总部现在除了催表和做PPT，已经失去对区域的指导权了

跟某食品饮料公司总裁聊天，作为行业前几的存在，他觉得这几年业务的基本操作越来越差，只会简单的堆砌，而在这些表象背后是总部对区域管理的失控。

“以前说，人家听；现在说，人家烦。以前是帮区域办事，现在是求区域能配合做事”。某公司总部渠道经理感叹到。“把决定权交给“听到炮火声的人”，结果就是政令不出总部办公楼，总部做事缺少抓手”。

区域看总部，脱离实际

在快消品行业，总部与区域有着天然的对立性。区域从负责人到一线执行者对总部的认知是：乱指挥、不了解市场、天天催表，看图说话。在区域看来，总部就是做好后勤，把费用给到位，保证货的供应，最好连区总的KPI也由区域负责人自己制定才好。

“把决定权交给听到炮火声的人”，“总部做个甩手掌柜，无为而治才是最好的管理”。区域最常用的话术就是：我们区域有特殊情况，你不懂……

“小总部，大区域”“总部只有建议权，没有管理权”成了越来越多企业的执行标配。一些总部的负责人做事也从“这个项目能给区域业务带来什么帮助”变成“你需要为执行负责吗？你只要做好自己份内的事，真正决定的是老板”；越来越多的总部项目变成了“我告诉老板我很忙，我有事干”而己。

甚至，你可以看到总部的管理者为了彰显自己的“存在”，让自己管理下的员工周六去做导购，帮业务整排面、理冰柜等等；反而，下面的大区办员工在执行双休。写这些，是想说现在管理与执行的本末倒置，而不是让快消公司效仿，安排大家周六上班。

企业执行令是老板的话到总监那里80%执行，到区域总（分公司总）40%执行，到省总20%不到，到办事处基本就0%了，就不用想这政策往下的执行度了。注意，这是老板讲的话，至于其它的部门负责人的任务，根本就不用想出得了总部的办公楼。

我们常说为什么快消企业到二代的时候就接不了上一代的班，创一代扶上马，再带一程，最后还是收回权柄，感觉是要累死在岗位上。实在是坚持不下去了，交给接班人，就真不管它“洪水滔天”了。为什么一些二代接班人上岗第一件事就想着把外面的大区总全换一遍，这背后既有二代接班人的任性，也有大区总确实是不把小老板的话放在心上。

区域认为，总部各职能部门是阻碍企业发展的最大枷锁。在快速消费品前期的发展中，我们的区域总们年轻、有活力、有冲劲，市场充满朝气，企业是可以把权力让给区域负责人们的，但当下我们各个区域的负责人已经五六十岁了，他们吸收新鲜事物的能力和心气已经不如新生代的人。对总部的人来说，“把决定权交给听到炮火声的人”，但到了自己这里，往往比总部更加“顽固守旧”。

举两个例子。一个饮料公司华南大区负责人被调到了华中大区，当时，公司制定的策略是全国大幅度增加冰柜的投放。该大区负责人认为这冰柜店里都会自己准备的，因为华南的门店都是自己买冰柜，租给厂家，所以他认为与其浪费钱自己买冰柜投冰柜，还不如去租其它企业的冰柜，把费用用在其它方面。结果就是其它区域冰柜增加了几千上万台，他还是在被催烦了才投了两百台。那一年，他的业绩自然是落后，其后，该华中大区也从公司前三的大区变成了落后大区，一直不见好转，两三年后他被黯然下课，而接手他的人想再追上来，也已经不太可能，因为其它厂家在加大投放力度，时间错过，位置也错过，就要追加更多的费用。

第二个例子更真实，食品饮料的区域总、分公司总权利再大也没有乳企的分公司总们权利更大的。阿米巴这一多少人向往又不可得的管理方式，在有些乳企的执行是相当到位的。总部你就负责安排财务来给分公司算账，算他们交给公司的利润和进货价就可以了。其它的招聘、KPI等等，从人事到管理等一切的权力都交给分公司负责就可以了。这一套管理体系下，乳企在辉煌的时候，确实是业绩一天一个样，千亿的销售目标说达成就达成了。可千亿以后呢？为何行业的两大巨头再难找到经销商，现在乳企的渠道可以说60%以上是“崩溃”的。谁愿意原价进货？消费者不愿意原价买货，经销商更不愿意原价进货，最好的方式就是窜货。

总部到区域，半身不遂

区域也认为其实自己的决定权不够大，或者说哪有什么决定权。老板想换哪个负责人那是一句话的事，区总的KPI也掌握在总部手里，自己想卖啥，那也看公司给的费用。总部是利用费用、生产这双大手在宏观调控，自己就是蹦得再欢，也得在这“大手”的管理下。

话是没错的，理论也是这个理论。我们看有一些总部的管理者曾经做的比喻，我们各个分公司、区域总们其实就是修建个平台、建个高速公路。总部的各职能部门想制定的政策、推出的新品，你都可以上我这网络上、高速路上跑一跑，你跑不赢了，只能说你的政策、产品不行，没有竞争力，不能怪区域的路。

但实际上，我们看区域的各个管理层其实就是高速的收费站，在第一级的收费站就把你的政策和产品给淘汰了，上不了路。我们说新品的成功率是一万个里面能成功五个，现在还卖几十年前的产品。是企业没创新能力吗?是传统企业们都在衡量，我这产品能不能去高速路上跑一跑，我要费多少油，要给区域交多少过路费，最后又要花多少钱来处理这些产品的回收，基本上是产品没上来先把问题设计好。

我们再看新消费品牌的创始人是怎么做新品的，在总部培养、在小红书收集策略，前期是少生产但也一定要生产。很多新品第一批就生产5000箱，其实这个量无论什么售价都挣不回你生产一次的成本，但新消费这些老总们也会去做这个产品。我们说为什么现在这些新消费企业推个新品，一个月几十个SKU也敢做，他们从0-1亿最难，但突破5亿后这个产品就基本稳定了下来。

而传统快消企业推个新品就难了，但从0-3亿销售则略简单。因为，你能上这条路了，大家把排面给你挤一挤，陈列给你做一做，促销打一打，你量起来了。但对不起，基本上你看一年或半年后，这个产品就消失了。想活下来才是最难的，表面上看产品是上路了，但却跑不快，因为收费站太多了。

理论和实践总是一体两面，区域总烦总部做策略是“即要、又要、还要”。但其实在总部后你也会发现，可能总部只是“一个要”，但在区域执行下来就成了“三个要”。在企业高速发展的时候，下面都是年轻人，你不要约束太多；但当企业进入慢速通道时，总部有的时候是需要增加些权利，因为我们的大区总们已经开始凭经验做事了，让他们看到自己的问题基本是不可能的；让他们吸收新知识、接受新事物也很难。

所以，这个时候你就需要用一些强权策略。

本文来自微信公众号“食品内参”，作者：景行，36氪经授权发布。