一名投资人对商用机器人赛道的灵魂九问

一夜之间，原本火热的商用机器人赛道仿佛变天了。

上周，这一赛道的明星企业、去年9月才完成两轮10亿元融资的普渡科技被曝出大裁员，规模超过千人。CEO张涛7月4日发出了全员内部信，称为了公司活下去，决定对公司业务和团队做一次瘦身。

这在外人看来颇为诧异的转身，在行业内看来却不过是靴子落地。商用机器人公司的裁员早从去年下半年就开始，今天的普渡科技不过是以一种戏剧性的方式将其公之于众而已。如同张涛在内部信中所说，在资本的加持下，商用机器人行业的公司的估值也水涨船高，出现了多家估值介于10亿美金到20亿美金的独角兽公司，但是，全行业没有一家服务机器人是盈利的，甚至距离盈亏平衡还相差甚远。

曾经在2021年要大举进军商业清洁机器人的石头科技，如今已经悄悄撤退；虽然上了头条的只是普渡，其他友商的日子也并不好过，资本市场趋冷，投资人观望，预期的行业大爆发远远没有到来，早先进入的资本方也在思考自己当初的判断与选择：我们会不会，看错了？这或许不是一个真正有爆发潜力的赛道？

但另一方面，我们又可以看到，新的玩家仍在试探性地进入：今年6月，中兴通讯推出首款智能清洁机器人——有人来，有人走，让原本就不明朗的局势更为扑朔。

作为一名商用清洁机器人赛道的投资人，近几个月来，我也经历了非常多的思考、徘徊，不断对自己发出灵魂拷问，甚至躬身入局，出任了被投企业的CEO，也成为了一名创业者。在行业上升期那些来不及好好思考，或者思考了也暂时得不到验证的问题，在此时显得振聋发聩。市场短期是投票器，长期是称重机，这句话不仅适用于二级市场，也是所有需要用资金投票、用人性做试炼的地方的共识。此刻，当我们再重新掂量掂量这个赛道的真实分量，掂量我们做出的投资决策和投出去的真金白银，是否还有信心坚持我们当时的判断和选择？希望本文是一个回答。

1、是赛道本身的问题，还是宏观环境的拖累？

今年上半年，国内外宏观环境均承压。6月以前，国内需求疲软，服务机器人对应的商业楼宇清洁、餐饮、酒店业纷纷受到影响，企业对增加支出也十分踯躅，订单签订难度不断增加，产品价格难以提升。而在国内经济呈现复苏态势后，海外市场又陷入衰退预期，能源危机深化，通胀上行，加息迫在眉睫。

多家知名投资机构和头部企业都发出了警告：今年5月红杉美国的一份分享报告在中文网络上流传，报告警告经济复苏不会是V型反转，而会是一个漫长的修复过程，最终只有最擅长对变化做出应对的物种会存活下来；6月，马斯克发出内部邮件，称对经济对感觉“非常不好”，指出特斯拉需要裁员10%；本月，原本计划在欧洲大举招兵买马的扎克伯格，称我们将遭遇这些年遇到的最为严重的衰退之一，并缩减了30%的工程师招聘计划。

应该说，环球同此凉热，商用服务机器人赛道也并不特殊。在疫情、加息、能源危机、粮食危机的多重打击下，生存下来已经成了企业的首要目标，我们要承认客观环境的不利，也要分析主观因素的影响。毕竟，市场仍然是成王败寇的残酷战场，抱怨环境或许可以减轻内心的负担，但并不能帮助我们更好地活下来、活得久。

2、是阶段性的问题，还是长期问题？

对于风险投资人来说，行业一时的亏损并不代表什么，尤其是硬科技行业，前期需要大量的研发投入，成功迈过一个拐点后，才能高速增长，本就是题中应有之义。

所以，弄清楚当下的“黑暗”，究竟只是黎明来临的“长夜”，还是说整个赛道的逻辑出了问题，乃至“长夜难明”，是非常重要的。投资人不是上帝，不能预见未来，但我们可以根据已有的事实和逻辑来做出合理的推断：目前，服务机器人的出海市场仍然蒸蒸日上，价格更高，出货量更大，贡献了较好的营收，表现远远优于国内市场。

