“赏明星，杀白兔，野狗要示众”，十年阿里铁军教你分类管理员工
“天下苦绩效考核久矣！”——职场人
不知从何时起，KPI、OKR、360度考核……就像时尚圈的流行风向，一次次撩动着老板们骚动的心，期待绩效考核成为救业绩、抓绩效的“法宝”。
然而，折腾来，折腾去，绩效考核给大众的印象更像是员工配合老板进行的一场盛大演出，不仅员工抱怨不停，管理层也左右为难。
为什么绩效考核越来越难做？为什么员工会反感绩效考核？
阿里巴巴9年老兵、文化布道官，成长引力创始人,实战派管理专家王建和在新书《业务三板斧》中提出了绩效考核的几点建议，值得每一位管理者学习。
01绩效管理：对得起好的人，对不起不好的人
绩效考核是绩效管理的重要一环，也是管理者带领团队拿结果的关键环节。绩效考核犹如学生时代的摸底考试，贯穿在达成目标的整个过程中。管理者对绩效考核又爱又恨—爱的是通过绩效考核，管理者能够督导并激励自己和员工如期达成目标，恨的是绩效考核的过程通常不愉快。
如今，大部分企业会花费大量的人力、物力和精力来搭建内部绩效考核体系。管理者为什么要对团队成员做绩效考核？难道只是为了与员工的薪酬、奖金和晋升挂钩吗？只是为了扣员工工资吗？肯定不是。绩效考核对管理者拿结果的核心作用有三个。
作用一：保障企业整体目标的达成，这是绩效考核最基本的作用。一家企业、一个团队，要什么就考核什么，考核什么就会得到什么。绩效考核目标随着企业整体目标的变化而变化。比如，企业要提升客户体验，就要加大在“客户满意度”这一指标上的权重。
作用二：奖勤罚懒、奖优汰劣，不让“雷锋”吃亏，这是绩效考核最核心的作用。用阿里巴巴的说法就是“对得起好的人，对不起不好的人”；用华为的说法就是“不让‘雷锋’吃亏”。这要求管理者在进行绩效考核时，要做到奖罚分明。管理者要做到“丑话当先，而不是秋后算账”，明确奖惩，大鸣大放。奖励要奖得人心花怒放，惩罚要罚得人心服口服。
《韩非子》里说：“二柄者，刑德也……杀戮之谓刑，庆赏之谓德。”在管理中，“德”“刑”就是奖罚。如果管理者奖罚得当，该奖励的奖励，该惩罚的惩罚，员工就有动力、有敬畏；如果管理者奖罚不当，奖励不公平，惩罚不同等，员工就会人心涣散，团队也会没有凝聚力。
作用三：绩效考核是通往业绩和文化的第一步。任何制度的设计都离不开人性。没有人喜欢严苛的绩效考核，除非管理者能让员工看到绩效考核带给自己的价值—努力便有回报。绩效考核成功的关键在于奖勤罚懒、奖优汰劣，奖励努力奋斗的人，惩罚“划水”的人，二者缺一不可。
对于如何做好绩效考核，企业各个层级的管理者都有自己的“苦水”：高层管理者觉得花费了大量的时间、精力，结果却不尽如人意；中基层管理者认为绩效考核是“填表打分”，是费时费力的形式主义；员工则称绩效考核是“领导对付我们的工具”。
02“赏明星，杀白兔，野狗要示众”
为什么会出现这样的情况？其中一个原因是管理者不善于进行员工分类管理。
企业里通常有三类员工，第一类员工既有出色的业绩，个人价值观又与企业的价值观匹配，是不可多得的人才；第二类员工业绩和价值观匹配度都处于较低水平，是企业坚决不能留的员工；第三类员工介于二者之间，能力平平，价值观匹配度平平。
管理者要具备一双慧眼，对员工进行区分。双轨制绩效考核就是管理者对员工进行区分的最佳工具之一。管理者要通过这一考核工具，把团队里各个类型的员工区分出来。员工分类阿里巴巴把员工分为五大类，即“野狗”“狗”“小白兔”“明星”“牛”，如表3—2所示。
大家对于员工分类的标准，是仁者见仁，智者见智的。阿里巴巴的员工分类法只是一个参考。管理者要学习的是员工分类的底层逻辑。员工分类是为了对员工进行区别管理、区别培养、区别考核，最终打造一支能打胜仗的团队。阿里巴巴在绩效考核时对于以上五类员工有不同的处理方式。
•“明星”式员工：在物质上给予慷慨奖励，在精神上给予荣誉。通过物质奖励留人，通过精神荣誉留心。
•“牛”式员工：加强培训和激励。
•“小白兔”式员工：培训、轮岗后如果绩效考核仍不合格再开除。
•“狗”式员工：毫不犹豫地开除。
•“野狗”式员工：直接开除，并且要示众。
以上就是阿里巴巴双轨制绩效考核对五大类员工的处理方式，用一句话来总结就是：“赏明星，杀白兔，野狗要示众。”
不同的企业绩效考核方式有所差异，管理者要结合自己团队的情况进行区别处理。比如，华为会对“小白兔”式员工采取“激励+开除”的方式。任正非曾说过：“钱给多了，不是人才的也变成人才。”所以，华为会对“小白兔”式员工进行物质和精神激励。如果在激励之后，“小白兔”式员工的业绩依然没有提升，管理者就要果断开除他们。
