全球硬科技巨头「TCL」：研发与文科岗位并重，英语加分，海外机会多｜秋季招聘报道

职场Bonus·2025年11月07日 15:26

研发岗位80%时间专注技术，文科生同样大有可为。

36氪「职场Bonus」（ID：ZhiChangHongLi）

2025年，创业公司与巨头的齐头并进，为求职招聘、人力资源领域重新带来了热闹景象。雇主的口碑与形象也逐渐脱离了传统雇主品牌的重复性叙事，在网络社区、媒体视线里反向影响公司整体品牌甚至产品销售。

匿名的公司八卦或许对求职避雷有帮助——但那些具备稀缺性和成长性的职业机会，也不该因为网上一句没头没尾的评论而被错失。在招聘量大的春秋两季，36氪@职场Bonus 用专业评分模型筛选出一批在招人的“红利公司”进行实地探厂，结合投资人和猎头的多重视角向雇主发问，为你带来“一文看懂”的红利公司招聘报道。

扛过“先吃螃蟹“的试错 ╱ 01

为何不在员工培训上降本？ ╱ 02

关于「TCL」，你还可以领先其他求职者了解这些 ╱ 03

职场Bonus获悉，全球化科技产业集团「TCL」2025年秋季招聘涉及研发技术、智能制造、信息技术、综合管理、财务金融、供应链、产品设计、营销等八大类岗位。此次招聘以校招为主，面向2025年9月至2026年12月毕业的海内外本科、硕士、博士应届毕业生，工作地点包括国内的深圳、上海、广州等多个城市，以及国外的波兰、美国、越南等地。电子、材料、机械、计算机、金融等众多专业方向均可投递。此外，TCL还会重点关注候选人的英语能力，不少岗位有外派海外工作的机会。

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目前TCL业务通过TCL实业与TCL科技两个产业集团，横跨智能终端、半导体显示、新能源光伏等多个领域，其中TCL实业、TCL华星、TCL中环为其三大核心支柱，拥有多家上市企业。2024年，TCL科技研发投入88.7亿，近六年累计超600亿，研发人员超2万，专利超11万件（PCT专利1.9万件）。TCL工业研究院负责研发前瞻性技术，如显示、智能、绿色三大方向的操作系统和物联网等平台。

TCL的技术创新与其清晰稳健、专业化的经营管理机制互为支撑。《职场Bonus》了解到，TCL每年9月启动战略洞察（SP），11月确定SP与BP（业务计划），12月制定预算并分解KPI，6-7月半年回顾调整，确保资源聚焦关键技术节点（如智能终端的AI机器人、全屋智能，TCL华星的印刷OLED）。

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“生而不凡、敢为向上”——这是TCL升级后的雇主品牌价值主张宣言，着重强调“突破潜能”与“挑战高目标”。TCL科技集团副总裁、组织部部长吴岚告诉《职场Bonus》，公司在全球有很多新的岗位可以提供给求职者，期望能够吸引到更多有“自驱学习、乐于协作、变革敢为、长期主义”特质的员工。

对熟悉科技制造的从业者而言，TCL是个响亮的名字。诞生于1981年，TCL今年已“44岁”。走进TCL深圳的办公园区，大气得体、不显花哨的装修，随处可见的奥运会Logo [1] ，非常符合人们对一家全球化大型企业的想象，让来者感受到它的“稳”。笔者还记得，在打开某一层楼的电梯时，迎面便是印着“TCL大学”的一堵墙——在大部分公司为降本增效而削减培训预算的时候，TCL坚持在“员工培训”上做投入，负责相关事宜的工作人员甚至有一块单独的工区。

近半个世纪的发展历程，以50后、60后、70后为主的高管团队和科技企业背景……TCL向市场展现其强大生命力和创新力的同时，也让不少求职者好奇：在一家“老牌硬科技”企业内部，是否还具有贴近年轻人的文化基因？对文科生和女性职工是否友好？它是否还能在时下的出海大潮中保持竞争力？