我们的内部数据显示，目前同类型产品在海外的签单周期大约只有国内的三分之一，而海外给到渠道的产品价格就已经达到了国内到达客户终端的价格水平。

我们相信，时间机器理论将再一次发挥作用。由于海外市场的人力成本更高，服务机器人的替代效应更强，只要中国的人口老龄化趋势没有改变，中国廉价高效的供应链成本优势没有变，需求端和供应端的大趋势就不会改变，中国市场也会日益向海外市场靠拢。

因此，我们更倾向于认为，当下国内销售的疲软是一个阶段性问题，而不是长期问题，但是，如果我们不能在内因上做出改善，那么，阶段性问题也可能会变成老大难问题。

3、是外因问题，还是内因问题？

谈赛道，也要谈公司。好赛道不会都是好公司，不好的赛道也一样能有优秀的公司跑出来，因为决定公司成绩的不仅有外因，更有内因。风口上，无论好公司坏公司，一律被“吹”上天，公司管理层也沾沾自喜，将时代的阿尔法归因为自己的贝塔；等到逆风来袭，众星陨落，又将其归咎于时运不济，大环境不好，不愿面对自身存在的诸多问题。

从业者必须扪心自问，在一切顺风顺水，大笔融资进账的时候，我们真的把钱和精力砸在了正确的地方么？公司是将大量的融资花在了招人扩充团队上，为虚胖感到沾沾自喜，还是做难而正确的事情，扎扎实实改造优化供应链和产品；是继续沿用传统的渠道和销售手段，签下几个单子获得短期不错的数据，还是真正去创新销售渠道和方式，改变增长曲线；当公司的体量在短时间内快速膨胀的时候，我们的管理水平、管理效率真的跟上了么？当资本的泡沫越吹越大，一些危机信号隐约开始浮现的时候，我们是否又能见微知著、居安思危，做好了足够过冬的储备？

这些问题不仅适用于服务机器人行业，也适用于所有过去二十年在时代的风口中成长，如今面临经济下行趋势的创业者们。而如果有创业者可以给出正确的回答，那么，我们就足以相信这个赛道仍然有可以穿越周期的创业者，投资人需要做的，是在泥沙俱下的时候保持敏锐、冷静和耐心，发现真正的金子，并等待它重新闪光。

4、是真的看到了价值，还是惯性催生的泡沫？

曾几何时，我们见证了服务机器人赛道资本的“狂飙突进”。2021年9月，普渡科技宣布完成C2轮融资，据C1轮融资仅4个月，两轮融资总额近10亿元。同月，擎朗智能宣布完成2亿美元D轮融资；11月，高仙机器人宣布完成12亿元C轮融资...

这样的名单还有长长一串，根据统计，仅2021年中国机器人领域就完成了超200亿元融资，是2020年的两倍。作为投资人，我们也参与到了浪潮之中，但我们的内心，其实一直打着鼓：我们相信这一赛道的广阔前景，相信所投企业的长期价值，但是我们不认同整个赛道过热的气氛和当前过高的估值。动辄10亿美元的估值，独角兽遍地，在我们看来，是将过往互联网行业模式创新快速催熟的打法错误应用到硬科技行业，很有可能欲速而不达。

在《硬科技投资时代，中国VC要有危机感》中我们就曾指出，在流量为王的互联网时代，一级市场投资者习惯了大水漫灌，大力出奇迹，享受比较短的周期内押对行业头部的巨大红利，但这种模式针对尤其是to B为主的硬科技行业未必适用。大水灌不出天量订单，大力也不能让产品一夜之间改头换面，一旦二级市场的退出出现问题，高昂的估值就成了烫手山芋，将企业和投资人一起绑架，从巨额融资到大量裁员，时隔不到一年，就是现实给我们的深刻提醒。

5、是做高科技，还是傻瓜机？

硬科技，顾名思义，沉淀的科技含量越高，越硬核，越具备价值。

但我们对硬科技的理解不能走向反面，认为高科技就等于复杂，硬核就等于让别人“看不懂”，似乎只有搭配上一本厚厚的说明书，让客户上手之前学上个半天，才能体现产品的技术水平有多高。

