再全球化下，中国企业的机遇与挑战

近日，主题为“立足本土创新，布局全球市场”的“博原资本 2024 年度产业大会” 在苏州圆满落幕。活动现场聚集了众多行业从业者，深度探讨了当前产业升级所面临的诸多问题和挑战。

博原资本作为博世集团旗下市场化投资平台，自 2021 年启航以来，始终致力于在前沿科技、产业升级等方向发掘极具潜力的创新型企业。因由博世全球业务，博原资本深刻认识到企业出海在全球化背景下的重要性，这不仅是企业拓展市场的机遇，更是应对全球竞争挑战的必然选择。

博原资本管理合伙人兼董事长蒋红权博士表示：“在国内市场竞争日趋激烈的形势下，企业加大出海的战略投入，是开辟新增长路径的有效方式之一。我们要有高质量的出海、高毛利的出海。各位产业端的从业者，如果愿意开展出海业务、觉得和博世合作可以达成共赢效果的，我们的大门是始终敞开的。”

本次大会设置了 “再全球化下，中国企业的机遇与挑战” 圆桌对话环节，邀请到卡文新能源副总经理艾子良先生、悠跑科技创始人、CEO李鹏先生、X-MOTORS CEO李晓萌先生共同到场参与讨论，博原资本合伙人胡唐骏担任圆桌主持人。

以下为本场对话实录整理，略有删减：

胡唐骏 博原资本：大家下午好。先请三位自我介绍一下。

艾子良 卡文新能源：大家好，我是艾子良，负责卡文新能源的战略管理、品牌以及营销相关工作。卡文新能源2022 年成立，得到了我们博世系的支持。从我分管的业务来看，卡文走得还是比较快的，也在此借今天会议的平台，希望大家多交流。

李鹏 悠跑：大家好我是悠跑李鹏。我的职业生涯就分两段，第一段，在外资 Tier One 打工，奥托利夫、Continental 大陆工作了 15 年。第二段就开始创业，在长城汽车创立了一家汽车智能化公司，21 年创立了悠跑。

李晓萌 X-MOTORS：大家好我是X-MOTORS李晓萌，我们企业在过去 10 年是给主机厂做第三方落地服务的，从去年开始，我们也追随主机厂的步伐开始出海。现在我们在很多新型新兴市场做汽车销售，做汽车售后的服务以及做零部件的销售。

胡唐骏 博原资本：本次谈话主题是再全球化。之所以把它定义为再全球化，是早前国内很多公司讨论出海和全球化，后因地缘政治等因素发生诸多变化。从创业者角度，想听听几位对于再全球化的理解。

李晓萌 X-MOTORS：对于再全球化，我的理解就是顺势而为。本身世界在博弈中，分成若干个阵营，国家既然提出了一带一路的路线，我们按照这条路走肯定是最省力的。当我走在一带一路国家，包括去中亚、东南亚、印尼你会发现这些国家跟你合作的趋势远大于跟你博弈的趋势。中国的服务、产品在当地市场有巨大的优势。概括起来，我觉得在再全球化趋势下，在我们现阶段可以合作的国家里我们大有可为。

李鹏 悠跑：我说说我们汽车行业现在讲的再全球化，我的理解是“被逼”的。在过去中国汽车行业接近 30 几年的发展里，我们一直在做本土化。讲句老实话，我们刚把美国、日本、德国合资公司这点东西在中国做完本土化替代。我理解现在所谓的出海也好，再全球化也好，是因为国内卷不动了，开始考虑借着电动车的趋势，向全球去走，本质上是被动的。在悠跑的设立过程中，我们从一开始再全球化就是主动的，我们从第一天设立架构，就放了中美两个公司结构，我们认为未来科技的发展，就应该跟着核心资源走。所以对于悠跑来说，不存在再全球化，我们从第一天就在走全球化。

艾子良 卡文新能源：在探讨 “再全球化” 之前，有必要先回顾第一次全球化。在汽车行业中，第一次全球化是欧美传统汽车强国通过全球品牌，将以中国为代表的发展中国家作为生产基地，随着中国市场逐步强大，才演变为运营中心。而 “再全球化” 则是全新的概念，在新能源发展进程中，它体现了地缘政治的区域协同，以中国为本土，不再仅仅是本地化，而是成为全球化的一部分，是从外到里的全新转型升级。

