职业倦怠不是你的错，而是组织的设计缺陷
职业倦怠很少是个人的失败，通常是组织设计的失败。当有能力、有责任心的人感到疲惫不堪，问题并不在于他们的抗压能力，而是工作设计未考虑到人的极限，以及那些暗中鼓励过度劳累的体制。糟糕的工作流程制造出持续的紧迫感，不合理的激励机制让疲惫常态化。当个人努力后倦怠仍持续存在，这表明权力、风险和回报的结构出现了问题。
人们在讨论职场倦怠时，常将其视为单一状况，认为有通用的解决办法，比如减少工作时长、更好地划分界限、增强抗压能力等。但这种看法既不全面，也具误导性。
职业倦怠的表现形式因人而异，取决于个人在组织中的层级、承担的职责，以及其对工作的明确度、掌控力和道德认同感。
我担任首席人力资源官长达二十年，期间为企业和非营利组织提供咨询服务，还著有《从倦怠到焕发光彩》一书。在此过程中，我反复观察到这种模式，尤其是在组织快速发展、面临危机或变革时期。不同人群的职业倦怠表现各不相同，但对于职场新人、中层管理者、高级主管、创业者以及非营利组织领导者而言，职业倦怠的形成，更多与权力、决策参与度以及未解决的矛盾冲突有关，而非单纯取决于工作量。
随着职业晋升，工作要求不断提高，界限也日益模糊，职业倦怠变得更难察觉，若忽视不管，代价也愈发高昂。诸如“我怎么知道自己何时倦怠了？”或者“我怎么知道我的团队是否倦怠？”这类问题，往往出现得太迟。当组织将职业倦怠视为普遍现象，就会默认采用通用的解决办法，用宽泛的方案应对极为具体的问题。
职业倦怠很少是个人的失败，通常是设计的失败。当有能力、有责任心的人感到疲惫不堪，问题并不在于他们的抗压能力，而是工作设计未考虑到人的极限，以及那些暗中鼓励过度劳累的体制。糟糕的工作流程制造出持续的紧迫感，不合理的激励机制让疲惫常态化。当个人努力后倦怠仍持续存在，这表明权力、风险和回报的结构出现了问题。
想要预防职业倦怠而非事后应对的领导者，必须了解倦怠在不同职责和影响力阶段是如何表现的。以下为领导者提供了一个实用框架，可用于主动识别不同角色中的职业倦怠，并在员工精疲力竭之前解决压力根源。
职场新人：无形的超负荷导致的倦怠
表现形式
- 不断猜测“做好”的标准是什么。
- 花在解读期望上的时间比实际工作的时间还多。
- 担心自己随时会被替代。
- 因跟不上节奏而暗自羞愧。
产生原因
在与职场新人合作时，尤其是在快速发展、高要求的环境中，我发现倦怠往往并非源于工作量，而是源于工作的不明确性以及控制力的缺乏。
许多人进入混合办公或远程办公环境后，对于工作实际如何开展缺乏清晰指导，比如谁做决策、如何设定优先级，或者想法在正式提出前如何演变。曾经因近距离接触而获得的非正式学习机会已不复存在，取而代之的是猜测。职场新人耗费大量精力去解读无形的规则：多快才算足够快，谁真正有决定权，以及询问明确指示是主动还是无能的信号。
高层指令的矛盾性，在基层员工看来意味着工作职责缺乏明确界定。当有太多信息输入源时，这些员工只能在权限有限的情况下，应对不明确的期望，努力解决相互冲突的需求。研究一直表明，缺乏控制力和不明确的期望比单纯的工作时长更能预示职业倦怠。
一位职场新人曾告诉我：“我一半的时间在试图弄清楚经理到底想要什么，另一半时间则在努力不出错。”她并非不投入工作，而是在做无形的工作——留意语气、时机和不成文的规范，这些逐渐耗尽了她的精力。
在这个阶段，倦怠可能更多地表现为迷失方向，而非疲劳。职场新人可能仍表现出色，这正是倦怠常被忽视的原因。当人们不知道“做好”的标准时，最保险的做法就是什么都做。
领导者可采取的帮助措施
- 将每周的工作重点限制在三个或更少，以减轻认知负担并提高执行力。
