由移民带动创业热潮想到的:引入活水还是内部改造?

新用户1625862167·2012-11-02 13:12
先来看一组数据: 在硅谷,移民创办了43.9%的创业公司,而在全美,这个数字也达到了24.3%。另外,假如我们做进一步的挖掘,我们会发现:

编者按
,PD上的一篇
文章《The dangerous culture of comfort》是我写下面这篇文章的直接灵感。从开头到结尾,发散得比较多,个人观点,可能不对。


先来看一组数据:

在硅谷,移民创办了43.9%的创业公司,而在全美,这个数字也达到了24.3%。另外,假如我们做进一步的挖掘,我们会发现:

那些最有可能面临签证问题的外国发明者拿走了全美54%的专利授权,这些人可能是学生、博士后,也可能是研究员。除此以外,这些人在很多前沿科技中的比重也相当高:半导体设备生产(87%),信息技术(84%),脉冲或数字通信(83%),医药(79%),光学(77%)。

(注:上面的第一组数据来自Vivek Wadhwa关于移民创业者的新书,而第二组数据则来自最近最新的一份关于专利的
报告。)

看完这组数据,你可能会像我一样讶异,你也可能会想,为什么这些在前端科学和创业方面的数据会如此地向移民一边倒。答案你可能想到了,因为他们不够安逸,过于安逸往往抹杀野心。想想看,当他们面临实实在在的被驱逐国境的危险,他们还不一门心思搞专利、争取成为优秀人才留下来?当他们背无靠山、却又同样怀揣着美国梦想要成为美国的中产甚至是上流社会的一员,创业似乎就成了亮在前路的一盏灯,因为...它够快,赔的概率大,但也赚得多。想想看,在北京、在国内是不是这么一个情况?假如我们对全北京的外来创业者做个调查,我们很可能也会吃上一惊。

所以,就创业公司而言,这组数据给我们的第一个启示便是,“创业创业”,你有没有让你的员工感到自己是在一家创业公司,你有没有让他们认真地考虑自己现在在这家公司与他们未来的职业规划有什么联系,让他们真正产生跟其他同事、跟公司“坐在一条船上”的危机感?这个道理很多人懂,不赘述。不过,就我个人看来,仅仅只会“兜售危机感”的老板绝对不会是一个高明的老板。因为在某些情况下,“兜售危机感”就像是,你嫌一只瘦弱的马跑得不够快,你用鞭子催着马快跑,但马跑不快的真正原因却是因为它没吃饱。所以结果是,马可能会因为一时的疼痛跑快一阵子,但最终还是慢下来,甚至比先前跑得更慢。所以,“兜售危机感”之前,请你想想为什么要这么做,聪明的管理者能够透过现象看到本质。

而我们要说的第二个启示则跟“移民”有关。该书的作者Vivek Wadhwa如此感叹到,美国应该拥护并支持移民,因为他们带来了创新的力量,他们创造了价值。Vivek Wadhwa的这个观点没错,但与此同时,我们可能也会想,美国的本土国民都干什么吃了?你有这样的反应,很自然,而这也引入了我们今天的第二个问题,即如何塑造、或是重振企业文化,是引入活水还是内部改造?我这里同样只讨论创业公司。

首先,移民带动了创业、创新,从这一点来说,我们应该鼓励甚至是支持移民,也就是所谓的引入活水。就公司而言,这就意味着引入新员工。优秀的新员工往往干劲十足,这在一定程度上能刺激老员工。而且,新员工能够用旁观者、或者说新人的新鲜视角发现公司的一些积习难改、以至于老同事都已经麻木不仁、但实际又非常重要亟待解决的问题。还有一点是,公司存在岗位空缺,而你又真正清楚公司需要什么样的人才时,引入新员工也是必要的。