对于卡文新能源而言，再全球化意味着在新能源发展阶段进行二次创业和二次品牌换新。因为以前福田汽车集团有海外业务，且目前中国出口量最大。在新发展阶段，卡文以中国为核心，实现从外到内的变化，积极适应再全球化的趋势。

胡唐骏 博原资本：三位本身创业经历稍有差异，明显听出有不太一样的逻辑。顺着李鹏总刚才说的点，请李总把悠跑的想法给大家分享一下，另外两位老板也可以一起分享。

李鹏 悠跑：中国汽车行业在过去 30 年，从“新三样”起步，外资企业将中国作为初级市场，汽车在中国先进行 KD 组装，随后开展零部件本土化部分替代。大众有严格的 BMG 工程批准制度，零部件本土化到产品定义本土化历经漫长过程，2020 年之前，中国电动车新势力基于本土需求定义产品，以整车研发实现本土化。

如今很多企业将整车出口作为中国出海和全球化的方式是错误的。合资车企在中国犯的错误，中国车企出海可能重蹈覆辙，比如法系车因僵化坚持法国产品理念被中国消费者抛弃。当前一些企业在产品定义几乎不变的情况下向海外出口，这很危险。

以增程技术为例，在中国因高铁使电动车、消费者续航需求低而可行，但在欧洲高速和美国长续航场景下不被支持。中国电动车自主品牌比国际品牌做得好，很大程度是因为中国消费者买电车追求全新智能化体验，认为电车与传统油车不同。全球消费者对智能化的需求与中国消费者有很大差别，欧洲是老年人汽车市场，消费者平均年龄比中国大 15 岁，对智能化使用习惯和需求不同。中国电动车行业得益于移动互联网行业对消费者的培训，使消费者愿意为智能化支付额外费用，而在欧洲，多语言的智能助手可能不被消费者接受。

悠跑从设计之初就定位为全球化公司，组织架构从法律结构到组织文化再到管理团队都必须全球化，但产品必须是 Local for Local。

艾子良 卡文新能源：有一些观念我是赞同的，尤其是乘用车。重点要讲讲商用车。商用车的智能化与乘用车完全不同。乘用车核心是以客户体验为主导，主观性很强。而商用车智能化的根本出发点是为运营服务，起到降本增效的效果。对于真正的司机来说，他们没有时间去体验智能化，他们考虑的是多挣些钱，比如多睡一会儿多休息一会儿，多挣 30 块钱中午加个鸡腿。商用车的智能化更多是在运营服务方面下功夫。

卡文在产品定义和研发阶段，注重在客户和运营服务上运用智能化服务手段，比如实现车辆智能服务体系，包括诊断、OTA 以及通过大数据算法计算整个线路运营服务。像大物流公司在运力管理方面，司机长时间开车后去洗手间规定时间是 3 分钟，不出门就有考核，这体现了效率的极致要求。而卡文考虑如何把这 3 分钟变成 10 分钟，让司机方便得更舒心，在运营行驶过程中省出这 5 分钟。商用车的智能化体现为卡文的车效和运效一体化能力，尤其在未来干线围绕物流线路的运营能力上，智能化会有更充分的体现。

李鹏 悠跑：我并不是说智能化不需要，只是说所谓全球化的时候，智能化的应用方向一定要针对不同市场。智能化肯定是需要的，而且哪个市场都需要。

李晓萌 X-MOTORS：听两个大哥讲，我觉得我卖车特别幸福，造车真是苦差事，要考虑这么多的东西。我就做到 local，市场需要什么样的车，我就把中国什么样的产品卖过去，这一点我并不焦虑。我很赞同两位的观点：出海一定不能是被动的行为。如果一个企业在国内发展不好、没钱赚而被迫出海，最终肯定不会有好结果，因为在国内混不好，在国外也同样难以成功。企业必须在国内拥有一定的行业地位和积淀，主动规划、发力，有清晰的未来发展思路后再出海才有可能成功。

此外，出海除了要顺势而为，还需怀有敬畏之心。要敬畏当地的文化、商业、市场需求甚至饮食等。应尽量生活在当地，与老百姓更多接触，做当地市场的倾听者，成为资源的整合者或创新的发起者。

