“建议”也许廉价，但“情境”却是无价的（上）
编者按：这篇文章的作者Hiten Shah是三家SaaS公司KISSmetrics、Crazy Egg 与Quick Sprout的联合创始人。同时他也是一位天使投资人及超过50家公司的商业顾问。在这篇文章中，他将与读者分享——为何在为企业提供建议时，“找准谈话情境”是最重要的。此外，他也会告诉读者，怎样更高效更全面地提供建议（针对提建议的人）与听取建议（针对建议接收者）。为方便阅读，将文章分为（上） （下）两篇。
“唉！你这种做法太蠢了，是这样的……”“让我来告诉你与这个看上去完全相反的做法是什么……”
这两句话就是我至今收到的最好的建议。它们不仅帮我拯救公司于水火之中，也教会了我为他人提供建议的方式。要知道，作为一名企业顾问，我平均每天要做的事就是“建议、建议，再来一个建议”，甚至一天要提八回建议。
当我得到这两条建议时， KISSmetrics大概已创建几年时间了。那时公司刚经历了一个诉讼事件，正处于调整回稳期。我们花了6个月的时间才恢复元气，同时也在反思我们的商业模式。也许是还没有从重创中回过神儿过来，我每周都会向公司的投资者们发送邮件进行业务反馈与沟通。其中一位投资者（同时也是一家上市公司的CEO）邮件回复我这么一句话：“我需要在这周内与你面聊。”
没有什么客套话，我们一见面就直接进入主题，他毫不客气地告诉我：“你根本没有把公司运营当做一份生意来看待。”
那时的基本情况是，我正在经营一家SaaS创业公司，采取的是“订购式营收”的盈利模式。而在他眼中，这些都得打上大大的叉号。“现在，”他目光直视我的眼睛，“让我来给你讲一个我们都了解的成功案例。”
不得不说，他向我展示的观点与理念非常完整且贴合实际，尽管时不时会爆些粗口，但我却不觉得粗鲁。同时，他讲话的内容极富智慧却又不容置疑。“这就是他们对这三个领域的看法。砰，砰，砰！你还在等什么？等着向别人展示你公司是如何与众不同的吗？”最后我告诉他我已经了解了。但在我真正弄明白之前，我其实正在走出他的办公室。
这次交流给我带来了很重要的启发，老实说，这也是一次改变人生的体验。虽然他给的建议内容90%都是非常有效的，但你必须弄明白的是，这并不是内容本身很有效，而是在某一个特定的语境中这些忠告才发挥了效果。比起一些实际而又直接的答案，他对某一事物的预判、操作以及方案才是对我产生影响的关键。以下就是我从他那里学到的东西：
1.通过有“起伏感”的语境来传递重要信息。
其实，大多数人都喜欢将随意提出的一种观点“伪装”成一个经过深思熟虑的建议。这也就难怪，我们不能轻易地从一堆杂乱无用的信息中分辨出重要的暗示或寓意。但是在这次谈话中，CEO在吐露一些有价值的信息之前，会通过一些渠道来释放出“预警”信号，比如说，他通过改变身体姿势或态度来引起我的注意，并试图对我进行无意识观点灌输。值得注意的是，他一直强调并想让我明白——他并不愿意面谈，因为企业运营的好坏与他无关。他告诉我，通常我发邮件给他，他会根据需求及对象进行分类，只将适当的建议提供给适合的人。
2.在做了充足的功课后，在交流中你需要“开门见山”、坦诚且毫不保留
这位CEO一直都在关注投资者的最新“情报”，也会十分清楚我作为一个企业老板的境况，至少他很清楚我并不经常向其他人询问建议。所以，在决定与我接触之前，他其实做了大量准备工作。见面后，他不放过任何一种附加技巧来切入到问题的关键（增加“建议”的情景感）：他要求在一周内与我见面；他通过“出言不逊”来强调某一点，并牢牢抓住我的注意力；他希望会谈是以“面对面”的方式，因为这样我就能感受到他声音中每一个起伏变化以及他时不时的小动作。
有一点CEO并没有直接表达出来——他需要确认关于此次交流的一切都是坦诚布公的，是基于诚信来展开的。在见面后他跟我说了一句话：“既然是我看到的问题，那我不得不说出来。”这真得让我十分感动。
这说明，他没有对自己的建议有任何保留，因为他知道我不得不去学习一些东西，而且介于公司的状况，我没有任何理由再拖延。你知道为什么有些人控制不住自己想说的话吗？是的，我们都属于那种不能忍受将想法藏在肚子里的“顾问”类型。即使有些问题藏得很深，我们也会迫不及待地把它们扔到台面上来。在我看来，他提供了一种颇具价值的建议方式——愿意与你在每一个方面都“开门见山”，而不仅仅是“直白的建议”。
3.通过共享的情境来产生共鸣，而不是仅列举相关性案例。
通过面谈我还意识到，他最强大的“劝导艺术”在于使用一些双方都理解的术语、措辞及例子来“解构”我的问题。说的更明白一点儿就是：当他谈到一个业务进展良好的公司案例时，这家公司一定是我们都了解的，甚至都是我们观察及分析过的。但是，选择的案例不能仅仅是我们为之服务过的一家企业（意思就是我们的前东家），因为这样可能会引起误解和偏见。
我曾学到过这样一种观点：当你被问及自己的过去，通常只想将你确定对其他人有帮助的东西说出来。但对于建议者或业务顾问来说，很多案例已经耳熟能详，他们更倾向于选择一些相似但你却不了解的案子，或者选一些能证明自己具有充足储备知识的独特案例。
这其实是一个危险的陷阱。与对方分享一个双方都知晓的案例能够创建更具价值的分享情境。共享的参考点能够让建议者与咨询者使用一种合理、通用且顺畅的措辞来展开对话；同时，双方所站的不同角度也让他们保持一定的距离来对目前的处境进行批判性及理性思考。
欲解燃煤之急，重在建议本身； 欲求“涅槃重生”，聚焦“建议”之情境。
塑造情境？这听起来似乎是一个工作量庞大的任务？或许，但是却应该如此。特别是那些可能会改变产品开发轨迹或公司创始人命运的一类建议，“杀伤力”异常强大。这也是我之所以不经常征求意见的原因。对我来言，“听取建议”不仅仅是“聆听”那么简单，我还会要求对方给予坦诚的反馈、大量的补充性信息以及更多的支撑性数据。OK，这将是一个完全不一样的故事了。
当然，在我少有地需要征求建议时，我希望能找到一个为我提供全新问题思考方式的建议者。换句话就是：我忽略的，他却看到了。因为，我只有在真正想寻求改变却无路时才会需要一些建议。上文中提到的那位CEO，就看到了KISSmetrics已到达瓶颈期的预警信号——诉讼后起色缓慢的公司业务外加董事会的一系列变动。此外，他对我的“知根知底”以及对“建议情境”的把握，也足以撼动我立刻投身于企业的改革事业中。这是一次罕见却意义深远的“建议”示范课。
最后要讲的是，有效的意见交换情境对建议者与咨询者来说都是独一无二的。然而，就像所有的人际互动都有迹可循一样，对于那些想要寻求高质量交流的建议者与咨询者来说，有几个常规性模式可供借鉴。当然，最棒的建议者（顾问）不仅能了解每一种交流模式，也能挑选出对实际情境最有价值的一种。如果你正在为某人提供建议，在（下）篇中就有三种能帮你找到营造良好交流情境的方法；如果你是一个咨询者，（下）篇的内容一定能给你很大的启发。
