四条原则，让我从太空的富豪游戏中胜出

2025年11月，火箭实验室（Rocket Lab）将其第75枚“电子号”（Electron）火箭送入太空。

乍看之下，这似乎是一项再普通不过的任务——将又一颗卫星部署到近地轨道。但这一里程碑意义非凡：我们用比历史上任何一家航天公司都更快的速度，达成了这一成就。

航天产业是一个至关重要且正在快速扩张的领域。太空几乎每天都在影响着每个人的生活，但真正意识到自己有多依赖它的人却并不多。每当你查看天气应用、使用谷歌地图、搭乘航班，甚至只是用信用卡完成支付时，你都在依赖卫星技术。总得有人去设计、建造、发射并运营这些卫星，而这正是火箭实验室的用武之地。

仅在2025年一年内，我们就创纪录地发射了21枚火箭，启用了我们的第四个发射台，并为美国国家航空航天局（NASA）的“逃逸与等离子体加速及动力学探测器”（EscaPADE）任务建造了两颗卫星，它们目前正在飞往火星途中。为了支持美国国防，我们还以前所未有的速度进行了高超声速测试任务；同时，我们正在建设卫星星座，为数百万人提供不可或缺的通信、防务和科学服务。自2021年公司上市以来，我们已在3个国家雇用了超过2 500名员工，年营收正逼近6亿美元。

预计在未来10年内，太空经济的规模将接近2万亿美元。在所有竞相争夺这一市场份额的公司中，火箭实验室远非规模最大或资金最雄厚的。众所周知，火箭行业是一个极其残酷的领域——大多数创业尝试都以失败告终。那么，我们是如何与那些亿万富翁和传统航天巨头正面竞争，最终成为全球产出最丰的发射与航天公司之一的？这一切，始于我童年时代仰望夜空的那一刻。

童年梦想

我在新西兰南岛的南部地区长大。父母总是告诉我，我这一生可以成为任何我想成为的人——清洁工、木匠或火箭工程师，只要我能把工作做得极其出色，并尽可能产生最大的积极影响。在由我父亲亲手搭建的观测台仰望繁星时，太空很早就成为我挥之不去的痴迷。我发现，比起学校的正式教育，我更沉迷于在自家的工作室里摆弄引擎。

高中毕业后，我意识到如果要在航天业工作，我必须懂得如何制造东西。于是，我在家电制造商斐雪派克（Fisher & Paykel）完成了模具与工装制造的学徒培训。随后，我在菲茨罗伊游艇公司（Fitzroy Yachts）担任超级游艇生产的项目经理，之后又在一家政府实验室——工业研究所（IRL）获得了材料研究员的职位。与此同时，我把所有的晚上和周末时间都花在车库里，反复试验火箭发动机和推进剂。

我的梦想是进入航天产业，但现实却让我无处可去：新西兰当时根本不存在真正意义上的航天产业，甚至连国家级航天机构都没有。2006年，我踏上了一段后来被我称为“火箭朝圣之旅”的旅程，前往美国，希望能在NASA或某家从事前沿航天事业的公司工作。结果发现，NASA不雇用任何外籍人士，更不用说一个没有大学文凭的人了。但这并没能阻止我不请自来地出现在NASA的喷气推进实验室（JPL），并对着我能看到的一切拍照（结果我被请出了园区）。我参观了几处航天界的“圣地”（只要是能让我进去的都去了），但最终却深感失望。没有任何一家公司在做我当时认为太空领域中最大也是最具潜力的事情：专门的小型发射服务。

得益于电子技术的进步，卫星正在变小，但火箭的体积并未随着这种精简化而同步缩小。小型卫星运营商面临两个糟糕的选择：要么搭大型火箭的“顺风车”，与其他客户分摊成本，但必须牺牲对发射时间和轨道的控制权；要么花费超过6 000万美元买断整枚火箭专供使用——这对于大多数公司来说是无法承受的。我清楚地意识到，行业需要一种体积更小、性价比更高、专门为小型卫星设计的火箭。

