山姆的烦恼在热搜里，大润发的难题在财报里

近日，脱离阿里体系即将一年之际，大润发母公司高鑫零售（06808.HK）交出了首份中期财报。

以德弘资本（DCH Capital）为核心的新任控股股东，已于今年2月完成控制权交接，并迅速启动对高鑫零售的系统性改革。然而，这些结构性改革需要时间沉淀，高鑫零售短期内需承受阿里资源退出带来的真空效应。

财报显示，从今年3月至9月期间，高鑫零售营收、毛利润双双下滑，净利润由盈转亏，改革步入深水区。

与此同时，本是业内学习对象的会员制零售巨头山姆会员店，也卷入一场与阿里有关的舆论漩涡。因商品策略的调整以及吸纳前阿里高管，社交平台上掀起了“抵制阿里风入侵山姆”的声音。

从刚刚披露的三季度财报来看，山姆的情况要“乐观”许多。沃尔玛中国今年8月至10月的净销售额约为61亿美元，可比销售额增长13.8%（不含燃料销售），显著高于今年1-9月我国商品零售业销售额4.6%的增速。

大润发向内求索，山姆向外借力，二者皆站在零售业变革的分叉口，回应同一个开卷命题——零售业如何重构效率与差异化竞争力，并回归以用户价值为核心的可持续增长。

单飞不易，大润发在迷雾中找方向

时间来到2017年。

彼时，阿里以224亿港元入股高鑫零售，成为其第二大股东，2020年逐步增持至78.7%，将大润发纳入阿里新零售生态的核心版图。

双方曾高调推出“淘鲜达”服务，依托大润发的线下门店网络，实现3公里范围内1小时达的即时配送，一度让大润发在商超数字化浪潮中占据先机。

但线上流量成本逐年攀升，淘鲜达带来的增量收益逐渐被营销费用吞噬，再叠加社区团购等新模式的猛烈冲击，大润发疲态尽显，双方的“蜜月期”也随之结束。

财报显示，高鑫零售的净利润在2017财年至2021财年间总体呈上行态势，2021 财年为阿里控股首年，公司盈利创下35.72亿元峰值。此后业绩急转直下，次年便跌入亏损7.39亿元的水下。

这几年来，高鑫零售在亏损与盈利间反复摇摆，2024财年录得16.05亿元亏损新低。

图/听潮TI自制

注：高鑫零售调整财政年度结算日，2021财年覆盖了2020年1月1日至2021年3月31日的15个月周期，此后年份均以3月31日作为财政年度结算日。

数据不好看，阿里决定“认栽”——以账面亏损超300亿元的代价，放弃这艘承载其线下零售野心的 “沉重巨舰”。

2025年1月1日，阿里宣布将其持有的高鑫零售股份全部转让予德弘资本，标志着高鑫零售彻底告别阿里体系。

高鑫零售近期发布的财报，是其控股权从阿里巴巴集团转移至德弘资本后的首份半年度财报。财务数据背后，高鑫零售在迷雾中摸索转型变革之路。

报告期内，高鑫零售实现营收305.02亿元，较同期的347.08亿元下降约12.1%。公司期内录得亏损1.23亿元，由盈转亏。尽管高鑫在上一财年已艰难扭亏，但2026财年中报仍然亏损的数据，表明其盈利能力尚未真正稳固。

亏损是多重因素叠加的结果。公司将原因主要归结于市场竞争加剧及消费疲软，导致平均每笔交易的购买件数及商品单价走低，平均客单价下滑，以及中秋节和国庆节重叠的日历效应。

德弘资本接手后，组建了专项变革小组，正积极推进以“健康商品+快乐体验+贴心服务”为核心的转型战略，包括淘汰低效门店、优化供应链、强化生鲜与自有品牌等。

改革已初见成效，高鑫零售的员工成本从2024年同期的41.06亿元降至37.88亿元，员工总数从巅峰时期的14.42万人优化至当期的8.4万人，减少了超一半人员。

此外，今年中报的销售及营销开支比去年同期减少3.64亿元，也主要是节约了人事开支。

图/听潮TI自制

从人效上“节衣缩食”自然远远不够，高鑫零售要做的是想办法赚到更多钞票。

本报告期，高鑫零售线上B2C订单量同比增长约7.4%，带动线上同店销售增长约2.1%。只不过，公司半年度已亏损超1亿元，今年能否再度扭亏仍是未知数。

可以说，大润发正处于“断奶”后的阵痛期。德弘资本的入主带来了战略自主性，但也意味着必须独自面对激烈的市场竞争与消费者习惯变迁。

当山姆沾上“阿里味”

当大润发在为“独立”而战时，山姆会员店，这位在会员制零售领域的“优等生”，却陷入了“阿里化”的争议漩涡。

2025年10月底，沃尔玛中国宣布刘鹏出任山姆会员店业态总裁。刘鹏在阿里任职近十年，曾先后担任天猫国际总经理，天猫进出口业务总裁，阿里巴巴集团副总裁兼 B2C 零售事业群总裁，淘天集团品牌业务发展中心总裁等职务。

刘鹏，图/沃尔玛中国官微

稍早一些，前阿里P9级高管、原天猫国际美妆负责人童颜加入山姆担任采购运营副总裁，前阿里P11、天猫国际负责人奥文也于近期加盟。

原本只是普通的人事变动，但今年下半年频繁被山姆“背刺”的会员则有了另一番解读。

7月，“山姆下架口碑商品上新好丽友”话题以1.5亿阅读量登顶热搜；9月，“同款零食山姆标价99.9元、折扣渠道仅售39.9元”的消息引发热议；不久前，山姆APP又将简洁的商品实拍图改为精修后的美颜图。