[1] TCL是目前11家奥林匹克全球合作伙伴中的第三家中国企业，签约至2032年。TCL将在智能终端及面板显示领域为奥林匹克运动提供技术、产品与服务支持。

扛过“先吃螃蟹”的试错

“第一次与印度设计师沟通产品介绍视频，我们花了整整12个小时。”这是周舟加入TCL工作后印象最深的一块“硬骨头”。

周舟在TCL实业的拉美及亚太通讯营销中心负责市场工作，主要负责ATL（线上营销，如新品上市、品牌当地运营），BTL（线下发布会、商圈路演等促销活动）和零售（与本地零售商/运营商合作，规划产品上柜与销售）。

他的前东家是一家在非洲做出海很成功的中国公司，自己也有十年海外手机领域的工作经验。然而面对不熟悉的区域市场，大部分问题并非靠照搬经验就能解决。

“合作方的印度设计师、中国这边的设计师英文都不好，我们中印两边各需要一位懂英文的人进行翻译沟通。”当时的印度项目紧急，他和团队只能线上和对方沟通，且手机摆放、翻转、字体字号等视频内的细节问题又必须沟通清楚，于是有了这12个小时的“攻坚战”。“在此之前，这个项目虽然在印度定位高端，但无营销流程，需要制定标准与指引。”

国际化的工作总会给外人留下光鲜的印象，但周舟知道这背后的挑战。事实上，由于印度客户投入度高，他在项目持续的三个月里平均每天都要忙碌12个小时，周末也得及时处理需求。

除了印度，拉美地区也在他的支持范围内，考虑到时差，他已经习惯了平均一周2~3次在晚上10点等待当地早上开会。和其他地区相比，与巴西、智利等拉美国家的供应商沟通时，他需要更多次的交谈、认真介绍产品、反复确认细节。

“好在公司在拉美市场项目并不是只盯着ROI看。”让周舟觉得人性化的一点在于，市场部在当中有较高的创意自由度，可以让团队落地不少自主创新的想法。

跨文化管理一直是企业国际化过程中的“拦路虎”。比如跨国并购中的“七七定理 ”，指的就是并购企业中约70%没有实现预期的价值，其中70%失败的原因在于并购后不恰当的跨文化管理。

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回望千禧年至今，TCL是走在中企国际化浪潮里较早的一批。但也正是因为“先吃螃蟹”，TCL花重金买了不少教训。最典型的便是在2004年接连收购法国汤姆逊彩电、阿尔卡特手机业务 [2] 后，TCL曾连续两年累计亏损20多亿，公司面临严重的国际化困境。

“我们预计到的困难都出现了，没有预计到的困难也出现了。我们的出海，就在这个时候呛了一口水。”吴岚从1997年被校友介绍加入后陪TCL一直走到今天，她讲话干练爽朗，对谈及TCL过去的国际化低谷期毫不避讳。“更重要的是怎么扛下，并把这个过程吸收为经验。”

2006年，面对企业战略决策失误和跨文化管理困境，TCL创始人、董事长李东生发表《鹰的重生》，开始统一变革共识，启动TCL内部的文化革命。吴岚是“鹰的重生”行动项目组重要成员之一。

“我们发现了公司在国际化人才上的不足：培养储备少，干部梯队、精英计划都没有，企业文化的各方面也有要升级的地方......”