- 明确工作流程、决策权和团队规范。
- 表明员工有权提问且不会受罚。
- 分配那些能正视不确定性的经理（比如会说“变化虽混乱，但没关系”）。
- 经理要给予清晰、实时的反馈，而不仅仅是在考核周期进行评估。
中层管理者：倦怠源于权责错配的系统性挤压
表现形式
- 承受来自上级的压力，同时保护下属团队。
- 利用业余时间“追赶进度”，以弥补决策不明确带来的问题。
- 在缺乏结构支持的情况下承担团队情绪。
- 把周日焦虑视为常态。
- 管理者常表示，即便工作比以往更努力，仍感觉总是落后。
产生原因
在我辅导过的中层管理者中，倦怠往往从过度工作转变为超负荷工作。这个阶段责任急剧增加，但权力或支持却没有相应提升，也就是所谓的有责无权。
管理者既要将战略转化为行动，承受压力，稳定团队，又要交付成果，却常常面临决策权不明确和资源有限的问题。他们夹在相互矛盾的需求之间：高层领导追求成果，而团队则需要明确的指示、保护和支持。
很难去执行一个你不理解或不相信的计划。当决策背后的逻辑不清晰时，为决策辩护就更难了。这时，挫折感、消极怠工和消极抵抗就开始悄然出现，这些都是倦怠的早期信号。
许多职场人士并非仅仅因为工作时长过长而倦怠。他们在周日登录工作，晚上保持半工作状态，并非因为不投入，而是为了在无法支持专注、明确或高效工作的体制中重新获得掌控感。
在那些倡导无约束灵活性的组织中，工作不会消失，只会蔓延。灵活性变成了随时待命。个人时间成了额外的工作时间。自律的中层管理者之所以倦怠，是因为随时待命已被常态化地视为衡量绩效的标准。
在这个阶段，倦怠源于结构性压力压缩——需求过多、权力过少，且无处释放压力。
领导者可采取的帮助措施
- 从高层减少会议负担并明确决策权。
- 建立共同语言，使权衡和运营限制合理化，比如：“我们在解决什么问题？”“这在运营上可能行不通。我们忽略了哪些限制因素？”或者“这里的‘足够好’是什么样的？”
- 定期与各个团队和领导层进行沟通，重点关注障碍和资源缺口，而不仅仅是汇报进展。
- 围绕业余时间沟通和回复期望设定明确的团队规范。
- 管理者需要的不是更多激励，而是从不必要的负担中解脱出来。
高级主管：道德伤害导致的倦怠
表现形式
- 长期警惕、持续暴露于压力之下和决策疲劳。
- 在高层感到孤立。
- 价值观冲突被掩盖为“战略”。
- 有一种独自承担后果的感觉。
- 高级主管可能表面镇定，但私下却感到疲惫、疏离或内心矛盾。
产生原因
职场新人阶段看似的消极怠工，在高级主管层面常表现为道德疲劳。
从高管层内部以及我为应对裁员、重组和快速增长的领导者提供咨询的工作中，我看到倦怠呈现出不同的形式。它变成了一种道德负担，源于影响人们生计和组织未来的决策。当领导者反复被要求做出与自身价值观冲突的行为时，倦怠就不再仅仅关乎压力，而是涉及到诚信问题。
在《从倦怠到焕发光彩》一书中，我将此描述为倦怠演变成道德伤害的节点。乔纳森·谢伊对参战退伍军人道德伤害的研究表明，长期的价值观冲突会导致消极怠工、愤世嫉俗和情感耗竭，即便绩效依然良好。
职场研究也显示出类似模式：持续的角色冲突和价值观错位与更高的压力、更低的参与度以及更高的情感耗竭和愤世嫉俗风险相关。
领导者可采取的帮助措施
- 创建可信赖的同行论坛，用于进行保密的情况分析，包括在组织内部（如高管团队会议）和外部（如CEO圆桌会议、辅导或董事会支持的咨询空间）。
- 建立明确的决策节奏和范围，使高管不会反复陷入被动、低影响力的决策中。
- 树立明确表达限制和权衡的语言模式（例如“鉴于我们目前的资源，我们需要优先考虑X而非Y”）。
