AI时代，为何 “情境” 才是企业竞争的胜负手？

当企业探索如何借AI获得优势时，必须意识到，情境才是其真正的竞争优势所在。当所有人都能使用相同的AI模型、相同的AI赋能工具和相同的供应商生态系统时，情境便成为差异化要素。

乍看之下，这两家大型B2B公司几乎毫无二致。它们都销售复杂、长达数年的技术服务，争夺着同一批企业客户。销售阶段、预测节奏和高管评审周期也完全相同。仅从客户关系管理（CRM）系统来看，它们的流程似乎难以区分。

然而在实际运营中，二者在显著影响收入、风险和效率的层面存在根本性差异。

第一家公司服务于受严格监管的关键行业，如公用事业、金融机构和公共基础设施。其销售团队逐渐形成了一套独特的工作方式：销售人员推进交易前会例行暂停，等待交付负责人同步审核可行性假设；解决方案架构师在确定范围前会对比过往项目的团队配置模型和特例情况；即使商业条款仍在变动，风控和法律团队也会提前介入；通常只有在多次内部验证后才会启动升级流程。

第二家公司则服务于快速数字化转型的企业，以部署速度和价值实现速度为竞争核心。早期势头比绝对确定性更重要。销售人员在敲定范围前就让交付和解决方案负责人参与探索性讨论；文件可在推进中修改；即使信息不完整，客户紧迫信号也会触发升级流程；领导者早期介入以引导方向，而非验证确定性。

这两种模式下，上述行为都未被CRM系统记录。系统只记录阶段变更和预测更新，却不记录可行性如何辩论、权衡了哪些风险，或为何推迟升级。这些决策存在于电子邮件、聊天记录、电子表格、工作文档和对话中，并在交易推进后大多消失无踪。

然而这种看似短暂的“情境”，恰恰构成了一个组织的运作肌理。这些判断、协调和权衡的模式，塑造了工作的真实展开方式。它们在数百个交易和成千上万个小决策中反复出现。这种情境反映了一个组织通过经验习得的、在其市场中获得成功的关键行为模式。

当企业探索如何借AI获得优势时，必须意识到，这种情境才是其真正的竞争优势所在。当所有人都能使用相同的AI模型、相同的AI赋能工具和相同的供应商生态系统时，情境便成为差异化要素。

过去五年，我们致力于开发技术来分析全球数百家组织中团队的工作方式。在此过程中，我们研究了50多家大型企业（多为《财富》500强或同级别欧洲企业）的200多种独特工作模式。我们发现，即使在同一行业、执行相同职能、使用相同系统的公司，其实际执行也始终存在差异。解释这种差异的关键是情境，而非工具获取能力。

以下是领导者需要理解的情境成为决定性竞争优势的原因，以及如何捕捉并将其落地应用。

什么是“情境”？

情境是可验证的执行模式：团队跨系统实际遵循的工作流、他们响应的信号、角色介入的顺序、触发行动的例外情况，以及在实际工作中反复出现的判断决策。这些模式仅在执行中可见，不在既定流程中。

在受监管服务公司，情境要求客户主管、交付负责人和风控利益相关方在交易推进前建立交付确定性和可辩护性。在数字驱动型公司，情境更重视早期信号捕捉和速度，即使信息不完整。这些规则很少存在于政策手册中，它们存在于行为中，并通过获得批准、被延迟、升级或被阻止的事项得到强化。

几十年来，管理系统试图消除差异。标准化承诺效率与控制，实现了成本节约，却也抹去了微妙之处。AI改变了这个等式：由于模型具有通用性，它们需要明确的情境根基来反映特定组织内部真正重要的因素。

战略专家长期认为，可持续优势取决于有价值、稀缺、难以模仿且不可替代的资源。组织情境符合所有四个标准。

它有价值，因为它影响收入、风险、速度和客户信任；它稀缺，因为它反映了客户、约束条件和累积决策的独特组合；它难以模仿，因为竞争对手可以复制流程，却无法复制多年嵌入执行中的隐性知识；它不可替代，因为没有情境，即使最先进的AI系统也会抹平关键差异。其影响通过重复而增强：当情境持续指导跨角色和工作流的日常决策时，绩效差异便持久存在。

AI让情境更有价值，而非贬值

随着AI变得更便宜、更快、更普及，获取前沿模型已不再构成差异化。许多公司使用相同的模型和平台，但结果差异巨大。原因不在于模型质量，而在于情境。

AI系统本质上是通用的。除非明确提供特定模式，否则它们无法推断哪些信号重要、哪些权衡优先、如何平衡风险与速度。当AI叠加在通用流程上时，它会标准化行为；当它以组织情境为根基时，便能放大该组织的独特性。

这也解释了为何许多AI试点项目难以规模化。早期实验在受控环境中显示出潜力，但部署到实际工作流中后，影响便趋于停滞。若缺乏对团队实际运作方式的理解，AI难以驾驭组织内部的权衡取舍和协调规范。在演示环境中有效的方法，很少能在接触运营复杂性后延续。领导者通常通过调整提示词、添加文档或扩展训练数据来应对。这些边际改进虽有帮助，但很少触及核心问题：模型缺乏组织的运作逻辑。除非AI系统以工作实际展开方式为根基，改进将始终局限且短暂。

