科学的艺术—初创企业制造工厂Science揭秘

跟许多伟大的创意一样，位于洛杉矶的孵化器、加速器、投资公司Science缘起于一次宴会。

2007年，Peter Pham和Mike Jones各自的公司分别被卖给了新闻集团和AOL。然后这个二重奏开始组织初创企业创始人和技术领袖的宴会，一开始这个名为Beta South的宴会能拉拢到的人数不超过2位数，但是很快加入的人越来越多。于是两人开始考虑培育初创企业，将更多的VC资金带到洛杉矶。

时光冉冉，4年之后，担任新闻集团MySpace CEO的Jones刚刚把这家公司卖给Specific Media。之后他找到从Color离职创办BillShrink的Pham，商量着下一步该干点什么，最后双方达成共识，培育出更多的创业精神的最好途径是，将Y Combinator、Betaworks 以及a VC这些创意实验室的最好元素结合到一起，然后组建一个初创企业的制造机器。接着就有了Science，Jones负责公司运营，Pham负责投资和金融。

从一开始，Jones对Science的组织架构就有非常不同的看法。他希望自己的这一个独特的模式能够在众多孵化器中独树一帜。尽管Science孵化的初创企业很有趣，但是更迷人的是其培养、发展、支持这些公司的过程。

科学与艺术的结合

在新闻集团和AOL的几年经历，让Jones了解了媒体公司的架构，他意识到，合理的管理结构能够为推出和支持企业提供战略服务。比方说，大型媒体公司有些资产是自己100%拥有的，有的则是部分拥有，而有的则是内部制造出来支撑其他内容的。这种所有权模式尚未被运用到VC领域。

Jones说：

初创企业不应为获取客户、金融和法律事务这些琐事所累，我们有一套兼具战略性和操作性的的建公司方式，其背后有一套结构在支撑。

而Science指的就是创办初创企业的科学。

通过对所孵化公司的收入和指标数据，Science试图对各个投资的垂直领域进行模式识别。两位创始人每天做的第一件事就是登录进去看仪表盘，上面有所有公司这方面的数据。

他们第一个投入重金的垂直领域是电子商务和市场（marketplace），探索的是如何用技术去解决现实问题。

比方说DogVacay这个宠物保姆市场，为喜欢照看小狗和小狗需要照看的人牵线搭桥。Urban Remedy则榨汁和无谷蛋白利用的走俏来赚钱。 Dollar Shave Club则是剃须刀的订购服务和电子商务平台。

至于投资对象和金额，跟其他孵化器不同的是，Science不设限，也没有固定的模式，其程序性的交易类型有如下三种：

一、 选定一个创意或一家早期阶段初创企业，帮助联合创始人创办企业和扩大规模，如Dollar Shave Club。

二、 选定一位入驻的创业者创办自产的初创企业。视频驱动的电子商务平台TopFloor就是例子

三、 选定一家已有企业帮助其扩充规模。比方说，最近他们投资了私人旅行的Uber，BlackJet。

Science的战略包含有若干要素，绝不仅仅是每天手把手地帮助创始人而已。

首先他们有一个人才和服务的核心平台，为初创企业提供支撑。平台提供法律、商务专家、设计团队、市场专家、招聘经理。比方说市场专家的工作就是为所有的初创企业处理一切Facebook广告购买事宜。

每一家公司都有CTO，但是Science则有一个共享的代码容器，并有额外的开发人员来提供工程支持。

其次，Science建立了若干B2B公司，可为Science里面其他面向消费者的初创企业提供营销技术。去年11月发布的TripleThread， 除了为时装公司提供个性化服务的本职工作以外，还为Science的另一家男性时装个性化服务公司Fourth And Grand提供支持。HelloInsights做的是Pinterest分析。而TripleThread每天都会利用HelloInsights来支持其个性化引擎，并跟踪Pinterest流量。

此外，Science还有一套内部系统来监控几乎所有你能想到的指标，包括社交网络、在所有社交网络媒体上的情绪表现，以及与相关领域竞争对手的比较。Jones说：

没有一家初创企业有时间和资金去开发一套如此具有深度的数据平台。

第三点跟第二点实际上是相关的，Science运用和分析这些规模庞大的日常数据，从而找出什么事情能带来收入、流量来自何方等。不过Jones说他们并不看重访问量。昨天的收入才是日常的核心指标。

TripleThread CEO Allan Jones认为，这套程序关注的是帮助建立能带来有意义收入的企业。Science做的这一块事情，在业界被认为是一些脏活累活，往往被忽视。但是要把这些事情做好，部分需要艺术，部分需要科学。

