公司里的内战，会让创新无路可走

企业中专门负责创新项目的团队难免与其他部门发生冲突。负责日常工作的人认为创新者是无纪律的暴发户；创新者则对运营人员不屑一顾，认为他们是官僚主义的老古董。把这两个针锋相对的群体分开是自然而然的事。可是，塔克商学院的戈文达扬和特林布表示，这样做就大错特错了。

几乎所有的创新举措都建立在公司当前的资源和专业知识上。如果让一个团队独立创新，公司就失去了对比更小、更灵活的对手的主要优势——庞大的资产基础。最好的方法是让专门团队和日常工作表现优秀的人建立合作，后者是公司的业绩引擎。诚然，这样的安排初看起来似乎不太可能实现。可是，放弃这种安排就等于放弃了创新本身。这种伙伴关系也是法律出版商万律（Westlaw）、朗讯科技（Lucent Technologies）和WD-40成功推出新产品的关键。

本文介绍了如何让这种似乎难以实现的合作关系发挥作用，有三个步骤。

第一，决定哪些任务是业绩引擎可以处理的，哪些任务需要交给专门团队。第二，组建合适的专门团队。第三，预见并缓和合作关系中的矛盾，这一步的关键是要有一位能够与业绩引擎良好合作的创新负责人，以及一名支持专门团队、优先考虑公司长期利益，并可以对资源争夺进行裁决的高管。采取这些步骤，可以为实践自己的构想创造良好条件。

1、劳动分工

建立合作关系的第一步，是确定合作各方的责任。由于业绩引擎团队已经存在并且运作良好，你自然希望尽量多给这个团队分配工作。可是要小心，你要实事求是地评估业绩引擎在保持日常工作表现优秀的前提下，能够处理哪些问题。

合适的劳动分工比例可以有很大跨度，从1/9开到5/5开再到9/1开，取决于计划的性质和业绩引擎的能力。那么怎样做出决定呢？

业绩引擎有两个基本限制。第一个简单直接，超出业绩引擎团队中个人能力的任务，必须分配给专门团队。第二个局限不那么明显，涉及工作关系。员工甲和乙能一起做的事情，并不仅仅取决于两人的技能相加，也受到甲和乙合作方式的影响。只要甲和乙都在业绩引擎团队内工作，他们的工作关系就极难改变，每天都会被日常工作强化。

因此，业绩引擎只应承担路径与日常工作相同的任务——以同样的速度，由同样的人负责。对业绩引擎提出更多要求会产生破坏性，在团队内嵌入创新和日常工作之间的冲突，导致难以管理。

2、组建专门团队

分工并确定了所需的技能组合后，组建专门团队的原则就很简单了。首先，从一切渠道，包括内部调动、外部聘用甚至是小规模收购，选择能找到的最佳人才。然后，以一种对当前任务最有意义的方式组织团队。这个过程要像重新创立一家公司。朗讯成立新部门时就是这样做的，这个部门的年收入迅速增长到了20亿美元。

可这些原则说起来容易，做起来却极其困难。公司有一种有害习惯，就是创建一些行为与其他部门相同的次级部门，就像某种遗传密码传给后代一样。我们把这样的次级部门当成小的业绩引擎，而它们很快就会让创新计划陷入停滞。

最常见的问题来源，是本能地让专门团队全部由内部人员组成。这一点可以理解，在考虑需要的技能前先考虑认识的人是很自然的事。内部人员很容易找到，“雇佣”起来通常成本更低，而且风险似乎很低，因为他们是已知条件。他们还提供了一个重要好处：因为熟悉企业并享有内部信誉，他们可以帮助缓解专门团队和绩效引擎之间的矛盾。

问题在于，一个完全由内部人员组成的专门团队，几乎肯定会像小的业绩引擎一样工作。一方面，从公司本身的历史出发，每个人都有相同的偏见和直觉。此外，工作关系也很棘手。如前所述，共事多年的员工很难改变互动方式。

建立卓有成效的专门团队需要打破现有工作关系，建立新的关系。接纳一些外部人员，哪怕只有1/3，也是很有效的权益方案。外来人员没有需要打破的工作关系，他们必须从头开始建立新的关系。额外的好处是，外来人员自然会挑战预设，因为他们的偏见和直觉来自在其他公司的经历。

管理者还可以编写新的工作说明，设置全新陌生的头衔，以及明确改变团队内部的权力平衡，加速打破和重建工作关系的过程。改变这种平衡十分重要，因为公司的传统权力中心（如工程部门）左右专门团队的情况非常少见（比如赞成创新计划的客户，是否会更关心新产品的外观，而非性能）。

选择合适的人形成新的工作关系，是建立高效专门团队的基础步骤，同时需要注意可以影响行为的其他因素。除了新的工作关系外，专门团队通常还需要不同于业绩引擎的业绩指标、激励机制和文化规范。