胡唐骏 博原资本：感谢三位，一个更深入的问题，在供应链方面怎么走出去，不管是什么品类的产品、处于什么环节，大家都会面临怎样的问题和挑战、如何克服它。

艾子良 卡文新能源：说到供应链，还要提到整车，从全球新能源化趋势来看，北欧国家如挪威、英国、瑞典等发展较快，油电差价大。但欧洲基础设施因工业化时代早而不完善，重新建设能源设施较为困难，不过在碳管理趋势下又不得不做，所以欧洲新能源化发展迅速但各国立法不同，整体发展不统一。

从发展中国家看，政策友好但市场基础能力弱，以东南亚为例，新能源化基础好但目前没有新能源车，对整车企业欢迎新能源化，对零部件前期技术壁垒和贸易限制不高。如果要出海，首先要满足当地政策法规，如欧洲对油车排放、电池法案、碳积分等要求严格，这对中国出海企业既是挑战也是机遇，达到要求能提升品牌知名度。

对于发展中国家产业政策友好的，应积极进入，同时协同产业链端。卡文做自己的核心模块是有考虑的，核心研发技术、制造能力、成本控制能力、验证能力、算法和软件能力如果不在自己手中会受制于人，这是做全球化和海外业务的基础。全球化并非所有国家都要进入，要根据企业资源禀赋和特征做选择，在企业战略选择、目标国家选择和前期业务模式开发上都要深入考虑。

李鹏 悠跑：在行业论坛中，大家常提到 “中国供应商”，但我觉得这是错误的说法。我更倾向于用 “在中国的供应商” 来表达。悠跑从一开始就秉持全球化理念，在供应链布局方面极为注重实现供应链的全球化覆盖。就拿博世来说，博世毫无疑问是在中国的全球供应商，也是我们悠跑最优先选择的合作伙伴。博世能够一次开发全球供货，这是解决 Local for Local 问题的最佳方式。

在电动车的供应链和智能化供应链领域，中国有两个方面的供应商核心能力显著强于全球，那就是三电部分和软件部分。中国供应商在这两方面的能力以及价格都是全球的佼佼者。我们在进行全球化布局时，主要考虑的是再全球化的大背景。目前来看，欧洲在碳积分、新能源电池管理以及生命周期回收等方面有着特定的要求，另一些国家有着更严格的要求。不过，我们相信通过 Local for Local 的方法，与当地合作伙伴合作，那些具有全球供货能力的中国供应商就能够很好地解决这些问题。

李晓萌 X-MOTORS：我也有这样的感受。有些国家可能存在阶段性的政策性漏洞，比如税收、关税等，可能会让人觉得有利益可图，但这不可持续。那些政策性的漏洞大概经历半年多时间，就会被发现并补上，对应的盈利模式就不存在了。所以还是要坚定地创造价值，而不是去做投机的事情，这是我们在做贸易中的一个理念。

胡唐骏 博原资本：刚才讲到更多是供应链层面，偏实物方面的，但后续服务方面，大家在出海的时候有没有一些什么具体问题，这个问题可能和 X-MOTORS 相关一些，特别是电动车出海，我们作为中国消费者，从维修能力、整体配套服务能力方面都已经非常强。在出海的时候大家感受是怎么样的。

李晓萌 X-MOTORS：我能感受到海外国家车主对中国新能源车的浓厚兴趣，这是产生服务和贸易条件。但也面临很大挑战。以印尼为例，有 3 亿人口，首都雅加达近 4000 万人，车辆众多，且 90% 以上为日韩车，日韩企业在在当地已超过 40 年的经营，服务体系占据了客户心智。中国企业带着产品和服务走出国门后，虽当地百姓对新能源产品感兴趣，但整个体系的服务能力并非由一台车决定，这需要历史积淀，不过中国可能速度更快。在生意逻辑中，若与对方差距悬殊，尤其是竞争力稍弱时，应选择合作共赢。

目前中国服务和产品应是协作过程，而非已超越日韩车，此时应将中国产品和服务进行组合与合作，而非博弈竞争。例如，带着奇瑞、名爵等品牌出海，有博世的加持及售后服务，还有宁德时代的售后服务，将这些中国成功的产品和服务组合成拳头，与日韩企业在当地经营多年的生意体系竞争会更有力。我相信，在这个方面中国人会更团结，能把更多创新产品和服务带去。

李鹏 悠跑：我将这个问题聚焦一下，特指汽车行业的售后服务。在我看来，中国电动车产品出海必须做到 “Local for Local”，这不仅涉及产品定义，也包括服务本身，因为服务本来就应该是本土化的。