市场不是这样的，市场也没有耐心慢慢读说明书。如今，人们使用智能洗衣机还需要说明书么？哪怕是一个只有小学初中文化的家政阿姨，也可以不借助任何说明轻松上手。而我们的服务机器人能否做到这一点呢？从现实来看，仍然是道阻且长。

大约7年前，一家家电头部企业的战略部负责人曾经邀请我去做他们家电创业项目的评选委员，看了一天项目以后，我的评价是：所有的项目都只有“能”而没有“智”——当时所有的项目都只是聚焦于功能方面的改进，没有团队谈到算法、雷达、影像等等。

今天，行业似乎又走向了另一个极端，对“智”已经足够重视：智能化方案，云平台同步，激光雷达，导航算法，可是拿到手上，还是三个字：不好用。人工智能原本应当帮助提升效率，实际中却增加了学习负担，人机协同原本应该是机器帮忙分担工作，可如果培训不恰当，可能还会帮了倒忙。我们现在到了需要回过头来，向那些走入寻常百姓家的家电、移动电子设备的前辈们学习的时候，怎么可以在“能”上做到简单、实用、易用，这既是鞭策，更是机会，谁能做出第一款行业真正的“傻瓜机”，谁就有可能真正打开行业增长的天花板，奠定行业领军者的地位。

6、是能够改变渠道，还是被渠道改变？

苹果用发布会改变了全球智能手机的销售方式，小米用互联网电商和线下门店重新定义了手机和智能家居与消费者的连接。哪怕是特斯拉这种大件，如今也可以通过网络门店在线预定下单后线下提车。但是，我们不无遗憾地看到，在号称是高科技的服务机器人行业，却没有一家公司真正用好互联网思维，对传统渠道进行降维打击，反而是被传统渠道所困，成了披着高科技外衣的传统公司。

行业同样会提“破局”“下沉”，立志要学习拼多多和淘宝。但是，到了执行阶段，动作又回归传统，所谓的“下沉”无非是大区销售团队或者经销商模式的另一种说法，仍然逃脱不了“拿着机器给客户现场演示-等待客户决定签单-等待客户打款”的固定流程，逃脱不了物理交易的传统套路。这么重的商业模式，辅之以并不高的客单价，那么行业永远不可能迎来爆发性增长。

为什么这个行业不能学习过去十几年互联网营销的成功经验：例如，开一场发布会来宣发新产品，然后由客户下单，去经销商处自提？在家用机器人领域，这一模式也已经驾轻就熟，但是在商用服务机器人领域，还无人肯吃螃蟹。或许是因为传统的渠道过于强大，理念过于固化，让人没有勇气和意愿去撬动第一块砖，但如果我们真的想要提升行业的渗透率，将传统的竞争对手甩在身后，这就是必经之路，创业者不能也无法逃避面对。

7、竞争对手究竟是友商，还是传统设备厂商？

短短几年里，商用服务机器人赛道涌现出了数十家企业，大家摩拳擦掌，互相视为竞争对手，在市场、人才、资本等方面拼抢激烈，热火朝天。

而如今，市场趋冷，我们才发现，这些自以为是的竞争，或许只是一种伪竞争。友商真的是我们的竞争对手么？在一个还没有被做大的盘子里争一亩三分地，固然可以有寸土必争的紧迫感，但真正的广阔天地，远远在这一竞争格局之外。

商用服务机器人的竞争对手，是传统设备的厂商。只有正确锚定了对标，才有可能有正确的战略。将友商当作竞争对手，企业想的是往往是如何竞标成功一单，如何挤掉对手，还会为领先对手一个小小的身位而自鸣得意；将传统设备厂商当成竞争对手，企业就要正视双方价格仍存在巨大差距的现实，继而思考如何降本增效，获取更多的市场份额。

根据我们的观察，以清洁机器人市场为例，即使是头部企业，其产品价格也大约要达到传统清洁设备的三到四倍，这一价格显然不具备足够的市场竞争优势。我们认为，只有这一价格倍数缩小到1.5倍以内，我们才有底气说我们是在和传统设备同台竞争，否则，它就只是少数想要尝鲜的客户的“大玩具”，而不是一款可以行销全国乃至全球的普惠产品。

