杨国福集团首席战略官平俊杰：连锁加盟品牌的组织韧性探索 | WISE 2023新人力时代大会

8月30日，36氪WISE 2023新人力时代大会顺利举办。今年，我们以“韧者行远”为主题，邀请到各行各业的人力资源专家、企业家、学者和从业者分享经历与经验，共同关注在趋向于更高标准数字化、智能化、绿色化的工业5.0时代，叠加“风险社会”的无常因素，企业如何通过“组织韧性”，在“智能”和“转型”两大趋势下实现可持续发展，从而进行业务战略与人才战略的配套转型，保证企业不被浪潮裹挟。

大会上，杨国福集团首席战略官平俊杰以“连锁加盟品牌的组织韧性探索”为题发表了演讲。平俊杰以自己“开店”的独特经历引入，讲述了从小店店主视角中看到的组织管理的重要性。紧接着，从杨国福的历史脉络与全球规模化发展来看，平俊杰介绍了大规模集团发展所需的数字化革新与组织战略。

平俊杰提到，杨国福设置了全球中心、研发中心与学习中心，这其中，学习中心拥有人力资源部门六大模块中的培训，代理商和加盟商是至关重要的。在这一基础上，杨国福还进行了许多新的组织韧性探索，设立全球化业务先锋计划、总部和代理团队互评计划、加盟商分层运营计划等，以期塑造更强韧的组织韧性。

最后，平俊杰认为，开放才能赋能共赢，杨国福期待与各界的合作。

杨国福集团首席战略官平俊杰

以下为平俊杰演讲实录（经职场Bonus整理编辑）：

很开心今天又回到36氪的舞台了，原本在去年这个时候我也是36氪的一员，所以回到这里就非常亲切。

在正式开始分享之前，我想做一个小调研，大家有听过或者吃过杨国福的，请举个手。讲吃的我们是专业的，不过如果是讲组织韧性这个事情，我跟大家一样，也是抱着学习的心态一起来探讨交流。

我今天的话题分成四个方面展开：小店故事、重新认识杨国福、组织战略、开放赋能共赢。

今年我们餐饮行业比较热，很多人入局，我自己也开了一个店。

故事是这样的，我去年到了杨国福负责战略，大家知道战略这个事很虚，前线的业务同事也好，后勤职能的同事也好，会觉得你跟他们没什么关系。在这么一个前提下，我自己在今年1月初加盟了一家杨国福，在3月12日这家店正式开业，想让自己更往一线业务去靠拢，这样对于我们做战略的时候方向会更加准确一些。

杨国福的管理体系也好，数字化体系也好，现在还是比较完善的，日常订货、看营业额、看监控等各种各样的内容很方便，手机上的APP都能实现。原本我觉得开一家店很简单，投了40万，我和我的合伙人各半。结果开店的第一个月时间，30%的精力都要花在这上面，发现好像没有那么好运营，人也没有那么好招，之前我们辛辛苦苦招了5个人，干了两周跑了2个。在我们店最危险的时候只有3个人，差一点我和我的合伙人得去店里调汤了。后面找了很多朋友帮忙，看蓝领这块到底怎么设置激励、怎么设置工资配比等。

后面跑下来就比较稳定了，基本上每周花一两个小时管店，一周到半个月会到店里一次。

不过最近又碰到一个事情，暑期大学生会做兼职，作为社会实践，我们也招了两个大学生做兼职，结果暑期一过，整个商圈的大学生兼职都走了，现在招人又变得很困难。

作为老板来讲，我希望员工多去做单量，多去搞外卖，我们店外卖甚至超过了堂食的量，人员撑不住了，才会出现辞职的情况，虽然想要业务跑得快，但还得组织稳定。自己开店以后，才发现对于一家小店来讲，麻雀虽小五脏俱全，其实有很多组织管理的事情在里面。

这就是我的小店故事。杨国福每天会有6000多家门店面临跟我类似的问题，人员招聘、人员管理等等，刚才听了鲁班大师的分享还挺感慨的，我们也需要有各种各样的蓝领平台，来帮助我们更多的门店，解决他们的问题。

杨国福2003年成立，当时第一家店叫杨记麻辣烫，今年正好是我们的20周年。2007年正式注册了商标，那时候也有第一家以“杨国福”品牌命名的加盟门店。2009年我们首创了斤式自选、单人单锅的模式，现在基本行业里面的麻辣烫都在用这个模式。2010年店数突破了四位数，到了1000家门店，开始建立物流基地。2012年跟国际供应商达成了合作，把供应商的体系做完善。2014年开始统一门店视觉形象，从那年至今，已经有了四五次更新迭代，目前的门店已经是五代店了。

2015年我们把总部从哈尔滨搬到了上海，正式象征着我们进军南方市场，现在江苏、浙江、山东、广东这样的省份，已经是门店最多的地方了，今年广东也正式突破了600家店。2017年海外也开了第一家店，标志着杨国福走向国际化。

