康帕斯（中国）易主，团餐并购潮再起，买还是卖，你准备好了吗？

在上市物企掀起兼并团餐企业潮之后，团餐企业间并购潮又起。

美通社消息，2024年1月26日，索迪斯与康帕斯签署协议，正式收购康帕斯（中国）企业管理服务有限公司和上海怡乐食食品科技服务有限公司。

据悉，该起股份的收购完成仍需要相关部门的核准。索迪斯中国及康帕斯集团将与中国大陆的客户、供应商及员工保持紧密沟通，以确保平稳过渡。

待具体流程完成后，所有权的转让预计将在2024年上半年度完成。同时，在交易正式完成之前，索迪斯中国、康帕斯中国及其下属分公司仍将作为独立公司，分开运营。

并购重组是优化市场结构、提升经营效率的重要手段。早在2021年，国务院就曾发布文件，“鼓励中小企业通过并购重组对接资本市场”。

而在此后的3年内，团餐市场不仅迎来了一轮资本市场的投资热，还迎来了上市物企的收购潮：老牌上市物企新城悦服务3年“狂揽”5家区域优质团餐公司；而杭派团餐领军企业速派餐饮，大股东已由金地集团成功接手；此外，新一代团餐代表企业“上海荷特宝”也将超过66%的股份出让给了金科服务。

与此同时，区域头部团餐企业之间的并购、收购也在悄然推进。

处在不同发展阶段和体量的团餐公司，买还是卖？或是主动或被动地成为这波潮起下的观众？团餐企业的大佬们需要好好思考一下了。

国际团餐巨头的发展史，即一部并购策略与智慧交织的历程

回顾国际三大团餐巨头的成长历程，我们可以清晰地看到并购在其发展中所扮演的重要角色。

以康帕斯为例。

1941年在英国成立，于1988年在伦敦股票交易所上市，之后，借助资本的力量，康帕斯频频实施收购，在上市后短短十几年内就迅速发展为全球最大的团餐企业。

1993年，收购Select ServicePartner 和 SAS Service Partner；

1994年，收购Canteen Vending；

1995年，从印度公司Accor JointVenture with RKHS 手中收购怡乐食国际，康帕斯中国成立；

1996年，收购法国怡乐食；

1997年，与KKS合资成立南非康帕斯；

2002年，收购日本Seiyo Foods, 收购美国Bon Appetit；

2003年，收购意大利Onama集团；

2008年，收购巴西GR SA剩余50%股份，收购美国professional services 和 Medi-Dyn；

2009年，收购美国KIMCO集团，收购德国Plural集团；

2012年，收购香港SHING HIN；

2019年，收购Fazer Food Service。

......

显而易见，康帕斯在拓展新地区或领域时，更倾向于采用并购策略而非直接投资。

而从资本市场的角度出发，从2001年至2017年，16年期间康帕斯股价增长3倍，其中2001-2010年通过并购扩大市场份额，2010-2017年是股价上涨的主要阶段，这无疑验证了其依靠并购推动发展战略的明智之举。

同理，另外两家国际团餐巨头索迪斯、爱玛客，也是充分利用财务杠杆，通过资本运作、做并购快速进入不用国家、地区市场，并在你追我赶中发展，形成自己的发展规律，形成了今天三大巨头的格局。

而随着中国市场迈入存量经济竞争的时代，企业之间的竞争愈发激烈，包括团餐领域在内，各企业不得不从竞争对手中争夺市场份额。这种竞争已经从过去增量时代的“共赢”转变为存量时代的“生死存亡”之争。

未来，随着大企业不断吞并小企业，中国团餐市场将迎来并购整合的窗口期，行业格局将发生深刻变革。

然而，仅仅依靠收购与被收购就能让团餐企业一劳永逸地实现做大做强，从此高枕无忧吗？

事实并非如此。

团餐业务并购中的风险：能否实现超协同效应，让1+1>2，甚至1+1=3？

对于国际团餐巨头而言，国际并购或许已是驾轻就熟的常规操作。然而，对于国内团餐企业来说，并购重组仍是一个需要不断探索和逐步成熟的过程，其中充斥着诸多学习和试错。

权威统计数据显示，国际并购的成功率通常仅维持在30%左右，而高达70%的项目则表现平平甚至以失败告终。这无疑印证了“梦想虽美好，现实却残酷”的并购现实。

例如，华东地区的一家头部团餐企业在收购河南地区的一家团餐企业后，由于经营管理不善和企业文化难以融合等诸多因素，致使收购项目口碑骤降，企业声誉在当地市场也因此遭受重创。