不同国家和民族在服务内容和语言承载形式上不仅有很大差异，有时甚至存在极大冲突。我重点阐述两个方面。第一，悠跑之所以 “为场景造车”，在选择海外客户合作时，会选择具有本土服务能力、已有渠道但没有电动车产品的品牌进行合作。让他们用自己的品牌在电动车产品上为客户提供服务，这是对当地既有巨头和服务体系的最好尊重。第二，刚才艾总提到了智能化。其实，“Local for Local” 并不是说在全球化进程中智能化不重要，恰恰相反，每个市场都需要智能化，但每个市场的智能化路径却大不相同。在我们整个中国大市场中，用汉语一种语言就能解决的问题，在欧洲却需要众多语言体系应用。

售后服务最重要的是大家对服务的认可。全球化要从差别中找到相同点。例如，虽然我们为场景造车，但在售后服务体系中，我们在 APP 上结合了人工智能和增强现实技术。在当地给经销商培训时，只要我们的维修师有一部手机，能够导入我们的 APP，就可以通过 APP 指导他们维修整车产品，极大降低售后配件和售后体系的培训成本。这是我们通过智能化既实现了 “Local for Local”，又完成了低成本导入。

艾子良 卡文新能源：如李总所说，如果仅将服务局限于售后体系和维修体系，范围就太窄了。油车和新能源商用车有所不同，油车大部分是机械部件，售后在出海过程中至关重要。我们在欧洲调研时发现，中国品牌若想进入欧洲，首要之事不是先销售，而是先做好服务体系。与在海外建仓的大型物流客户合作时，他们在出海建仓及持有运力或借助当地国外第三方运力的过程中，首要诉求就是把服务做好。

对于每个国家的本土品牌之外的品牌而言，由于各国制度体系不同，对于新能源商用车和新能源产品来说，服务概念必须扩大，不能仅仅是单纯的售后维修，还应增加客户经营体系这一重要板块。

目前在国内，客户经营方面做得比较弱，先不说国外信息安全和功能安全能否实施的问题。新能源让我们有机会在短时间内从组织源头抓起整个业务体系。如新能源车给我们带来天然优势，虽然在技术和国家壁垒上仍存在一些问题，但一定要发挥智能化手段。我们的智能化服务体系包括在车辆运营端做好客户服务，随时监控司机开车过程中的疲劳状态，虽然这个手段技术含量不高，但非常有效。同时，围绕后台 CC 部门和呼叫中心随时提醒司机，因为突发意外时，大量交通事故是由疲劳驾驶引起，占比达 20% 多。这无疑是服务体系的一部分。在新能源阶段，传统服务部分、智能服务部分和客户经营部分必须是一体的，不能割裂开来。单体服务意义不大，基础服务只是一个入门砖，尤其是到了国外后，这种服务更需强化。

胡唐骏 博原资本：三位创业公司走在不完全一样的赛道上，从供应链的角度谈到软性服务，无论是宽泛还是更加聚焦的完全不一样，专业的人做专业的事很重要，出海基本上还是有一定的门槛和壁垒。由此引出一个大家都好奇的问题：出海真的挣钱吗？

李鹏 悠跑：短期来看，如今中国企业在电动化、供应链、产品出海时的价格优势巨大，出海的利润水平尤其是毛利非常高。但作为创业者必须做好准备。其一，任何商业只要有超出平均利润水平的情况，一定会引起更多竞争进入，包括但不限于中国本土企业在海外的竞争。其二，海外成本结构会发生变化。当前由于大量贸易，从中国出口低成本产品与海外售价之间能产生较好的成本和价格差，但当地服务、当地研发和管理体系会改变在当地的成本结构，使当地利润无限趋近于正常运营利润水平。

汽车行业的 Tier1 公司是 ABCD，今天是博世系的主场，我曾在 C 厂工作过。当年 C 厂招我进去的中国区 CEO，当时面临一个最重要的问题就是 C 厂在中国区的利润水平跟博世差很多、市场规模也差很多。我们在内部开管理得失会 Management Lesson Learn做了一个报告，产品本土化是我们做得非常差的一部分。当时举的例子是麦当劳和肯德基，从全球看来，麦当劳比肯德基好很多。但在中国肯德基店数也多、产品也丰富利润水平更好，他认为产品的本土化是肯德基打败麦当劳最根本的原因。我对这一点持反对意见，产品本土化是结果不是原因，百胜集团（肯德基的管理公司）的管理本土化才是肯德基制胜麦当劳最重要的原因。其管理团队在 2014 年前有 13 年时间拥有极其稳定的中国管理团队，很像博世集团，博世中国的管理团队很早就实现了由中国来管理。

