强制退市，董事长辞职，人人乐最终还是没“乐”起来

即时刘说·2025年05月12日 12:10

*ST人乐退市，净资产-4.04亿触发条款

股权融资广东省1996-04

大型连锁零售商

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5 月 7 日晚，*ST 人乐（人人乐，002336.SZ）宣布，公司于2025年5月6日收到深圳证券交易所下发的《终止上市事先告知书》，深圳证券交易所拟决定终止公司股票上市交易。这家承载着无数记忆的老牌零售企业，在资本市场的舞台上，即将落下帷幕。

公告中显示，人人乐 2024 年经审计的净资产为 - 4.04 亿元，财务报告被出具 “无法表示意见” 的审计结果，无情地触发了退市条款。而此前的3月19日晚间，*ST人乐就已经发布公告称，董事长侯延奎因健康原因辞去公司第六届董事会董事、董事长及法定代表人等全部职务。

停牌前，人人乐的股价犹如断了线的风筝，连续多日跌停，年内跌幅超 40%，总市值也仅剩下 16.24 亿元。回首 2010 年上市首日，那高达 130 亿元的市值，如今已蒸发超八成，令人唏嘘不已。想当年，人人乐曾是能与沃尔玛正面对抗的超市巨头，年销售额轻松破百亿，可如今却倒在了资本市场的门槛前，实在是让人感慨万千。

从 “硬刚外资” 到 “断臂求生”

1996 年，在深圳这片充满机遇的土地上，人人乐开出了首家门店。就如同在平静湖面投下的一颗石子，迅速泛起层层涟漪。它凭借着生鲜品类和极具杀伤力的价格战策略，在零售市场中迅速崛起。

1999 年，当零售巨头沃尔玛试图在深圳扩张版图时，人人乐的创始人何金明展现出了非凡的勇气和智慧。他采用 “突袭式” 促销，并且灵活调整门店布局和经营策略。这一系列操作，让沃尔玛的扩张计划遭遇重创，硬生生地被逼退。沃尔玛的高管甚至将何金明称为 “最难缠的对手”，这无疑是对人人乐极大的认可。

到了 2010 年，人人乐迎来了又一个高光时刻，成功登陆 A 股。此时的它，营收突破百亿大关，门店数量也达到了 78 家，当之无愧地成为民营超市第一股，在零售行业中风光无限。

成功上市后的人人乐，仿佛被注入了一剂兴奋剂，开启了激进的扩张之路。从 2011 年到 2016 年，短短几年间，新增门店数量高达 87 家。然而，急速的扩张并没有带来预期中的高增长，反而让人人乐陷入了困境。营收增速从最初的 30.5% 急剧暴跌至 - 11.7%，存货周转天数也不断攀升，现金流更是连续四年为负。

与此同时，电商如同汹涌的潮水，迅速改写着零售格局。当其他企业纷纷积极拥抱电商，进行线上转型时，人人乐的线上转型却显得极为被动。仅仅是 “完成任务式” 地开发了 APP，用户体验极差，根本无法留住客户。在这场电商变革的浪潮中，人人乐逐渐迷失了方向，被时代的列车越甩越远。

自 2016 年起，人人乐陷入了一个令人无奈的 “亏损 — 卖资产 — 摘帽 — 再亏损” 的恶性循环。2016 年，通过出售长沙物业，人人乐勉强实现扭亏。2019 年，曲江文投入主后，又先后通过关联交易，出售西安、天津的资产，以此来缓解资金压力。

到了 2024 年，公司更是以令人咋舌的 13 元 “白菜价” 打包出售 13 家子公司及 40 家门店，连西安物流中心等核心资产也未能幸免被剥离。虽然通过这一系列操作，最终实现了账面盈利 4.1 亿元，但扣除非经常性损益后，实际亏损却超 5 亿元。这种通过不断卖资产来保壳的方式，虽然能解一时之急，却也严重削弱了公司的核心竞争力，为后续的发展埋下了巨大的隐患。

退市背后的 “三重死结”

财务魔术

为了改善财务状况，人人乐通过资产出售等手段，试图让净资产 “转正”。然而，这背后却隐藏着诸多问题。交易款项能否按时到账，一直存在很大的疑问。以 2024 年出售的 13 家子公司为例，其中有 5000 万元债务被延期至 2025 年 2 月支付。会计师也因为无法确定交易的真实性，给出了 “无法表示意见”，这无疑是对其财务真实性的严重质疑。这种看似改善财务报表的行为，更像是一场自欺欺人的财务魔术，最终无法掩盖公司财务状况的恶化。

经营崩塌

在巅峰时期，人人乐的门店数量超过百家，那是何等的辉煌。但随着经营状况的不断恶化，到 2024 年底，门店数量仅剩 32 家，全年关闭门店多达 45 家。门店的大量萎缩，直接反映出公司经营的崩塌。

长期的缺货现象，让消费者常常乘兴而来，败兴而归。供应商诉讼不断，也让公司的信誉受到极大损害。购物卡兑付危机更是让消费者对其信任度降至冰点。有消费者回忆：“疫情时人人乐还能下单，后来连货架都空了。” 这些问题如同毒瘤一般，逐渐侵蚀着人人乐的根基，彻底摧毁了消费者对它的信任。

治理混乱

2019 年国资入主后，人人乐在短短 6 年内三换董事长。每一次的换帅，都伴随着战略方向的大幅调整。何浩时代，曾大胆试水 7 种新业态，但由于缺乏系统性规划和持续投入，均未取得成功。侯延奎上任后，则采取大规模关店的策略，试图削减成本，但这一举措却加剧了核心业务的萎缩。