- 在做出最终承诺之前，为重大决策，尤其是高影响力或不可逆转的决策，安排结构化的反思时间。
- 如果我们自己都不践行关怀，就无法建立关怀文化。这始于节奏。不是速度，而是节律：决策频率如何，压力如何承受，以及领导者在前进之前何处停顿反思。
- 高管需要的不是更强的抗压能力，而是能安全表达真实想法的空间。
创业者和非营利组织领导者：身份崩塌导致的倦怠
表现形式
- 无法安心休息，总有愧疚感。
- 个人价值与组织生存紧密相连。
- 长期处于危机模式。
- 害怕退一步。
- 对于创业者和非营利组织领导者来说，倦怠常常感觉既源于结构层面（如资源稀缺、资金压力），也关乎生存层面（一种对使命的独自责任感）。
产生原因
在创业者群体中，尤其是那些领导由风险投资支持、非营利或使命驱动型组织的创业者，当使命与个人身份相互交织时，倦怠往往就会出现。工作不再是他们所领导的事务，而是成为了他们自身的一部分。
资源稀缺加剧了这种情况。有限的资金、道德紧迫感以及持续的权衡取舍，提高了每个决策的情感成本。当退一步本应带来恢复时，却可能感觉像是一种放弃。
在与非营利组织团队（执行董事、项目负责人、个人贡献者和创始人）合作的过程中，我多次看到这种情况。他们认为自己一旦放慢脚步，就会让某些人失望。正如一位领导者告诉我的：“如果我休息，我担心没人会扛起使命。”
关于创业者倦怠的研究表明，过度认同组织与情感耗竭、决策能力受损以及战略清晰度降低相关。类似模式也出现在非营利组织领导者身上，倦怠会影响个人，并可能使机构不稳定。当领导者与工作难以区分时，休息反而会感觉像是背叛。
应对方法
- 设计组织结构图，使使命不依赖于个人的过度劳累。
- 定期创建明确的“停止做”清单，减少表面的忙碌，保持专注。
- 建立治理和咨询结构，对创业者提出挑战而非一味强化。
- 可持续发展要求领导者不仅仅局限于他们所领导的工作。
职业倦怠是设计问题
从各个角色来看，仅靠健康福利、抗压能力培训或提高效率的技巧，很少能孤立地解决职业倦怠问题。这些方法将责任转嫁给个人，却未触及职业倦怠的主要驱动因素：工作如何设计、决策如何制定，以及如何认识或避免矛盾冲突。
从组织架构整体来看，应对职业倦怠的有效措施可分为两类：
系统设计调整
- 每次将活跃的工作重点限制在三个或更少。
- 明确界定决策权（谁决定、谁参与意见、谁执行）。
- 用实时纠正取代年度反馈周期。
- 将恢复时间纳入工作节奏（例如无会议时段、项目发布后的减压时间、决策节奏安排）。
结构和激励调整
- 不再将明显的过度劳累作为衡量投入度的标准并给予奖励。
- 明确角色界限，减少无形工作和无声的责任升级。
- 重新分配情感劳动（管理语气、士气、冲突和利益相关者焦虑等通常无形的工作），避免其不成比例地落在少数人身上。
通常，最根本的举措并非新的策略，而是尽早提出更好的问题以改变发展轨迹，比如：
- 哪些事情消耗的精力与其产生的影响不成正比？
- 哪个决策一直被推迟，谁有权力做出该决策？
- 在哪里，随时待命已成为绩效的替代指标？
- 我们出于习惯而非必要还在继续做哪些工作？
- 我们可以停止、去除或重新设计哪些工作以减轻压力？
如果你不喜欢这些问题的答案，不要要求更多的耐力，而是重新设计工作。
关键词：#组织治理
黛西·奥热 - 多明格斯（Daisy Auger-Domínguez）| 文
黛西·奥热 - 多明格斯是一家金融科技公司的全球首席人力资源官，著有《从倦怠到焕发光彩》和《包容革命》。
周强 | 编校
本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。