过去，组织通常通过重新设计工作流与系统来“固化”情境。而如今，同样的情境知识能直接成为模型与智能体的运行基础。这意味着，杠杆的支点已从重构系统转向了增强决策。真正具有变革性的并非情境本身，而是系统性捕捉情境，并在人们日常使用的工具中实现即时调用的能力。

情境的实际应用：如何塑造决策

为理解情境如何在实践中发挥作用，请看以下案例。

在我们研究的一家大型企业组织中，一位负责1000-1500万美元企业客户的销售总监在CRM中审阅一个标记为“谈判中”的商机。销售员的记录很乐观，表面看交易似乎健康。

当她浏览近期动态时，几个微妙信号引起了注意：交付经理在聊天中询问提议范围是否可以分阶段实施；解决方案架构师悄然更新了定价模型，移除了两个可选模块；客户邮件提及“内部预算协调”而非“法务审核”。

孤立来看，这些都不足为虑。其重要性取决于公司的情境。在风险规避型组织中，这种模式可能是常规操作，此时升级只会制造噪音；而在速度导向型组织中，历史表明除非领导层早期介入，否则相同模式通常预示着进度延迟。

这种区别不存在于CRM中，而是存在于组织跨众多交易和角色累积的经验中。当在当下被呈现时，它并不取代总监的判断，而是校准其判断，帮助她决定以符合组织成功经验的方式升级交易、重构方案还是维持路线。这种校准在数百个决策中重复，便能产生更准确的预测、更及时的干预和更一致的执行。久而久之，这会减少预测偏差、改善领导干预时机、提高成交率可预测性，这些成果直接转化为可衡量的绩效提升。

这种动态并不仅限于销售领域。在采购环节，系统记录的是订单与审批结果，却无法体现特例如何协商或供应商风险如何评估；在客户服务中，工单系统追踪问题解决状态，但防止事态升级的协同机制却无从追溯；在财务部门，ERP系统忠实记载每一笔交易，而信贷决策背后的考量与资本分配时的权衡则隐于幕后。纵观各个职能，记录系统擅长捕捉“结果”，却极少呈现“过程如何发生”。

当情境连贯一致、与战略对齐并通过日常行动强化时，它就转化为竞争优势。

高管团队当前应采取的行动

AI投资回报率不仅由模型能力决定，更取决于智能系统与组织运营情境的契合精度。未以此为基础部署模型的企业可能看到有希望的试点，却难以将其转化为持久的运营收益，改进将始终局限于局部。

为将AI投资转化为可衡量的回报，领导者必须构建一个情境层，使智能系统植根于运营现实。这便是情境工程：捕捉工作的展开方式，将这些模式编码为可用信号，并在决策时刻向模型和智能体传递正确的背景信息。这不是文档化工作，而是企业基础设施。实施此情境层需要四项审慎行动：

1. 监测工作以捕捉情境

投资能够描绘工作如何在不同系统和协作环境中展开（工作图谱）的技术，建立关于决策序列、协调模式和权衡的持续更新视图。用此构建企业级情境库：一个与结果关联的、经过验证的重复执行模式存储库。每个职能部门都需贡献，因为每个部门都生成情境信号。

2. 使情境库成为AI的运行时层

每个AI系统都应连接到情境库。这需要能够推断用户意图并检索与任务相关的精确情境片段的技术。情境不足会产生通用输出，过多则会引入噪音并增加错误概率。精确度是将情境转化为绩效的关键，也常常是试点停滞与部署成功的分水岭。

3. 建立治理与信任体系

情境工程需要明确的隐私、安全和访问控制。敏感信息必须得到管理或脱敏处理。定义验证、保留和更新协议。治理还应明确哪些团队可以访问哪些情境层以及出于何种目的。信任是基础；没有信任，情境既不会被如实捕捉，也不会被自信使用。

4. 监控影响并闭合投资回报循环

在监控AI使用的同时测量业务结果。当预测准确性提高、交易速度加快、风险事件减少或周期缩短时，说明情境根基正在发挥作用。若未实现，则需优化情境层和检索逻辑。监控要求将AI交互与业务指标关联，并基于绩效数据持续更新情境模型。长期而言，这将创造一个增强反馈循环，使组织的判断力日益精准。

这种转变改变了高管的心智模式。历史上，企业技术主要由集中的IT或工程职能部门设计、治理和维护，即使业务部门是投资方。在模型驱动的企业中，情境成为基础设施：一个持续更新的组织运作方式表征。竞争优势和AI投资回报率取决于这两个层面集成的紧密程度。

模型获取途径将持续拓宽。情境则将始终具有组织特异性，因而持续成为竞争优势。

罗汉·纳拉亚纳·穆尔蒂（Rohan Narayana Murty）、拉维·库马尔·S（Ravi Kumar S）| 文

罗汉·纳拉亚纳·穆尔蒂是Workfabric AI创始人兼CEO，该公司通过提供精确的组织情境帮助企业部署AI智能体。他拥有哈佛大学计算机科学博士学位。拉维·库马尔·S是Cognizant公司的CEO，这是一家《财富》500强技术服务和咨询公司，与全球企业合作，通过在行业与技术交汇处提供创新解决方案，帮助它们在快速变化的世界中转型并引领发展。拉维入选了《时代》杂志2025年“AI领域最具影响力100人”榜单。

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，编校：周强，36氪经授权发布。