意识到还没有人把这件事做好，在飞回新西兰的途中，我决定干脆自己创办一家私营火箭公司。那是火箭实验室“拼搏文化”（hustle culture）的开端：如果这条路走不通，就另辟蹊径，然后马上开干。

我邀请了我在工业研究所的一位同事，工程师肖恩·奥唐奈（Shaun O' Donnell）加入。2006年，我们用我的个人积蓄正式开始创业。在接下来的一年里，我专注于研究小型火箭的设计，而肖恩则专注于制导和控制系统。

到2009年11月，我们制造并成功测试了我们的第一枚小型火箭——约6米高的“阿特亚1号”（Atea-1），完成了新西兰的首次太空发射。

助燃增长

“阿特亚号”的成功引起了美国国防产业的关注，其中包括美国国防高级研究计划局（DARPA）以及洛克希德·马丁（Lockheed Martin）等公司。很快我们便意识到，无论是客户、资本、人才还是公司的未来，都在美国。因此，我们于2013年正式成为一家美国公司。同时，我们获得了来自硅谷投资机构科斯拉风险投资（Khosla Ventures）的500万美元融资，随后又陆续吸引了多家顶级风投机构跟进。

“阿特亚1号”是一次卓有成效的概念验证，也让我们朝着真正的目标——“电子号”（Electron）火箭，迈出了关键一步。“电子号”高约16.8米，设计载荷为300千克，旨在通过大规模制造为小卫星提供高频次的发射机会。它是全球首枚采用碳纤维复合材料的轨道级火箭，同时搭载了全球首款3D打印、电池供电的轨道级火箭发动机。我们将这款发动机命名为“卢瑟福”（Rutherford），以纪念完成原子裂变实验的物理学家欧内斯特·卢瑟福（Ernest Rutherford）。

与此同时，我们在新西兰马希亚半岛（Māhia Peninsula）建成了全球首个由私营公司运营的轨道发射场，这与其他发射服务商依赖政府所有的发射基地形成鲜明对比。更重要的是，自主运营发射场让我们能够掌控发射计划与成本，简化运营流程，也无须与相邻发射台的竞争对手争抢发射窗口。2016年秋季，我们完成了发射综合体1号（Launch Complex 1）的建设；次年5月，“电子号”成功完成首飞，开启了通往太空的全新时代。

在随后的几年里，“电子号”成为美国年度发射频率第二高的火箭，仅次于SpaceX的“猎鹰9号”（Falcon 9）。我们的发射任务包括：为NASA部署飓风监测卫星，为美国国家侦察局（National Reconnaissance Office）执行国家安全任务，为DARPA和美国太空军进行技术验证，为地球观测与通信公司部署整套卫星星座，甚至还为高中生进行科学实验。为满足不断增长的需求，我们又建设了更多发射台，包括马希亚的新增发射台，以及位于美国弗吉尼亚州NASA沃罗普飞行研究所（Wallops Flight Facility）的发射台，后者专门用于执行美国政府的任务。

但发射只是开始。我们的下一步，是从火箭扩展到卫星及其相关的部件和子系统。发射因其视觉震撼而备受瞩目，但归根结底，火箭只是运载工具（尽管它们高度复杂，也极具美感）。真正承担太空中数据和服务回传任务，并创造更大商业价值的，是卫星本身。火箭实验室通过自主产品研发与并购，逐步构建起这块业务版图。2019年，我们收购了Sinclair Interplanetary，这是全球领先的星敏感器（用于帮助卫星确定姿态和位置的光学传感器）制造商，同时也是反作用飞轮（实现轨道内姿态调整的惯性装置）的主要生产商。此后，我们又完成了五起并购：Advanced Solutions（模拟、制导与导航）、Planetary Systems（卫星分离系统）、SolAero Technologies（太阳能电池板）、Mynaric（光学通信）以及 Geost（光电与红外传感器载荷），将更多技术与人才纳入火箭实验室体系。我们已全面扩大了所有这些关键部件的产能，不仅将它们更广泛地提供给整个航天产业，也将其应用于我们自主研发的卫星之中。