并不是所有的企业都能像阿里巴巴、华为一样实力雄厚。缺人才的中小企业该怎样对待“小白兔”式员工呢？
管理者可以通过“制度+文化”双培养的方式，充分提升“小白兔”式员工的业务能力，使其通过胜任工作带来的成就感实现自我驱动。“小白兔”式员工价值观好，但业绩不好，可能是因为岗位不适合、自己能力不匹配，管理者可以通过调整岗位、培训辅导等方式，帮助他们提升业绩。如果管理者通过“制度+文化”双培养的方式依然难以激活“小白兔”式员工的活力，就不需要在他们身上浪费时间了，要对这类员工果断开除。
知己知彼，用人得法。员工分类的核心逻辑是区分后做分类管理。阿里巴巴通过绩效考核的方法，挑选出业绩和价值观都优秀的20%的员工，在物质和精神上对他们进行双重奖励；对业绩和价值观处于中等水平的70%的员工进行培训辅导，使其成为中坚力量；淘汰业绩和价值观都不好的10%的员工。
03为什么员工会反感绩效考核？
既然绩效考核可以帮助员工获得物质和精神奖励的机会，为何他们会反感绩效考核？
因为管理者在进行绩效考核时，只重结果，不重过程。绩效考核不是目的，绩效考核之后，让员工通过绩效改进得到成长，才是真正目的。
很多管理者问过我一个问题：“员工为什么对绩效考核无动于衷？”我的答案是管理者的绩效考核进行得“太浅了”。
好的绩效考核是，管理者不只看数据，而且会看到差距产生的原因，帮助员工找到改进的方法。数据是好是坏，员工自己心里清楚，他们不清楚的是数据为什么好、为什么坏。这就需要管理者帮助他分析原因。员工通过绩效考核，找到差距，弥补差距，从而提高能力，实现成长，这才是绩效考核的意义。
绩效考核还存在一种情况，就是员工对自己的行为没有清晰的认知，导致其在领导宣布考核结果的时候大吃一惊，认为自己不应该得这么低的分数。管理者如果没有很好地化解员工的疑惑，就会使员工产生不信任和抵触情绪，而这不利于后续工作的开展。
因此，为了避免这种情况的出现，管理者一定要重视绩效改进。既然绩效改进势在必行，那如何改进绩效才能真正见效呢？在这里，我抛出一些自己的方法，以供大家参考。我给绩效改进的方法取了个简化名称，叫作“一个惊喜、三大方法、四大内容”。
一个惊喜
阿里巴巴有一个关于绩效考核的词，叫作“NoSurprise”，意思是没有惊喜。绩效考核是动态的，绩效沟通是随时的。在日常工作中，管理者需要密切关注员工的表现，发现问题后要立即与员工沟通并提醒他们改进。
三大方法
管理者在分析员工绩效差距时，可以运用目标比较法、水平比较法和横向比较法。
目标比较法：管理者对比员工实际表现与设定目标分析差距原因，如目标合理性、完成难度等，寻找改进方法。
水平比较法：管理者比较员工不同阶段的业绩，分析内外因素，评估员工能力水平。
横向比较法：管理者将员工业绩与同岗位同事对比，发现能力差距，为评判提供依据。
这三种方法帮助管理者全面评估员工表现，为提升员工能力提供方向。
四大内容
不教而杀谓之虐。管理者进行绩效改进是为了提高效率，使员工达成目标、得到成长，而非刁难员工。管理者要对绩效不达标的员工进行重点辅导培训，辅导培训的内容要与改进目标一致，做到强关联才能高成长。管理者在做辅导培训时至少应包括四大内容:
•改进项目。管理者要确定员工需要改善和提高的项目，比如工作能力、工作方法、工作习惯等。管理者在明确了改进项目之后，不能急于求成，全面开花，要找到最紧急、最重要且最易于改进的项目进行单点击破。
•改进标准。管理者制定的考核标准不应该一成不变，要随着企业的发展、目标的达成改进标准。管理者在制定了明确的标准后，能够有效激励员工为了达到标准而不断提高绩效水平。
•改进方式。管理者要在绩效改进计划中对改进方式进行明确安排。绩效改进的方式有很多种，如培训、辅导、研讨会等。管理者要根据员工特质选择不同的改进方式。
•目标期限。绩效改进要有期限，要限期整改。时间长短要根据改进项目和改进标准确定。管理者要注意的是，绩效改进时间既不能太长，也不能太短。太长，会增加企业管理成本；太短，则改进效果不容易显现。
总之，设定标准，给出答案，帮着走过去—这才是一个真正对结果负责的管理者应尽的义务。
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2024年5月
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