2025 年 3 月，侯延奎在关键时刻 “卡点” 辞职，这一行为被外界质疑是为了规避退市责任。频繁的换帅和战略的摇摆不定，让人人乐如同在波涛汹涌的大海中失去舵手的船只，无法找到正确的前进方向，最终只能在市场的浪潮中逐渐沉没。

传统零售的集体迷失

人人乐的命运，并非个例，它像是一个缩影，折射出整个传统商超行业的寒冬。

大润发，这个曾经在零售行业中占据重要地位的企业，在 2021 年营收达到 1243 亿元的峰值后，便陷入了持续下滑的困境。累计亏损 22 亿元，关店数量也达到了 100 家。曾经的辉煌逐渐黯淡，面临着巨大的转型压力。

永辉超市同样未能幸免。从 2021 年到 2024 年，累计亏损超百亿元。为了寻求突破，被迫学习胖东来模式，对门店进行调改。然而，转型之路充满了阵痛，效果仍有待进一步观察。在市场的激烈竞争中，永辉超市努力挣扎，试图找到新的发展路径。

家乐福中国的处境更加艰难，到 2024 年底，门店数量仅剩 4 家，2025 年甚至有可能彻底退出市场。这个曾经在中国零售市场中占据重要地位的品牌，如今已摇摇欲坠。

传统商超行业面临的冲击主要来自两个方面。一方面，线上零售平台如盒马、叮咚买菜等，凭借低价策略和即时配送服务，吸引了大量消费者，抢走了传统商超的客源。另一方面，新业态如仓储会员店、社区生鲜店、折扣店等不断涌现，分食着市场份额。传统商超在这两面夹击之下，生存空间被不断压缩，陷入了集体迷失的困境。

人人乐转型为何失败？

战略短视

在市场竞争日益激烈的背景下，人人乐试图通过多元化业态布局来寻求突破，先后尝试了 Le super 精品超市、会员店、社区生鲜等多种业态。然而，这种多元化战略并未经过深思熟虑和充分准备，只是盲目跟风市场热点，资源分散严重，未能形成有效的核心竞争力。

与之形成鲜明对比的是盒马和山姆。盒马通过数字化手段对供应链进行深度重构，实现了线上线下的高效融合，为消费者提供了全新的购物体验。山姆则专注于会员制模式，通过深耕差异化商品和服务，精准满足目标客户群体的需求，在市场中站稳了脚跟。人人乐由于缺乏明确的战略定位和长期稳定的发展规划，在不断跟风试错中消耗了大量资源，却始终未能找到适合自己的发展道路。

供应链崩盘

供应链是零售企业的核心命脉，而人人乐在这方面却遭遇了严重的危机。长期拖欠供应商货款，导致双方信任关系破裂，供应商诉讼案件频发。许多供应商为了降低风险，减少甚至停止了对人人乐门店的供货，使得部分门店因缺货而不得不停业。

2024 年前三季度，人人乐门店营收同比暴跌 44.84%，资金链断裂引发的连锁反应让公司经营陷入了绝境。供应链的崩盘不仅直接影响了门店的正常运营和商品供应，还进一步损害了公司的品牌形象和市场信誉，使得消费者对其满意度大幅下降，加速了公司的衰落。

资本运作反噬

为了保住上市资格，人人乐在近年来频繁进行资本运作，采取 “卖资产保壳” 的策略。虽然这种方式在短期内能够美化财务报表，使公司暂时避免退市风险，但从长远来看，却严重削弱了公司的核心竞争力。

西安物流中心等核心资产的出售，使得人人乐的供应链能力进一步退化，物流成本增加，商品配送效率降低。这种恶性循环导致公司在市场竞争中愈发被动，无法从根本上解决经营困境。单纯依靠资本运作来维持上市地位，而忽视了企业核心业务的发展和竞争力的提升，最终只能是饮鸩止渴，无法实现真正的重生。

人人乐退市启示录

人人乐的退市，给整个零售业敲响了警钟。它的失败并非偶然，而是传统零售企业在转型过程中诸多问题的集中爆发。从人人乐的经历中，我们可以得到以下启示：

首先，聚焦核心能力。零售企业不应盲目追求多元化，而应聚焦自身的核心能力。像胖东来，通过在区域内深耕细作，以优质的服务和商品赢得了消费者的高度认可。山姆则凭借会员制模式，精准定位高端客户群体，提供差异化的商品和服务，打造出了独特的竞争优势。传统零售企业应深入挖掘自身的优势和特色，集中资源打造核心竞争力，而不是盲目跟风，分散精力。

其次，拥抱数字化。在数字化时代，线上线下一体化已成为零售行业发展的必然趋势。传统零售企业必须积极拥抱数字化技术，打通线上线下渠道，实现商品、库存、会员等数据的互联互通。同时，要充分利用即时零售平台，拓展销售渠道，满足消费者即时性的购物需求。通过数字化转型，提升运营效率，优化消费者购物体验，才能在激烈的市场竞争中占据一席之地。

第三，重建信任。供应链是零售企业的重要合作伙伴，消费者是企业生存的根基。传统零售企业必须重视供应链管理，按时支付货款，与供应商建立长期稳定的合作关系，共同应对市场变化。同时，要以消费者为中心，提供优质的商品和服务，解决消费者的痛点和需求，重建消费者对品牌的信任。只有赢得了供应商和消费者的信任，企业才能实现可持续发展。