这也印证了虽然花钱并购能带来短暂的愉悦，但随后往往需要面对漫长而艰难的整合过程。

“团餐业务由于涉及人力众多，业务流程繁杂，管理控制也相对复杂。如果收购方自身缺乏成熟、可输出的管理体系，又无法与被收购方实现有机融合，那么并购后的结果可能不仅无法实现1+1>2的协同效应，反而可能背上沉重的亏损负担”一位任职某团餐公司负责企业战略与资本运营的负责人曾撰文表示。

因此，在并购决策之前，必须充分考虑和评估自身的管理能力和整合能力。

例如，在员工整合方面，需要考虑是否有合适的派驻人员、如何妥善安置对方原有管理层，以及如何解决双方历史工资水平存在的差异等问题……

同时，客户资源的整合、供应链的协同、数字化系统的融合以及财务的管控等诸多方面也都是需要细致考虑和周密安排的。

此外，收购方面临的另一个风险是无法获取稳定的客户和市场。

团餐企业通常不具备高价值的专有技术或固定资产，其核心业务往往依赖于有限的客户资源（且合同期限一般较短，通常为2~3年）。

如对被并购方没有一定的约束/激励，并购完成后，很可能不道德的被并购方，会通过一些无法查明的代持关系，成立新的团餐公司，又将合同撬回去。

那么一旦合同到期，被收购企业可能只剩下一个空壳。

因此，在进行并购之前，团餐企业必须审慎地评估自身的人才储备和管理能力，确保有足够的能力去驾驭一家地理位置不同且业务陌生的公司，或者有能力激活一家表现不佳的企业，并借此扩大品牌在该区域的影响力才是关键所在。

只有在对自身的管理体系、工具、人才储备以及企业文化具备充分的信心之后，团餐企业才应考虑进行并购并进行管理输出。

否则，被收购企业很可能会失去控制，导致并购的失败。

结语

未来数年，随着资本的注入，那些受到青睐的团餐企业、区域领军团餐企业，以及与团餐紧密相关的食材供应链、物业和文旅等公司，将共同掀起一股团餐并购的小高潮。

这一趋势或将催生出更多规模化的团餐企业，从而大幅提高整个行业的集中度。

但对于收购方来说，切入陷入“聪明者困局”。面对中国幅员广阔、团餐需求分散，区域文化、饮食差异巨大，当地资源、人际关系仍为项目成单、保单的主要因素之一，收购之后，如何借此稳定团队、项目收益，资源人脉，在借此打开市场，扩大品牌在该区域的影响力，也是巨大的考验。

此外，团餐市场集中度大幅提升之后，形成缺乏竞争、寡头垄断的局面，真的对行业有促进发展，也必须打一个问号。

而对于年营收在3亿元以下的小型团餐企业而言，这场并购浪潮既是挑战也是机遇。对于奋发图强的团餐企业家来说，外部势力的入局、搅局，更能使其看到自身的短板和不足，激发危机意识，从而查缺补漏，提升企业的竞争力和战斗力。

在凭借自身在当地形成的资源优势，守住业务，保住胜利果实，完全不成问题。

当然，若企业在发展中遭遇难以逾越的障碍，与头部企业携手共进，也不失为一种选择，但应牢记，靠别人只能轻松一阵，靠自己才能过好一生，背靠大树不一定好乘凉，有可能是一张大饼，站着赚钱才是王道。

反之，如果企业固步自封，还不关注品牌建设，不提升管理能力，不仅可能面临头部企业的逐步侵蚀，最终甚至可能失去被并购的价值。

本文来自微信公众号“团餐界”（ID:tuancanjie），作者：团餐第一新媒体，36氪经授权发布。