”，而是培养出一群主动思考、敢于担当的“脑”。

团队的上限，从此被彻底打开。

05

责任的第一性原理：责权利对等

很多团队中的矛盾，都源于责权利不对等。

比如，让员工承担繁重工作责任，却不给予对应决策权力；要求员工背负业绩压力，却不匹配薪资、资源福利。

有责无权、有权无利，是管理最大的忌讳。

为什么？

因为责任大于权力，容易诱发不作为；权力大于利益，会导致滥用权力，甚至滋生腐败；利益大于责任，会出现斗争、冲突。

责任的第一性原理，是“责权利对等”。

什么意思？就是你要让一个人承担责任，那么就要授予对应的权力，并且给到对应的利益。

很多时候，你驱动不了员工，是因为你都是从自己的角度出发，站在自己的立场去考虑问题。如果你不关心他想要什么，他就会认为那是你的目标，跟他没关系。

所以，高明的管理者，分配任务时，永远遵循责权利对等原则。明确岗位职责，划定工作权限，绑定对应收益。谁负责、谁决策，谁付出、谁受益。

责权利对等，让人自我驱动、自我管理、自我负责。

06

培养的第一性原理：种瓜得瓜种豆得豆

最后，我们来谈谈团队培养。很多管理者在人才培养上充满焦虑：“为什么我花了那么多时间辅导，他还是不成器？”“为什么我送他去培训，回来还是老样子？”

然后他们得出结论：“这人不行，换一个吧。”

问题可能不在于“人”，而在于对人才培养的理解错了。

培养的第一性原理，是“种瓜得瓜，种豆得豆”。

什么意思？我从两个方面进行解释：

第一个，选择比培养重要。

要想造就可用之才，必须先有人才基础。人才的底座不足，再怎么激励、培养也出不来。

所以，培养人才，先要选对人。种瓜得瓜，种豆得豆，你没有办法种个西瓜收获一个南瓜。如果人不对，无论投入多少培养资源都难以见效。

我在阿里做管理的时候，曾自信能培养任何人，但创业后发现，管理最大的浪费就是在错误的人身上花时间，与没有梦想的人谈梦想、激励一个无欲无求的人，只会徒劳无功。

第二个，要尊重规律，不可急功近利。

很多管理者在培养人上缺乏耐心。今天栽树，明天就想开花结果。

但人才的成长像植物的生长，有其客观规律，需要时间。指望通过一次培训、一次谈话就让人脱胎换骨，是不切实际的幻想。

而且人才培养，是个长期的事情，要有培养体系。作为管理者，你投入什么，如何投入，投入多久，直接决定了你能收获什么。

最后，我想说，当管理回归本质，复杂就变得简单。团队管理的这6个第一性原理，就是对管理本质的一次回归：目标设定，是聚焦而非罗列；沟通，是对齐认知而非传递信息；绩效是发展员工而非惩罚员工；授权是释放潜能而非分配任务；分配任务，要做到责权利对等；人才培养，是种瓜得瓜，种豆得豆。

本文来自微信公众号“张丽俊”，作者：张丽俊，36氪经授权发布。