倾听的意义:自我成长,才能领导公司成长(上)

神译局·2021-12-03
作为创始人,你需要足够了解自己,认识到公司需要从你身上获得不同的东西。

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编者按:很多领导者都能意识到讲话(或者口才)的重要性,殊不知倾听也具有同等的重要性。这篇文章来自编译,文中主要强调了倾听对领导者的重要意义。一个领导者,应该具有主动倾听的意识,虚心索求并采纳他人的建议,以此更好地领导公司成长。这是文章的上篇,主要强调的是领导者自我意识的重要性。

图片来源:Unsplash.com @AbsolutVision

“我在指导创始人时,从不希望偏离一个核心问题:‘公司目前需要你做什么?’”领导力导师埃莉萨·科恩(Alisa Cohn)说。

科恩之所以倾向于提出这个问题,其原因似乎并不难理解。这个问题看上去似乎是核心战略思想,但进一步深挖后,它实际上更多的是一项练习。具体而言,这项练习要求创始人意识到,公司发生了哪些改变,并直面可能存在差距的方面。

自我意识,对于创始人、首席执行官以及管理人员而言,是尤为难以磨练的技能。发现自己在哪些方面做得比较出色,同时认识到自己在哪些方面还需要进一步成长,这些看似简单的任务变得愈发棘手。进一步分析,具体有几方面原因。

首先,在对许多方面都可能捉摸不透的背景情况下,创始人需要不断提出新的商业模式,不断尝试和实验,从而实现可能出现的超速增长。然而,可能难以确认的是,最后的成功到底是因为创始人的关系,还是因为其他因素。

其次,向上反馈也可能会出现逐渐减少的情况。受限于企业内部的等级身份制度,并没有几个人能够敢于当面反驳创始人的宏大构想,或者指出其提出的战略中的不足。

此外,随着团队的不断发展壮大,面临的挑战越来越多,创始人的职责范围也在不断地发生变化。“你可能需要回到起点,再次以首席执行官的身份加入并领导公司。”科恩说。

最后,即便你最后通过某种方式获取了高质量的反馈信息,并且明确了实现进一步增长的机会,要在日常工作中真正做到改变,却又完全是另一回事。你可能会发现,自己的行程满满当当,公司日常的节奏也非常紧凑。在还没有来得及实现自我成长之前,你可能就发现,时间已经过去好几个月了。

对此,科恩绝对是为你提供方向的绝佳人选。她拥有近20年的高管决策指导经验,合作过的公司或平台包括电商平台Etsy、移动支付服务商Venmo、原型及设计协作工具InVision、消费电子指南网站The Wirecutter、谷歌和IBM等,甚至连个人效率大师、《每周工作4小时》(The 4-Hour Workweek)一书作者提姆·菲利斯(Tim Ferriss)都是她的客户。

为了扩大自身作为创始人导师的影响力,分享更多行业领导者所吸取的经验教训,科恩写了一本新书,叫做《从创业到成长》(From Start-Up to Grown-Up)。书中详细介绍了创始人在公司成长的过程中提高领导能力的方法,并针对如何自我管理、与他人更好地合作等话题给予了实用建议。当然,书中的另一个重点之一,还包括从企业角度分析创始人到底需要做什么。

“要成为成功的首席执行官,并不必须通过某种公认的领导行为和工作风格。你可以表现得铿锵有力或温柔亲和,也可以表现出独具魅力的一面。但始终保持不变的是,随着公司的不断成长,你也需要随之而变。”科恩表示。

“假如你是一个不善言谈的首席执行官,那么在招揽贤才、筹集资金和媒体宣讲时,你就需要采取更为强劲和主动的交流技巧。假如你更善于处理外部关系,那么,在公司成长过程中,你就需要关注像文化和组织一类的内部事项。作为创始人,你需要足够了解自己,认识到公司需要从你身上获得不同的东西。否则,公司文化可能只会围绕你而发展,最后的结果可能是,你可能无法领导公司成为你想打造出的那种公司类型。”科恩补充说。

举个实例:“我以前跟一位刚成为首席执行官的领导者合作过,她的远程队伍壮大速度非常快,并且远超她的预期,似乎一夜之间就扩大到了60人的团队规模。在我们首次见面后的指导期间,她谈到,‘我觉得自己没给团队做出表率。’由于她总是在不断解决新出现的问题,这位创始人并不一直觉得自己是一位真正的领导者,而更多的是仍然作为员工在处理紧急工作。由于团队发展速度过快,其中又不可避免地导致状况百出,事情频频出错。经过我们的沟通,我们认为,整个团队需要更多沟通,因此,我建议她在公司内部多召开全体会议,同时还需要定期跟管理团队碰面沟通。”科恩说。

