不做CEO，只做大股东：新一代“继承者”正在改写规则

全球财富版图加速东移，亚洲正迎来史上规模最大的资产交接潮。面对复杂的跨境监管、多元的资产结构以及新一代“愿做股东、不愿管理”的观念转变，传统的“传长子”或“个人集权”模式正面临严峻挑战。

近期，海外研究机构发布《亚洲代际财富报告2025：新纪元下的传承》指出，构建专业化治理架构、推动从“保密”到“制度化透明”的沟通、以及渐进式的授权放权，已成为亚洲家族破局“富不过三代”魔咒、实现财富与价值观长青的关键。

家办新智点将摘取报告中的核心要点与案例洞见，供你参考。

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财富东移，“新考题”出现

全球私人财富版图正在东移。

在20世纪后期，全球财富主要集中在北美与欧洲。过去25年间，亚洲的财富占比从全球的6%升至21%，约11%的年复合增长率，显著高于西方。预计到2029年，亚洲私人财富规模将达99万亿美元，约占全球总量的四分之一。

新加坡与中国香港是这一增长的核心支点。新加坡依托中立属性、税收优势与成熟的资产管理，成为区域金融枢纽。香港则持续强化作为连接中国内地庞大经济体的门户地位。

但亚洲财富传承的难度正在上升，且各市场差异明显。新加坡、马来西亚、印尼、泰国等地，创始人主导企业占比可超过40%，不少企业领导层已70岁以上，权力交接浪潮逼近。

挑战不仅来自监管，譬如中国台湾等地对遗产分配设有“平均分配”等约束，且遗产税可达20%；也来自传统与社会规范（如性别与等级观念），以及印尼、马来西亚等受宗教继承规则影响的制度环境。

与此同时，多元化企业集团在东南亚更为普遍，继任者往往具备需要跨业务板块的管理能力，进一步提高了培养与接班难度。

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传承者“画像”

随着财富在代际间转移，富裕家族大致可分为四类：

缔造传统的先辈（60岁以上）：通常更传统。

他们对继任的期望更偏向与家族企业相关的个人传承与延续性，并偏好由下一代接班；对文化规范态度更根植于传统（性别与等级规范等）；个人财富特征更侧重传统资产（如房地产、股票）。

当代创始人（30–50岁）：拥有现代思维，或在新兴行业创业。

他们对继任者的期待更偏向“与业务分离的遗留资产”，若能最大化公司价值可随时退出；受文化规范约束较少，对财富分配中的“公平”也有不同看法；个人财富特征日益多元化，拓展至新兴行业与资产领域。

新一代商业领袖（40–60岁）：接管家族企业领导权与运营的第二代或新生代家族成员。

他们对继承者的态度更强调下一代追求自己的职业道路；受家族企业传统影响但更乐于接受新观点；个人财富特征是传统资产与新兴资产更均衡的组合。

富裕的专业人士（30–60岁以上，非企业主）：主要依靠就业或继承所得财富。

他们强调下一代需要培养独立性而非依赖家族财富；对文化规范约束较少；资产配置随年龄段调整混合比例，更注重保值。

总之，传统创始人更倾向把企业与家族认同绑定并在家族内部延续；当代创始人更可能实现家族与企业的资产分离；新一代商业领袖在传承企业与给子女独立空间之间寻找平衡；富裕的专业人士主更关注财富保值，分配上较少受社会规范束缚。

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传承挑战

亚洲超富家族的投资组合正加速多元化。

传统资产（投资性房地产、股票、固定收益、基金与单位信托）仍是配置底盘，但新兴资产正进入主流财富组合。

调查显示，27%的受访者将数字资产列为前三大持仓之一，且代际差异明显：在30–45岁受访者中，52%提到股票、33%提到数字资产；在60岁及以上受访者中，这两个数字分别为69%与17%。

一位中国内地科技公司创始人解释道：“我投资是为了追求更高的回报，我已经投资了数字资产，而且我在海外拥有部分财富，这使我拥有更多选择，能够承担风险，并在条件允许的情况下将投资组合转向新的投资机会。”

要让新型财富像传统资产一样可被识别、管理并纳入整体规划，往往需要建立数字资产清单、在遗嘱中指定数字资产执行人，并设立管理数字资产的专项信托。

随着家族与资产结构更复杂，传承难度同步上升。

受访者中48%认为“构建复杂的资产结构”是最大挑战之一。在财富超过3000万美元的家族中，该比例升至63%。结构不当会放大税务风险与层级纠纷，缺乏共识则进一步加剧问题。

一位受访者反思：“我们曾在多个国家缴纳过高额遗产税，花了近50年、出售多家企业才偿清债务。我们本可以从其他家族传承案例中吸取教训，例如洛克菲勒基金会。”

继任规划也必须纳入下一代的意愿与能力。

新一代更倾向走自己的路。有人创业，有人更强调社会影响力。泰国一位自行车零件公司第二代成员说：“看到科技的飞速发展及其对传统行业的影响，我选择创立了自己的公司，与家族企业分开。”

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所有权与经营权的“世纪大分流”