当一台特斯拉的定价在近20万美元约合百万多人民币的时候，特斯拉也只是一台大玩具，是少数电动车发烧友的小众爱好，但是如今，一台30万的Model Y，已经足以和传统燃油车媲美，特斯拉就不仅仅只是玩具，而是被传统厂商正视和害怕的后来居上的挑战者。清洁的本质也是普惠，这一行业从业者的初心，是要用科技解放普通劳动者，帮助企业节约人力成本，提升整个行业的效率，但如果客户最终需要付出多得多的成本来收获这一结果，那就是迷失了初心。清洁机器人乃至整个服务机器人领域是否可以出现一辆特斯拉，甚至于说是出现一辆五菱宏光，把采购服务机器人的门槛打到地板价，行业才会迎来新生。

8、是能够建立壁垒，还是可以被轻易超越？

其实，从前面的讨论我们也可以总结出，这一行业真正的壁垒并不在于机器人“技术”——相比于在道路上穿梭、需要识别各种复杂路况、担负重大人身安全干系的自动驾驶汽车，服务机器人所需要的技术虽然也有一定门槛，但绝非那么高精尖。

那么，真正的壁垒是什么呢？是工程能力、成本控制、产品体验。马斯克曾说过：“我是具有创新精神、具有创意的工程师。我想我是工程师。”论技术，NASA在起步阶段拥有更高精尖的航空航天专业技术，但最终，是SpaceX降低了商业火箭发射的成本，拿下了NASA的订单；工程思维不是一味追求最好的科技，而是要学会在约束条件下做取舍，系统化地解决现实问题，在可行性框架内交付性价比最高的结果。所以我们看到了特斯拉的上海工厂、柏林工厂，看到马斯克用一种近乎执拗的精神不断优化智能汽车的生产效率。

如果我们的机器人从业者要建立壁垒，也必须能够脚踏实地，有魄力、有能力从供应链端着手，将资源、时间、金钱投入到供应链的优化整合当中，投入到对产品终端的打磨当中，这个过程可能是极其枯燥、琐碎，且蕴含着巨大风险，因为这种投入可能长时间地看不到任何显性的回报，反而要遭遇无数次的失败、重来、再次失败...但这不正是硬科技创业的常态么？在选择这个方向的时候，我们就应当预见到了冷板凳、硬骨头，而不只是融资时的欣喜、聚光灯下的光辉时刻。

9、在硬科技领域，究竟什么样的创始人团队是值得投资的？

这是一个更为开放的问题，不同的投资人会有自己的方法论和偏好的风格。从我个人以及弘然团队的投资理念出发，我们依然相信“投资就是投人”这一历久弥新的原则，只是在硬科技投资时代，我们对这个核心的“人”有了更高的要求：不仅要在所在的细分赛道有足够顶尖深刻系统的专业知识，还要能够用工程师思维、企业家精神将这些专业知识产品化，工程化，如果这些优点无法集于创始人一人之身，就需要团队来补足，如果创始团队还不足够，创业企业和投资机构就要在后续的融资和扩张中引入这样的人才。

和互联网创业非常偏好年轻人不同，我们相信硬科技创业越到后期，一些创业老兵的管理经验和失败经验就显得约为重要，我们会更看好那些凭着过硬技术和想法打响头炮后，能够开放地接纳有经验、有能力的硬科技企业管理人才，将创业企业带入下一个阶段的团队。

写在后面

当我的内心涌现出这九个问题的时候，我的内心是有困惑和迷茫的，尤其是这几个月同被投企业一起面对订单的低迷、市场需求的萎靡不振，我也一遍遍地拷问自己是否还在坚信当时的抉择。但是，在尝试回答了这九个问题之后，我反而觉得如释重负，因为我们依然发现，这个行业值得做、可以做、能做成的事情还有很多，一时的逆风，不改变我们要去往的方向，但前提是，我们要走在正确的道路上，而不是最容易走的那条道路上。写下这九个问题和我自己的思考，与行业共勉，也期待听到更多的批评和讨论，碰撞火花，交流想法。

本文来自微信公众号“弘然资本”（ID:HongRanCap），作者：张逸龙，36氪经授权发布。