数字化需求像云像雾又像风，折腾半天一场空
对于大部分传统企业的信息部门而言做数字化建设是一个痛苦的过程，既要扭转老板及高管的固有思维，又要协调各部门间复杂且矛盾的关系，还要在有限的预算和时间内完成系统搭建与落地，更重要的是又要承受来自业务部门对系统上线后效果不及预期的质疑与抱怨，所以此时你就明白为什么IT人的发量总是那么的稀少了。总体来说做企业数字化转型建设就如唐僧取经一般磨难重重，其中最难熬的莫过于收集需求这一关。
需求是什么？
需求是业务部门心中模糊的期望，是未被言明的真实痛点，是各方利益博弈下的妥协产物。它像云像雾又像风，飘忽不定，难以捕捉，却直接决定着系统成败，有多少项目的失败，就是在需求上栽了跟头。
为什么说需求像云？因为云看似清晰可见，实则变幻莫测，前一秒还轮廓分明，下一秒便随风消散。业务部门说要一个“能提升效率”的系统，可到底效率指什么？是流程审批更快？数据查询更准？还是报表生成更及时？每个人心中都有不同的答案。你满怀信心梳理出需求文档，兴冲冲找人确认，结果一开会，张总说方向错了，李经理觉得漏了重点，王主管又提出新想法。明明昨晚才敲定的内容，今天竟如同被风吹散的云，无影无踪。
为什么说需求像雾？因为雾近在咫尺却看不真切，你以为听清了对方的诉求，可当落实到文字、流程和系统逻辑时，才发现理解早已偏差。同一个“报表导出”功能，财务希望自动归集数据，业务却要求自定义字段组合，技术实现时才发现两者底层逻辑根本冲突。更棘手的是，很多人提需求时并不清楚自己真正要什么，直到系统做出来才说“这不是我要的”。于是推倒重来，反复拉扯，耗尽耐心与预算。需求就如这雾一般，看似触手可及，实则朦胧难辨，让信息部门在反复确认中迷失方向。
为什么说需求像风？因为风无形无相，却力量惊人，稍不留意就会被它裹挟着偏离方向。业务部门的需求往往在讨论中悄然变化，前一刻还在强调功能完整性，下一刻就因某个领导一句话转向追求界面美观。你试图锚定核心诉求，却发现各方意见如风般交错吹拂，难以捉摸。业务部门想要效率的同时又不能牺牲现有操作习惯，财务部门既要数据及时、准确，又不顾业务部门的诉求，坚持按自己的模式处理流程，这是时候需求的拉扯已然超出系统设计的范畴，成了组织变革的博弈。每一次需求变更，背后都是权力与利益的重新分配，而信息部门只能被夹在变革的裂隙中艰难穿行，既不能对业务说不能，又不能对相关领导说不行，只能在夹缝中寻求平衡。
需求可以引导吗？
当在群内讨论需求收集的问题时，某企业CIO直言不讳得说：
“我明确告诉你，基本上收集不到有实质需求上来，除非业务部门这个提交的人在其他企业深度用过这个系统。”
所以很多时候信息部门去调研，在业务部门那里得到的只是零散的功能点和模糊的期望，因为对于传统企业而言员工对于数字化系统的认知是极其有限的，他们无法想象系统能做到什么程度，没有相关的应用基础，自然也提不出符合技术逻辑的完整需求。如果你问他们对系统有什么期望，他们会把系统当成解决管理问题的万能良药，无所不能，甚至会要求系统按他的想法来自动完成所有操作，却从未想过自身操作是否规范、会带来何种后果。
那么这时候，很多人就会想：信息部门是不是要主动承担起需求定义的责任，甚至替业务部门去设计他们真正需要的功能？
在大部分人看来信息部门确实需要从被动接收转向主动引导，去引导业务说出自己的痛点，而非简单罗列想要的功能。但要拥有这一能力，对信息部门的能力和视野提出了极高要求，不仅需要深刻理解业务运作逻辑，还需具备将模糊诉求转化为技术实现的架构能力。这不是一两年就能练就的本领，是需要长期在业务一线摸爬滚打、不断试错中沉淀下来的，前提还是你必须要与业务建立深度的信任关系。而信任，恰恰是最难攻克的关卡。
同时需要注意的是信息部门去定义需求，如果把握不好一个度，就会落入需求陷阱，一些信息部门的人认为既然业务部门讲不清需求，干脆不如技术来定义，大包大揽，认为自己更懂系统、更懂技术，能设计出“更优”的方案，让业务部门来适应，却忽视了业务场景及人性的复杂，最终系统上线时被业务部门一句“这不是我们想要的”或者“系统不好用”，轻飘飘的一句话让系统被弃用。这个时候就能真切感受到技术的理想主义在现实面前显得是那么的苍白无力。甚至在信息部门眼里看似完美的系统方案在业务眼里根本就是一坨屎。
所以数字化需求还是要回归业务本质，从场景出发，而非技术驱动。
需求收集所需的能力
老杨认为需求收集不仅是倾听与记录，更在于洞察与翻译——将业务模糊的表达转化为可落地的逻辑框架。那么这要求信息部门需要哪些能力？
老杨在之前的文章中也多次谈起，这次还是简单总结如下：
第一，分析与引导能力
能够通过有效沟通，从业务部门模糊、碎片化的表述中，捕捉、识别和挖掘真实的业务痛点与核心需求，而非被动接收“一句话需求”。
第二，业务理解与洞察能力
深入理解企业的业务流程、业务场景、行业特性和管理痛点。能够将技术语言转化为业务价值，并能从业务视角判断需求的真伪、优先级和价值。
第三，沟通与“翻译”能力
具备强大的沟通技巧，能够作为业务部门与技术实施方（或内部开发团队）之间的“翻译官”。能用业务部门听得懂的语言解释技术方案，也能将业务诉求转化为清晰、可执行的技术需求文档。
第四，需求管理与控制能力
能够建立并执行需求管理机制，对收集到的需求进行清洗、筛选、优先级排序（基于实现难易、成本、周期、业务价值等），并控制需求范围，防止项目因需求无限蔓延而失控。
第五，判断力与风险预判能力
能够判断需求的真实性与合理性，识别“伪需求”或脱离当前管理实际的“理想化需求”。具备成本意识和风险意识，能预判需求实现可能带来的管理变革阻力、成本超支或项目延期风险。
第六，韧性与抗压能力
在管理混乱、需求反复、责任模糊的环境中，能够承受压力，保持耐心和韧性。不因业务部门的推诿、需求的朝令夕改或成为“背锅侠”而消极工作，能持续推动事情前进。
第七，持续学习与业务敏锐度
数字化技术迭代快，业务模式也在不断变化。信息部门人员需保持持续学习的状态，不仅学习新技术，更要主动学习业务知识、行业动态和管理知识，提升对业务的敏锐度和前瞻性。
从以上我们不难看出数字化需求收集是一项极具挑战性的工作，特别是在一些草台班子管理的企业，信息部门人员不能仅仅是一个技术专家，更必须成为一个“业务翻译者”、“需求侦探”、“项目协调员”和“变革推动者”。需要以深厚的业务理解和高效的沟通技巧为根基，以系统的需求分析与管理方法为工具，以融合思维与协同精神为桥梁，并以强大的心理韧性和持续学习动力为保障，方能在混乱中厘清方向，在阻力中推动进程，最终成功收集到真正驱动业务价值的数字化需求。唯有如此，才能在纷繁复杂的需求迷雾中精准锚定真正价值点。
本文来自微信公众号“湘江数评”（ID：benpaoshuzi），作者：老杨，36氪经授权发布。