山姆的一系列商品策略调整引发会员不满，越来越多用户将山姆的人事变动与“阿里化”联系起来，进而迅速将山姆推上舆论风口。

面对会员“不想续费”的舆论压力，山姆诚恳回应：已撤回界面变动，商品图片恢复为实物图，并澄清该改动自8月底起已在测试阶段，言下之意是界面变化与10月空降的前阿里高管并无关联。

然而，这些解释并未平息会员的担忧。在社交平台上，“抵制阿里风入侵山姆”的声音持续发酵。

许多用户认为，山姆正在背离其“服务中产精英家庭”的定位，变得“淘宝化”“大众化”。这场风波，本质上触及了山姆品牌身份认同的核心问题。

山姆在中国市场的成功，很大程度上依赖于其清晰的品牌定位和稳定的会员预期，构建了高门槛的信任关系。

与高鑫零售“解绑”阿里不同，山姆此次是主动吸纳阿里系人才，试图在快速扩张与深度本土化之间寻找突破口。但这也带来了不小的挑战：如何在提升运营效率、扩大用户基础的同时，守护其品牌独特性和会员忠诚度？

零售无标准答案，用户价值是终极战场

大润发的“单飞”与山姆的“引援”，背后是中国零售行业进入存量竞争时代的集体焦虑与探索。

大润发曾试图通过“线上流量+线下门店”的模式重构商超效率，但线上渠道带来的短期增量，终究抵不过线下门店租金、人力成本的刚性压力，以及社区团购等新模式对用户的分流。

德弘资本接手后，改革逻辑从“借外力”转向“练内功”：砍冗员、关低效门店、发力自有品牌、重构供应链。

前文已提到，成本管控的成效已为改革托底，而优化供应链、强化生鲜与自有品牌则是为了重构商品竞争力。半年度财务数据显示，高鑫零售的毛利率同比提升0.7个百分点至25.3%，自有品牌“超省”与“润发甄选”的销售同比增长超50%。

线下门店端，华东3家整店调改后，来客数实现双位数增长。高鑫零售还计划，本财年内完成超30家、下财年前完成超200家门店调改。

线上端，高鑫零售也没有放弃争夺份额，其半年度B2C订单量同比增长7.4%，每店日均订单超1200单。高鑫零售对自己定下的目标是，未来三年目标线上业绩占比达40%-50%。

另一边，山姆面临的“阿里化”争议，也非简单的策略调整分歧，而是直抵会员制商业模式根基的信任危机。

山姆在中国近30年深耕所构筑的核心壁垒，并非仅是供应链或门店网络，而是与超800万会员之间建立的深厚信任关系。

这种以“会员第一”为核心理念的“专属买手”模式，通过“精选”策略为其会员创造价值，构成了山姆的差异化竞争力。

更具体来说，相比起传统大型商超的数万级SKU，山姆通过整合全球采购资源与本土消费洞察，严苛筛选出仅约4000个SKU，为会员提供长期稳定的高品质、高价值感商品。会员支付年费的本质，是“无需比价、放心选购”的确定性体验。

但2025年下半年的一系列商品策略调整与人事变动，却让这份沉淀多年的信任出现了裂痕。

客观来看，山姆的“数字化升级”诉求并非无的放矢。海外品牌ALDI、Costco加速中国布局，本土商超如胖东来也以差异化服务分流客群，行业竞争日趋激烈，山姆亟需数字化能力与本土化资源支撑规模扩张。

正如山姆官网对刘鹏的任职介绍所言，引入这类人才的核心，是借助其全渠道经验与数字化能力，夯实“以会员为中心”的组织能力，推动战略升级。

阿里系擅长的数字化能力本是加分项：通过用户画像优化选品，让“严选”更贴合中国家庭需求；通过供应链数字化降本增效，让“高质价比”更稳定可持续。但如果简单套用流量运营逻辑，反而会动摇“会员第一”的战略原点。

面对舆论争议，山姆迅速“低头认错”，撤回了一系列商品端的调整，以修复会员信任。

从最新业绩来看，其增长势头仍在延续，舆论未引发实质性业绩下滑，2026财年第三季度（2025年8月1日—10月31日）财报显示，沃尔玛中国市场的电子商务增长超过30%，山姆会员店销售额同比增长22%。

目前沃尔玛在中国拥有60家山姆会员店，且沃尔玛高层认为中国市场数字零售发展水平领先于沃尔玛运营的其他任何市场，近80%的数字订单在不到一小时内送达。

而毫无争议的是，沃尔玛的国际业务中，中国市场仍然是核心增长引擎。山姆唯有将“会员第一”的理念贯穿于每一次策略调整，才能在规模扩张中守住信任基石。

图/沃尔玛2026财年第三季度业绩说明会演示材料

从行业宏观视角来看，过去十年，中国零售经历了“线上颠覆线下”“O2O 融合”“社区团购混战”等多轮变革，企业们沉迷于模式创新、流量争夺，却往往忽视了零售的核心——商品与服务。

现在看来，零售没有标准答案，无论是“独立转型”还是“借力突围”，最终都要回到同一张答卷：你的用户，是否还愿意为你买单？

本文来自微信公众号“听潮TI”，作者：罗夏，编辑：张晓，36氪经授权发布。