新一代正在改写传统接班路径。过去，创始人更希望子女终有一天接管家族企业，但如今的下一代更全球化、选择更多，也更容易被家族企业之外的职业吸引。不少人对经营企业兴趣不大，更愿意做股东而非管理者。

正如一位新一代商业领袖所说：“堂兄弟姐妹里，只有少数人参与家族企业。他们不是被排除在外，只是更愿意做股东。”

这让“由继承人接管并亲自经营”的传统模式更脆弱。在调查的46位家族企业创始人中，39%认为“下一代缺乏能力”是主要挑战，28%认为“下一代缺乏兴趣”是主要挑战。即使继承人继续参与，也常倾向于“保留所有权、不做管理”，冲击了“家族必须同时拥有并经营企业”的旧观念。

因此，“专业化”成为更现实的选择：引入职业化治理或外部CEO，让下一代以不同方式参与企业，也避免把重担压在“不想接”或“尚未准备好”的人身上。

一位亲历者直言：“我祖父那一代通常传给长子，吸取教训后，我聘请了外部CEO，并和愿意加入的孩子讨论。家庭和事业要分开，公司需要最合适的人。”

与此同时，越来越多家族把“接班”从单选题变成多选题，将子女接管、专业CEO、甚至出售公司都纳入备选，并借助外部顾问推动关键对话。

“我们对多种方案保持开放：子女接管、引入专业CEO、甚至出售公司。我们需要顾问帮助我们找到最合适的传承路径，并推动棘手但必须进行的对话。”泰国一位二代接班人说道。

更重要的是，专业化不等于放弃控制。更常见的路径是渐进授权，日常经营交给年轻成员与专业团队，家族保留关键事项与长期方向的把关。一位印尼受访者总结道：“家族在逐步把决策权交给更年轻成员和专业管理者，但最终控制权仍牢牢掌握在家族手中。”

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传承“三道关”：共识、放权、接班经验

首先，在继任安排中，“家族共识”已成关键变量。

90位家族企业领导人中，40%将其纳入继任者选择考量，财富超过3000万美元则升至55%。但家族共识很少自然形成，因领导权与财富传承高度敏感，往往难以直接谈论。

过去“传给长子”等传统曾提供路径，但在角色多元化、全球化教育与价值观变化下，旧规则难以保证稳定，家族更需要治理框架提供清晰度与可预期性。

治理通常由公司治理与家族治理配合：独立董事会强化问责、引入外部视角；家族章程、家族理事会提供对话平台与规则体系，降低冲突导致的继承不稳定。

以马来西亚锡制品品牌皇家雪兰莪公司为例，该公司自2002年起要求继承人加入企业前需要具备两年外部工作经验，并建立了明确的治理与继承规则。

其次，难点不仅是“达成共识”，更在于真实交权。

一位新加坡建筑业家族企业二代成员坦言：“父亲从未公开谈继承，家人很难先开口，财富管理合作伙伴应主动推动讨论。”

放手更是关键障碍。受访者中30%称只有健康问题才会交权，31%称只有业务压力需要不同类型领导才会让位。一位泰国新一代商业领袖亦表示企业重大决策仍需父亲拍板。

再次，继任作为一个循序渐进的授权过程，既取决于创始人是否愿放权，也取决于继任者是否具备经验与视野。

调查显示，77%的家族领导者将资历与经验视为关键因素。真正的家族传承不止纸面安排，还包括形成共识、完成交权、培养能力与信心，并系统转移知识、战略、价值观、声誉与人脉等无形资产，避免优势在代际转换中流失。

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从“保密”到制度化透明

2025年，香港法院冻结令让娃哈哈宗庆后的遗产纠纷公开化。宗馥莉被三位同父异母兄弟姐妹起诉，相关账户被冻结约18亿美元，争议核心在于宗庆后承诺设立的离岸信托未落地。

这一案例提示，家庭结构越复杂、关键安排越“少数人知晓”，信息不透明越容易迅速升级为法律、财务与声誉风险。

调查也印证了这一点。在46位创始人中，28%虽已立遗嘱或类似计划却未向继承人披露（总体样本228人均值18%）；37%仍完全依赖个人权力处理家族财富（总体20%）。

因此，一些亚洲家族开始把透明度制度化，将公开沟通写入家族治理，并通过纠纷风险审计推进“渐进式披露”。印尼某商业集团家办称：“该家族坚持完全透明，决策和所有权都清清楚楚。”新加坡一位38岁创始人也表示：“我把计划清楚告诉家人，并持续更新，避免执行遗嘱时产生纠纷。”

更早的预期管理同样关键，一位第四代传人兼前CEO称：“从孩子十几岁开始，我们每年都会讨论财富议题，至今已经持续了20多年。”

此外，跨境资产会显著抬升传承难度。不同司法区继承规则可能产生冲突，需要更早、更精细地分别完成法律安排。海外不动产尤为如此，缺少遗嘱往往意味着更冗长、更不确定的继承程序。印尼酒店业家族第三代成员直言：“父母需要为新加坡房产立遗嘱，否则继承将会异常复杂。”

本文来自微信公众号“家办新智点”（ID：foinsight），作者：Foinsight，36氪经授权发布。