这是公司走出低谷的重要转折点，也是其人力资源工作从不专业、不规范，变革为“对人力资源和人力资本的专业化管理”的转折点。

[2] 当时，阿尔卡特的3G专利实际掌握在合资公司“富士通阿尔卡特”手中，TCL的收购仅换来了2G技术授权。被派去与法国阿尔卡特手机合资成立T&A公司的一批TCL管理者还发现，自己很难融合到员工中去，他们的到来在一些员工眼中甚至被视为“入侵”。

为何不在员工培训上降本？

“过去十几、二十年，年轻人资讯有限。如今信息不再稀缺，面试者心智都更成熟，自我意识强，对职场发展机会、成就感等指标会有明确期望。”HR李维娣说道。作为TCL实业的人力发展部招聘总监，她认为招聘尤其是校招需要用年轻人的思维开展工作。

高管与基层之间的年龄差往往会天然形成代沟，雇主需要有意识地采取主动措施来打破。

“我们会不定期地安排高管导师（最低为总监级别）和校招生进行茶话会、午餐会，或一对一会议交流。有的学生甚至会获得CEO层级的亲自带教。”

除了创造更多让高管接地气的交流机会，弱化层级概念也是必要的。“同体量的企业里经常有繁重的流程汇报任务，但TCL做得相对简化。比如我目前仅在转正和申请国家海外博士后补贴的答辩时做过两个PPT。”鸿鹄实验室技术标准部的白佶洋博士回忆道，他于去年7月校招加入TCL，“平时会议也较少，行政事务有专人负责。研究员们因此也有更多时间专注工作产出。”

白佶洋博士记得，自己在参加校招时就很看重雇主企业的包容性和对创新的支持。“当时面试官是部门领导，和我在其他大型企业求职时见过的人相比，他有明显的开放性思维。”加入公司后，白佶洋尝试过大胆提出一个突发奇想的项目方向，“没想到团队评估可行性后，真的直接投入了资源将其落地。”这也印证了他最初面试时的判断。

当然，青年一代对“企业包容”的要求并不止于科技创新的层面。在2023年员工敬业度调查中，TCL全球范围内数万名雇员对公司多元、平等与包容环境的满意度高达90%以上。

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TCL科技发布的《环境、社会和治理报告》中显示，近三年企业中高层女性管理者稳步增长，2024年占比达到21%。高管中的“姐姐团”和青年女博士已经成为了企业发展的中坚力量。公司员工包含19个不同国家和地区，中国港澳台及海外地区员工共有3756名。“企业有近一半的岗位开放给文科生。”招聘HR补充道，“TCL虽然是科技公司，但营销、财务等文科岗位的地位和发展机会与研发等理工科岗位是平等的。”

企业文化的塑造并不能光靠迎合当代年轻人——想要凝聚人心，还需具有辨识度的内核。在TCL，这一内核名为「当责」。

“‘当责’一词经常出现在我们的会议、海报以及各种宣传海报里。”周舟向《职场Bonus》说出了自己的理解，“员工不仅应该对本职工作负责，还要在跨部门协作中担责。比如市场部如果关注供应链部门的决策，可主动分享供应商资源给对方部门降本。在这一点上，TCL的很多部门领导都是以身作则。”白佶洋博士则分享称，自己在初次提交专利遇到疑难瓶颈的时候，便是在同事、团队的热心支持下成功完成的。

另一个有辨识度的点，在于TCL对雇主品牌和培训的执着投入。

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吴岚回想2004年自己第一次参与校招工作，发现“各业务线像摆摊一样各招各的，互相抢人”，学生们则感觉“TCL的展位挺落寞”。于是从2005年起，她便开始统筹起雇主品牌的建设工作，目标要做到“一呼百应，解决乱象”。招聘工作也逐渐精细，直至能“不早不晚，精准匹配业务成长节奏”。

“TCL无论遭遇多大的经营危机，都没有裁掉培训学院的员工。”很多同事不知道，加入TCL前的吴岚曾是大学教师，“在企业也是教书育人。我喜欢成就他人，这和HR工作高度契合。”在TCL刚渡过两年巨额亏损期，又遭遇2008年金融危机时，决策层仍然坚持要“锻造具备跨国经营能力的人才队伍”[3] ，并将其列为“战略优先级”。

[3] TCL集团股份有限公司2008年年度报告