如果想持续保持海外利润水平，以当前中国人做决定所谓运筹帷幄决胜于千里之外的，以出口为导向的模式，一定会在某天遭遇利润滑铁卢，若想更长久地保持海外利润，就一定要做到 Local for Local，而且这里面更重要的不是产品的本土化，而是管理的本土化。

艾子良 卡文新能源：这个问题可以肯定说大家都是为了赚钱，这个赚钱一定分短期利益和长期利益。从短期利益来看，出口可能是作为我们很重要的一个手段。试想一个企业秉承长期主义发展，如果做不到规模化，就做不到品牌化。规模化的前提要有利润，光做规模没有利润也不行，所以它是一个相悖的论题。

在发展规模化的过程中，我们应当考虑如何持续赚到钱。我们肯定能够赚到钱，但关键是如何赚到钱并实现可持续赚钱。我们在海外赚到的钱，或许需要投入到价值链运营的各个环节。比如，研发方面是否需要保持持续的科技领先和技术领先，以及我们的品牌议价能力如何才能得以提升。特别是对于一个初创企业而言，如果有志于发展成为国际企业而非仅仅是国际化企业，国际化企业相对较虚，国际企业可能更为实在，那么在这个过程中，追求盈利固然是目标。但我们更应看到，在持续发展的过程中，如何实现企业可持续经营的战略显得更为重要。

李晓萌 X-MOTORS：我十年前从体制内出来创业，公司从最初的两三个人发展到现在。我自己构思了一个行业，到拿到第一笔天使投资，用了三年时间。从 2018 年 12 月份起，公司第一次实现正向现金流盈利，到 2024 年的今天，每个月都是正向现金流盈利。我完整地经历了这个过程，对于赚钱这件事有着痛彻心扉的感知。因为企业不赚钱的时候，做任何决策都是慌乱的，很难谈及决策战略。

我认为出海其实没有太大区别。对于一个企业的操盘手来说，亏钱的时候反而是那个行业毛利最高的时候，而我赚钱的时候是这个行业已经饱和，所有竞争对手都浮出水面，是我们开始比拼运营、成本和整个运营体系的时候。海外也一样，现在海外给我们的不是赚钱的机会，而是创新、扩张、再造体系的机会。如果没有毛利空间，这一切都无从谈起。现在中国企业谁敢轻易行动呢？因为一动就可能亏损。在如此内卷的情况下，根本没办法创新。我们公司所有的着力点都是如何进一步压缩成本，利润就是这样产生的。

就像我们花了几年时间把整个体系打造成熟，别人再想入局付出的成本是非常高的，这个过程我非常清楚。我觉得出海给了我们一个全新的机会，在海外可以用目前创造良好毛利空间的情况下打造一个成熟的商业体系去赚钱，为未来赚钱。

胡唐骏 博原资本：感谢三位分享，我本来想抛一个简单直接的问题，但得到了大家非常复杂的回复。侧面反映了创业者的思考成熟度都很高，大家思考问题很全面和辩证。我们非常庆幸一点，三位CEO都想得非常长远，中国企业出海再全球化，我个人认为是一个历史性的机遇，包括再造行业也好、在海外拓展空间也好，不要太短视。虽然随着时间的推移大家逐步开始追求效率、研发投入、体系的维护，有更多的参与者进来，我相信国内的公司也不是为了卷而卷，只是随着时代潮流或者是时间的推移走向这样一个道路。希望这次我们定义再全球化可以给到各位更多的空间。最后，我针对三位各自问一个问题。艾总，结合全球的前景卡文为什么会选择氢能商用车这样一个方向？

艾子良 卡文新能源：从大的角度来看，氢能首先是二次能源，是替代化石能源的重要载体。从整个氢能的分布情况来看，徐大全博士提到博世现在在做电解水制氢，但在整个制氢、储氢、运氢过程中仍然存在很多问题，主要是成本降不下来。对于一个全新的重要能源载体，尤其是在新能源商用车领域，未来在干线运输场景中是有支持的。