2018年有个比较里程碑的事件，杨国福四川工厂建立了，投资了5个亿，在工厂建立之后，我们的主料、辅料都已经统一生产。2019年门店突破了4500家，也上了新的番茄汤底，在这之前，整个17年我们只打磨一款汤底，就是牛骨汤。2020年上了我们的麻辣拌。2021年上了零售产品，大家现在在京东、天猫上都能看到我们丰富的零售产品，包括火锅底料、自热锅、酸辣粉等。2022年我们的门店突破了6000家。

2023年我们数字化进入了一个里程碑的阶段，可以赋能我们去做更好的决策。

除了中国以外，我们在海外进入了9个国家，包括欧洲的德国、西班牙，北美的加拿大、美国，大洋洲的澳大利亚，以及亚洲的韩国、日本、马来西亚、新加坡。今年我们的全球化跑的还挺快的，目前店数在2017年到2022年总和的基础上几乎翻了一倍。今天COO还在欧洲出差，预计在9-10月份欧洲又会有三四个国家出现杨国福的门店。

在这样一个前提下，我们会想一个事，我们有6000多家店，遍布全球，每家店每天会面临大大小小的问题，我们需要去帮这些小店解决这些问题，所以就到了后面的话题。

我们想建立一个加盟连锁直营化的组织管理体系，什么叫加盟连锁直营化呢？我们给这个组织做了一个定义，综合组织=工厂+集团+代理商+加盟商。

这个组织很大，我们算一算这里面的人数，工厂整体上已经实现了智能化的生产，但还有很多办公人员，大概200人，集团有200多人，代理商团队有大几百人，加盟商6000多家店，平均每家店算5个人的话，整个加在一起，我们需要服务3万多人的大组织。这当然不是杨国福一方就能解决的事情，所以我们也很希望市场上有很多合作伙伴，包括做蓝领招聘，包括做排版考勤等各种服务类型的合作伙伴，一起帮助我们把这件事情达成。

我们觉得要靠制度、工具、文化项目协同来赋能这个综合组织。今天重点会举一些已有的制度和工具的例子。

杨国福有三个中心，全球中心是我们的总部，研发中心是我们的工厂，第三个是学习中心，这是特别重要的部分，我们把人力资源部门六大模块中的培训单独拿了出来放在了学习中心，我们有很多代理商和加盟商，所以培训专门设置了一个团队，大概20个人左右，去协助他们的日常工作。

先讲下这个综合组织里的工厂。前面探讨我们的工厂投入了5个亿，2018年正式启用。工厂启用后，我们从投料开始，到风送、码垛、混合、搅拌、装箱等一系列过程，基本实现了无人化的生产，节约了挺多人力，也不容易出错，我们希望最好的原材料可以有最好的加工过程。

再讲下集团。我们今年在逐步完善人力资源制度体系，包括薪酬、绩效、晋升等等。举个例子，往年到年底集团员工都是普涨，对于大部分有冲劲的年轻人来说，看到平时不努力不出成绩的人跟自己获得一样的待遇后很容易打消积极性，所以我们今年在1月份、7月份分别做了述职晋升，也意味着我们在你做一些优胜劣汰来把更多好的人留住，给他们安全感。工具的部分，我们日常写作办公用的比较多的是飞书，审批流用的是泛微，财务核算用的是用友。

接下来讲下代理商。我们代理商团队里边通常的岗位有开发、督导、开业指导、文员等，督导人数是最多的，我们的学习中心会给他们制定他们日常工作的一些流程制度。在工具的层面，除了督导自己去跑店外，我们总部也有一个大屏，会有一个团队日常看大屏做抽样巡检，帮助代理商更好地处理他们的工作。

最后讲下加盟商。制度上我们会给他们设置课程，分为理论培训、实践培训、实操课程，培训完半年之内，我们会不定期到门店帮忙看这个门店操作上是不是有需要改良的地方。刚才讲到课程，他们学习完之后并不是一次性能记住，尤其是很多加上商是夫妻老婆店，上一次课不一定能记全，所以在工具上我们自己研发了一款APP叫福咚咚，里面有各类文字和视频课程帮助加盟商随时了解各类开店知识。

我们最近在做一些新的组织韧性探索。

一是全球化业务先锋计划，是一个类管培生的计划，主要面向海归学生。我们希望有更多海归人才服务全球的门店，目前刚开设了第一期，现在试跑的还不错。

二是总部和代理团队互评计划。这个互评机制目的是为了让总部和代理商之间的协作更有效，互评的结果会影响代理商的酬金发放、总部人员的绩效考核。

三是加盟商分层运营计划。这也是我们比较重视的事情，我们今年新研发了一套系统，基于加盟商的订货和合规两个板块来做了分层运营，给优秀的加盟商更多的支持。这就有点像我们把它看成一个三万人的大组织之后，每个门店是我们前面的业务团队，团队做的好会拿到更多的提成，做的不好可能会被淘汰，是这么一个道理。

我们希望行业里边有很多好的服务商，包括有一些好的品牌商，可以跟杨国福达成更深入的合作。同时，各类品牌商如果想要用我们的订货系统、培训体系，我们也很愿意开放出来。我们的理念是共同打造一个可持续发展的行业生态，合作共赢。

今天就介绍这么多，谢谢大家！

整理编辑|戴修齐