不过Science有时候也会弄错。因为创业环境千变万化，不可能每一个创意都能成功。他们每天关注者那些数据，看看如何才能改进每一家公司，下一步该怎么办。如果努力后发现创意还是没有起色，他们会关掉这家公司，然后瞄准下一个创意。错误总是难免的，一年这样的事情会发生几次。

金钱游戏

钱方面的事情由Pham掌管。2011年，他就像个空中飞人，在洛杉矶和旧金山之间来回穿梭。而在去年，他几乎每周都要跑一趟硅谷，跟投资人交谈，推介Science的初创企业。

2011年，Science从埃里克•施密特的Tomorrow Ventures、Rustic Canyon、White Star Capital等处融到了1000万美元的资金。

而在融资方面，Science为初创企业干的事情跟其他孵化器、加速器不同。2012年Jones和Pham本来打算推出6家公司。但最后却孵化了15家，其中有4家关闭或没有推出。另外9家总共拿到了3500万美元的种子期及A轮融资。

2011年冬天，Pham开始筹资的时候，他意识到这将是一场硬战。Science并没有像Y Combinator那样的知名度。有时候为了一单生意，Pham得跟100位天使或VC交谈。许多VC都无法理解，为什么沟通时Pham要跟初创企业一起并不断与之协商。

一年之后，Pham有一次为了一个单子跟VC开了60次会。30次找出感兴趣的，20次找出愿意坐下听创业者介绍的。在这些VC当中最后通常会有3到4家愿意投资。

他的时间窗口很短，必须快马加鞭才能尽快找到正在寻找投资、对该领域感兴趣、并出于某种原因对初创企业感到兴奋的投资者。他必须在自己认识的200多位投资者当中，找出适合于特定初创企业的，然后就不断地就相关事宜进行讨论。

最近有一位投资者从硅谷过来造访Pham，他之前有一项对Science的投资（Pham说，此前大多数硅谷的投资者都不会去洛杉矶）。也就是在那一天，Science的另一家初创企业的数据、用户和参与度等指标开始出现拐点。碰巧听说此事的这家VC就要求看看，结果没等演示准备就绪，当场就决定投钱了。

考虑到Science独特的组织模式，Science在初创企业中的股权占比很高，达两位数（最高可达2/3，Y combinator大概是7%），早期阶段创业者要出让很多股权。

但是创始人也认识到Science对自己的帮助有多大。DogVacay创始人Aaron Hirschhorn说Science对他的创业有两大帮助。一是帮助他将DogVacay变成实际的、有用的产品。二是Science的信誉和关系帮助成功融资。

而从投资者的角度来说，孵化器市场的泡沫令其对加速器出来的初创企业小心设防。但是Science每天丰富的指标数据和以收入为核心的考核体系，对于投资者来说是有利于他们考察初创企业的。好的指标加上赚钱的生意总能吸引到投资。

总部设在洛杉矶对投资者来说也有好处。这里的估值相对于硅谷更加合理。

VC机构Rustic Canyon的合伙人Nate Redmond对Science及Science的几家初创企业进行了投资，他认为Science是一家技术运营公司。他认为将媒体公司的模式运用到VC界的确很有吸引力。

Science的表现已经超出预期，2011年出设定的所有的关键指标均已被超越。

新年计划

Science有可能很快会启动B轮融资。目前Science有16名员工，雇员数为200名。他们希望在运营、客户获取及产品等岗位上增员，并将雇员数增长到1000人。

另外，他们还考虑设立类似于Start Fund那样的金融实体，让若干投资者在极早阶段对Science的孵化企业投资。

此外，Science还打算扩张到新的业务板块。目前这些初创企业面向的是用技术来解决现实问题，而现在Science考虑将这一理念扩展到企业和其他地方。

Science能否做得长久要取决于，他们寻找可赚钱的初创企业的“科学”原则能否经得起检验。毕竟，将媒体公司的架构运用到VC和初创企业孵化上仍属于一种创举，可靠性存疑。

经济学家本杰明•格雷汉姆曾这样描述市场：从短期来看是“投票机”，从长期来看是“体重计”。不久的将来，Science用来判断他们自己的初创企业的办法，也会被用来衡量Science自己的表现—那就是数字说话。Jones和Pham相信，其所有的初创企业能带来的潜在收入之和可达1亿美元以上，但是现在做出裁定还为时尚早。

但是，哪怕展望未来为时尚早，起码Jones和Pham可以在回顾过去时为自己今天的成绩干上一杯了。

Via：TC