但这里面的一个问题是,视团队问题而异,引入新员工往往不能从本源上去解决问题。想想看,你究竟是出于什么样的目的引入新员工呢?假如你是为了重振团队文化、提高大家的工作积极性而引入新员工,我的反应就会是,你的老员工都干什么吃了?假如你真是因为这个原因引入新员工,这只说明了一个问题,公司核心的价值主张和团队文化已经逐渐淡化消失。这个时候,你更应该思考的是如何内部改造。我听到一些人有这样的借口,说老员工能力不足、干劲不高。但是,为什么他们积极性不高?你确定这里面没有你自己的问题?你有没有想过,他们没有积极性,可能是因为他们工作不得要领、也可能是他们看不到自己工作的价值,或是他们看不到自己在公司工作三到五年后的未来?假如他们效率不高,为什么你不试着告诉他们如何去提高效率?你在这方面作出足够的努力了吗?

所以,当你抱怨员工不行的时候,请你问问你自己,公司里面所有的人才你都让他们最好地发挥效应了吗?你有让他们看到工作的价值了吗?有没有可能是,当你授之以渔、并且做到人尽其用,他们的效率问题就解决了,他们的积极性也提高了?

还有,假如你是想要引入新人才,我也想问,为什么你不能在内部挖掘、甚至是在内部培养人才呢?因为,引入人才同样存在风险。第一,新引入的人才未必就比老员工更好更优秀。第二,新人才也有适应周期,你确定改造老员工会比提携新员工更费时?第三,也是最重要的一点,当问题的根源在于“你”,或者说在于公司决策的不合理,用人的不合理时,即便你引入活水,活水也会变成死水。

当你把自己该做的事情都做好了,这个时候,你发现有些人确实不行,或者培养人才的成本确实过高、周期太长,当你非常清楚自己想要什么样的人才,这种人才引进才是有意义的。

其实对管理者而言,办公司说到底还是一门治人的艺术。而且,正如我的一名朋友所说的那样,一家公司成败与否,最主要的还是要看管理者行不行,有没有判断力、会不会决策用人,能不能抓住主要矛盾。很多时候员工没有斗志,也是因为管理者本身抓不住公司发展的主要矛盾,带着员工像无头苍蝇乱撞,最后把大家的斗志消磨掉。这个时候,假如管理者一味地归罪员工,说到底是他“没有能力”调动员工,这当中员工有责任,但管理者要负大责。另外,对创业公司而言,假如一个几十人的团队你都没有办法管理,请问你能指望公司做多大?

最后,假如你看看梅耶尔在雅虎的一系列主张,你会发现,她是引入活水和内部改造并重。在招聘人才即引入活水方面,梅耶尔先后将负责Google公关事宜的Anne Espiritu,Google前项目经理,前同事De Castro,危机管理公司 Fortinet 的前任首席财务长Ken Goldman招入雅虎担任项目经理、COO、CFO等要职。

不过,梅耶尔最让人称道的,还是她的温暖人心三政策。上任不久,梅耶尔便宣布将雅虎URL咖啡馆的所有食物向员工免费开放、并大幅调整雅虎办公大楼和员工工作场所。不仅如此,为了在整个公司内部实现一致性,梅耶尔还要为所有雅虎员工配备一部iPhone(后来又改成在iPhone 5、Galaxy S3、HTC One X、HTC EVO 4G LTE和Lumia 920中任选一部,更加人性化了)。虽然雅虎当时内忧外患、财政吃紧,但梅耶尔在调动员工积极性上的投入,不管是情感上的,还是经济上的,却都是实打实的。另外,在首次面向投资人和分析师的第三季度电话会议中,梅耶尔也并没有大谈技术问题,而是深入强调了一个话题:“人”。在梅耶尔看来,“人”才是将雅虎拉回昔日宝座的关键:

“我的目标很简单:更快速地执行,招聘顶级人才,然后将雅虎变成一个最好的工作地点。”

所以,最后的问题是,当你要求你的员工成为最好的员工时,你有立志让你的公司成为最好的公司吗?

 

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2012-11-02

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