如今，我们运营着大规模的卫星制造设施，既为国家安全客户建造整套卫星星座，也为NASA的火星科学任务定制航天器。截至2025年，我们的太空系统业务（Space Systems）已贡献约70%的公司营收。

2021年8月，我们通过特殊目的收购公司（SPAC）方式在纳斯达克上市。这笔交易对火箭实验室的估值约为48亿美元，募集了7.77亿美元的总资本，其中约3亿美元被投入一个重要的新项目——“中子号”（Neutron）火箭的研发中。与“电子号”300千克的载荷相比，“中子号”的近地轨道运载能力达13 000千克。这款新型运载火箭将开启一个前所未有的市场空间，覆盖卫星星座部署、国家安全任务以及深空探索。“中子号”计划于2026年迎来首次发射。

回顾我们发展至今的历程，有四条原则尤为突出。

原则一：极致效率

从公司初创，到经历多轮风险投资和最终上市，竞争对手所拥有的资源通常都远比我们雄厚。但我始终认为，资源的匮乏是一种恩赐而非诅咒，因为它让火箭实验室成了一个更强韧、更具创新力且更有生命力的组织。

的确，早期那些资金过于充裕的小型发射服务初创公司曾被视为领跑者，但很多最终都惨淡收场。例如，维珍轨道（Virgin Orbit）凭借强大的品牌影响力及其创始人理查德·布兰森（Richard Branson）12亿美元的投资，曾被寄予厚望。但它的火箭成本太高，且性能不可靠，公司最终破产。相比之下，“电子号”火箭的研发成本不到1亿美元，团队规模仅约150人。

资源匮乏让我们保持勤俭并灵活机动。每一小时的工时、每一笔支出都会被严格审视，任何超过3万美元的采购订单都会经由我审批。与那些仍为私营公司的竞争对手不同，我们的上市公司身份也迫使我们必须遵守严格的财务纪律。

自给自足是我们的强项。如果因为排队太久而买不到某个阀门，我们不会两手一摊接受延期，而是选择自己把阀门3D打印出来。同样，我们的复合材料团队为了固化材料，自己建造了工业级烤箱。还有一次，在创业早期，用于发动机测试的一个关键接头不见了，可能是被意外扔掉了，我直接跳进装满垃圾的大垃圾箱里翻找，只为能完成那次测试。

我们取得今天的成绩，靠的是一支按行业标准来看“小得惊人”的团队。我不相信“人多好办事”，我信奉的是把“对的人”放在问题面前。火箭实验室的员工对工作有着不可动摇的奉献精神。团队成员披星戴月，周末加班是常有的事。我们对高强度始终保持高度透明，而拼搏似乎总能吸引拼搏的人。如果你是一名优秀的工程师，但不想在周末工作，我们的建议是去别的公司。反之，如果你既有才华又肯努力，在火箭实验室，你的发展将不设限。举个例子，有个小伙子起初在我们第一个发射场修剪草坪，现在他已经成为我们的发射技术主管之一。他的正确态度和奉献精神，让我们愿意为他提供培训，而现在他正承担着世界领先的任务。

原则二：用行动说话

在PPT上许下宏愿并非难事，真正困难的，是带着能正常工作的产品出现在投资者或客户面前，而这正是我们从始至终坚持的做法。

这能证明我们不是空谈者，并迅速建立起信任和公信力。在航天领域，这种兑现承诺的能力往往是极其稀缺的。

当年我们在科罗拉多斯普林斯的航天研讨会上发布“卢瑟福”发动机时，我们带到现场的是一台完整的机器，而非几张图纸。同样，直到火箭实验室自研的首颗卫星“光子号”（Photon）已经在太空成功运行，我们才对外正式公布。