3、预见并缓和矛盾

毫无疑问，培育健康的伙伴关系具有挑战性。创新计划和正常运营之间有冲突很正常，而且很容易升级。紧张关系变成竞争关系，竞争关系变成敌对关系，敌对关系变成全面战争，而这一斗争中，损失的就是公司的长期生存能力。

这两个群体之间的分歧很深。业绩引擎的管理者追求高效、负责、按时、按预算、按规格行事。每家公司的基本方法是一样的，就是让每项任务、流程和活动尽可能地可重复、可预测。当然，创新计划截然不同。创新从本质上是非常规且具有不确定性的。这些不相容因素造成了一种自然而然的对立状态。

领导者必须通过不断强化相互尊重的关系来抵消冲突。专门团队的负责人必须记得，为创新买单的是业绩引擎产生的利润，成功取决于利用资产的能力。还必须记住，业绩引擎的抵触情绪并不是因为懒惰或对变革的本能抗拒，恰恰相反，这种抵触源于优秀员工希望出色地完成工作而付出的努力，他们在尽力维护高效运营。业绩引擎的负责人则必须认识到，没有哪个业绩引擎可以永远存在。如果小觑创新负责人，认为他们是不计后果的叛逆者、为追求晦涩的梦想而意图破坏纪律，就等于放弃了公司的未来。

为了让合作关系发挥作用，创新计划的负责人必须设定积极与合作的基调，而不是与业绩引擎对立。业绩引擎总会在全面战斗中获胜，道理很简单，业绩引擎团队规模更大，实力更强。

事实上，正是出于这个原因，即使最优秀的创新负责人也需要来自高层的帮助。他们必须得到一位高管的直接支持，才能为公司的长期利益行事，在必要时否决业绩引擎的短期要求。这通常意味着，创新负责人的级别必须比预算规模类似的管理者高两级甚至以上。比如在WD-40公司，创新计划就依赖于CEO的直接参与。

领导创新负责人的高管必须注意，不要只为创新摇旗呐喊，还必须表扬业绩引擎的长处和重要性，强调公司的长期成功需要两方都取得成功。

创新负责人和高管必须一起预见并主动解决矛盾。冲突可能会很激烈，但如果业绩引擎和专门团队之间分工得当，冲突就是可以控制的。最常见的冲突是争夺稀缺资源。如果创新和正常运营等各种活动迫使业绩引擎超越自身资源限制，这时就必须做出选择。

有时这种对稀缺资源的争夺，是通过正式的预算程序进行的。创新负责人经常会寻求诸多业绩引擎负责人的明确承诺。这类协商最好通过针对整个创新计划的统一计划和预算程序来解决，让高级主管直接裁决。

另一项争夺目标是共享员工的精力。创新负责人很容易觉得，一旦计划预算获批，对资源的争夺就会结束。其实不然。每位共享员工每天都要选择将多少精力投入新计划中。创新负责人的游说能力至关重要，而且可能需要更多。一些企业为共享员工制定了特别的激励措施和目标，激励他们跟上创新和正常运营的要求。其他企业则会向创新计划收取占用共享员工时间的费用。这样一来，共享员工会更多地把创新负责人当作客户，而不是打扰自己工作的人。

情绪冲突也必须加以管理。有时怨气源于实质性的业务冲突，比如创新计划可能会冲击现有业务。高管们必须始终清楚地指出，创新计划仍然符合公司的长远最佳利益，并尽可能地减轻对就业保障的担忧。

在其他时候，怨气完全相当于嫉妒。如果创新计划被视为公司最关键的项目，业绩引擎可能会感到被剥夺了权利。或者专门团队成员可能觉得自己被当成了追求古怪实验的人，而被边缘化。一些企业会将“与内部合作伙伴进行有效合作的能力”作为评估个人业绩的关键指标，以此抵消嫉妒的影响。

对于现有企业而言，创新的发生不是非内即外的事情，而且创新不需要自命不凡的新手与现有体制对抗。相反，创新需要新团队和老团队之间建立合作关系。

虽然这种合作关系很难建立，但是可以管理的，而且不可或缺。事实上，如果没有这种合作关系，创新就会无路可走。

作者简介：

维贾伊·戈文达扬是达特茅斯学院塔克商学院（Dartmouth College’s Tuck School of Business）考克斯特聘教授（Coxe Distinguished Professor），哈佛商学院执行研究员，硅谷孵化企业Mach 49教员合伙人。克里斯·特林布是达特茅斯学院塔克商学院和达特茅斯卫生政策与临床实务研究所（Dartmouth Institute for Health Policy and Clinical Practice）教职人员。

本文有删节，原文见《哈佛商业评论》中文版2023年4月刊。

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID:hbrchinese），作者：维贾伊·戈文达扬（Vijay Govindarajan）克里斯·特林布（Chris Trimble），翻译：永年，校对：蒋荟蓉，编辑：孙燕，36氪经授权发布。