当初电的成本也很高，而现在价格降下来了。氢的成本目前很高，但相信在 2030 年左右，其产业链会大幅度优化，成本端也会有大幅度下降。初期可以在氢价格相对便宜的中国西部、中部和沿海地区优先推广选择氢的技术路线。氢能本身是国家技术战略，国家现在有非常明确的政策，各个地方政府对氢能也多有支持。

不管在政策端、产业协同端还是客户具体场景端，卡文都会坚定不移地走氢技术路线。在此基础上，卡文也得益于整个股东方，特别是博世在氢能电池发动机上做出的共同战略合作，在技术开发这块很有信心，也会沿着氢源路线，在卡文不同的发展时期，从培育到实践，最终到规模，实现自己的大战略路径。

胡唐骏 博原资本：感谢艾总分享，问一下李鹏总，悠跑在做的事情是为场景造车，在全球范围内我们自己的竞争力、主要的优势在哪？

李鹏 悠跑：悠跑是基于滑板底盘技术，为场景造车的电动汽车公司。我理解我们做全球化时，主要的优势是 9 个字：低成本、快反应、多应用。

低成本意味着在全生命周期中将一辆车造出来并卖出去的总成本最低。由于中国人所处的环境很 “卷”，所以好像不太好意思提及低成本，但我认为这没什么不好意思的，永远追求最低成本就是我们的商业战略。

作为商业活动，我觉得应该将低成本置于战略首位。快反应也是非常重要的一点，在未来的产品定义和开发中，中国有一个巨大的优势，就是我们的工程能力。我们的供应链不仅在产品硬件方面成本更低，在工程上和开发节奏上成本也更低。今天中午承蒙博原的好意，给悠跑介绍了来自中东的投资人。我们谈到了 “China supplier（中国供应商）” 和 “Suppliers in China（在中国的供应商）” 的差别。我在车厂工作过，与博世全球沟通时，了解了他们的工作和休息时间情况，但博世中国已经成为一家中国化的供应商了。当我们博世 XC 事业部为长城汽车服务时，基本上全年随时都能找到人。我们去到全球任何地方，都要把快反应，也就是我们的工程能力带出去。

最后一个多应用多就是一直提到的 Local for Local。在最终产品形态上，各个市场一定有自己的使用习惯和使用需求，一定要强化对当地客户的差别服务。今天晓萌总讲到带着中国本土自主品牌去海外，我觉得下一个阶段就是看中国的 OEM 谁先开始为当地客户定制、开发产品，就像大众、丰田在经历了 30 年痛苦后才开始在中国做的事情一样。

胡唐骏 博原资本：谢谢鹏总。最后一个问题问晓萌总，从最早博原开始跟X-MOTORS的方向，就跟博世有很多沟通。特别是本身国内绿色智能出行电气化、电动化、新能源化节奏非常快，现在在海外，特别是印尼、东南亚，你感觉实际的情况快吗？现在因为国内的主机厂越来越多加大在东南亚的投入，存在感明显提升，你这边的感受是什么？

李晓萌 X-MOTORS：关于绿色出行我的感受，以印尼为例，假设你站在印尼随便一条街道上，闭上眼睛转圈，停下后睁开眼，周围有 1000 人，全都是骑着摩托车的人。这些人骑的都是汽油摩托车，街道上弥漫着汽油味和噪音。我当时就想，为什么不销售中国的电动摩托车呢？车既省钱又没噪音，多好啊。我甚至想过我拉过去卖，也看到了雅迪和比亚迪的产品，但实际卖得并不好。

我就思考这是为什么，明明油摩托车更贵。后来有一位当地员工说，印尼人非常想要省事，觉得我们习以为常的充电很麻烦，他们操作不来。他们加油是把油加到很大的桶里，拿回家倒在若干个空可乐瓶里，早上上班前倒一瓶，一天就够用了。所以他们不愿意做出改变。

但我觉得人们追求美好生活的趋势不可改变。我坚信在印尼这么好的市场，当地华人也在主导国家经济，亚洲文化也很融合，我相信科技和新能源可以改变他们的生活状态、街道和生活环境。我们就是在做这些事情，我觉得我的工作很有意义。如果我们坚定地去做难而正确的事情，我们的努力在时间的见证下一定会有成果   

胡唐骏 博原资本：智能化、本土需求差异化非常大，几位创业者从不同的角度不同的视角有不同的理解，很受教。祝福大家接下来的出海业务都能够乘风破浪、直挂云帆。

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本文来自微信公众号“博原资本”，36氪经授权发布。