我们赢得客户订单的方式，是邀请他们参观我们的工厂，向他们展示：相比于那些拥有大量设备却造不出火箭的竞争对手，我们的火箭已经制造完成了。当客户将载荷托付给我们时，我们在一次又一次的发射中可靠地将货物送入轨道，而与此同时，我们的对手甚至无法通过最初的试飞阶段。正是凭借这一过往战绩，我们赢得了NASA的探月与火星任务，被美国太空发展局（SDA）选为总承包商负责建设价值5.15亿美元的国家安全卫星星座，并受美国国防部委托，利用改装后的“电子号”火箭执行高频率的高超声速测试发射。

我们之所以能持续维护老客户并吸引新客户，同时成功融资，是因为我们始终如一地精准兑现我们的承诺，且每一次都表现卓越。

原则三：理性提速

正如许多领先的科技公司一样，我们信奉“快速失败”（Fail fast）的准则。在任何项目中，我们都会先识别出最具挑战性的部分，在做任何其他事情之前，先搞清楚我们能否攻克它。例如，在研制“卢瑟福”发动机时，为了确保工艺可行，我们在设计尚未最终定型前就开始打印零部件。在尝试碳纤维复合材料时，我们先制造了未经优化的小型容器，测试它们是否能承载低温推进剂。

我们深知自己身处一个高风险行业，需要稳健的风险管理，但只要流程设计得当，我们的步伐并不需要因此放慢。想象这样一个场景：一名员工在车间组装火箭时发现某个部件不合格，这一情况会立即在公司云端标记，提醒能在30秒内到达的工程师走到现场查看。随后，该工程师可以直接与楼上的部件设计者沟通。如果他们认为有必要启动风险登记或就绪评估（在既定的正式评审流程之外），其他相关同事也会被拉入。几分钟内，该风险就会被接受或否决。而在其他组织中，同样的流程可能需要数周时间。

“理性提速”需要持续维护。随着组织规模的扩大，官僚化几乎不可避免，因此我花费了大量精力确保我们不会变成那样。这包括对会议设置若干规则，其中最重要的一条是：会议是为了做决定，而不是为了讨论；任何不能贡献更多价值的人，都可以立即离场。在火箭实验室，我们希望始终专注于工作本身：实验、创新、演进并克服一切意料之外的挑战。

原则四：垂直整合

商业航天产业起步于专业化分工：公司通常只制造某一个组件，或者专注于发射、飞行软件或其他某个环节。与此同时，发射场地通常仍由政府掌控。

我们的策略是通过自建与并购，打破这一范式，掌握设计、制造、发射与运营航天器所需的全部能力。客户既可以从我们这里购买单个太阳能电池板，也可以购买一整套端到端的太空任务。随着时间的推移，这种垂直整合还将让我们具备运营自有卫星星座的关键能力。这一模式让我们能够掌控生产速度、成本与质量，让我们永远不必受制于人。

美国政府从未掩饰其对效率和性价比的追求，而这正是我们所能提供的。一个典型例子是我们为NASA的EscaPADE任务设计并制造的双子航天器，该任务旨在让科学家更深入地了解太阳是如何剥离火星大气层的。整个任务的耗资约为8 000万美元，远低于传统火星任务动辄十亿美元的费用。

尽管自2006年我踏上“火箭朝圣”之旅以来，航天业已经取得了长足进步，但我们仍处于真正挖掘太空全部潜力的初期阶段。那些历史悠久的国防承包巨头和亿万富翁无疑将发挥各自的作用，但我更期待应用火箭实验室经过实战检验的原则，在未来几代人利用太空并从中获益的方式上，产生深远的影响。

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：彼得·贝克（Peter Beck），36氪经授权发布。