“在开始重要会议之前,我还建议那位首席执行官,最好抽出十分钟,远离待办事项,提醒自己团队需要她的领导,而非她所处理的任务清单。在我们共同努力下,我们创建了几句对她有用的语句,比如‘现在团队最希望听到的是什么?’或者‘这跟你没关系,这是他们的责任。’通过这些语句,你会形成强烈的认同感,并且在进行重大决策的时候,它还有助于拓宽你的个人认知。”科恩补充说。

作为创始人,你可能会感受到,自己的个人风格与你所想打造的产品类型和服务密切相关。因此,不难理解的是,公司在最初可能会围绕你而变化和发展。但久而久之,随着公司不断成长和发展,身为首席执行官的你也需要改变。简言之,你的风格不能一成不变。

埃莉萨·科恩(Alisa Cohn)

在这篇文章中,科恩提出了实现这一目标的建议和策略方法。其中,有更好的自省方法,有鼓励他人给予更多的反馈。而更关键的是,应该要知道后续该怎么做。科恩也分享了一些实用的指导建议,帮助创始人与创业公司的初期员工成为他们希望成为的公司高管。

在科恩分享的建议方法中,我们也收获良多——从匿名的真实轶事,到她在指导领导者过程中所采取的策略方法,再到一些创始人可以有效利用的方法和发问方式。

从自我意识开始——如何让反思变为本能

在向同行和下属收集反馈信息之前,科恩建议从自身开始。“如果你了解自己,你就会看到自己还需要提升的方面,以及在哪些方面或领域,你可能需要招揽比你更优秀的人才。”她说。

“创始人必须要学会反思,养成反思的习惯,并且在遇到不好的结果时,能在第一时间学会反思,而不是被迫去寻找解决方案。”她说。“即便危机来临、必须快速反应的情况下,领导者也应该花时间停顿,观察和倾听:‘到底发生了什么事?让我感到焦虑的是什么?我是如何造成这种局面的,是我做错了什么,还是我没有去做什么?我现在又该怎么做?’”

自我反省需要成为一种本能。要做到彻底的自我检讨并实现自我成长,你需要保持一颗诚挚的探索之心。

鉴于公司文化在很大程度上源于创始人,以及招聘活动所产生的网络效应,自我评价在创业初期显得尤为重要。“在创建公司后,在某种程度上,创始人打造的文化实际上都是对其自身的反映。除非深入考虑过所想要打造的公司文化,不然往往都是雇佣一帮朋友和熟人。很多时候,自己也在无意之间成了公司的员工。”科恩说道。

之前,我指导过这么一位首席执行官。她似乎在不知情的情况下,雇佣了一整支管理团队,所有负责人都各自为阵,而非共同工作。因此,其企业文化也主要反映的是这一方面内容。整个公司并不像是一个有机整体,而更像是拼凑在一起的个体,各个负责人和团队只负责狭隘的任务,而没有考虑整个公司层面的目标与使命。”科恩说。

“这就意味着,在公司需要领导共同为目标努力时,团队往往会独自行事,而非协力工作。这可能也意味着,这些负责人自然也不会互相介入彼此的工作。团队只有10个人的时候,这种模式可能行得通,但团队达到30人规模时,这一模式就会变得效率低下。而一旦团队规模突破100人并继续扩大时,这种模式可能就行不通了。”科恩补充说。

如果没有进行自我反省,你就无法意识到,自己可能一直在为自己打工。公司就成了自身的一面镜子——所有优点和缺点都展现得淋漓尽致。

当然,这也需要你认识到自己的现状条件——你与生俱来的领导风格,每天的工作风格,你需要努力完成的工作,以及让你脚踏实地的工作习惯。对此,科恩有针对性地提出了一些建议,帮助你更好地自我反省。

自我反省问题清单:

“当我开始为领导者提供指导时,我经常会问,‘你最终想实现什么目的?’通常,这些领导者并不会说自己希望挣大钱,而是说自己希望建功立业,为全体员工创造财富,或者进一步完成公司的使命,在某种程度上让所有人都过上更好的生活。”科恩说。

“于是,我会让他们畅谈在接下来三年、五年甚至是十年过后,自己会变成什么样。通过这些问题,让他们更多的关注‘你说你想达成这个目标,你想成为这样的人,那么,接下来你需要做什么呢?’,而不是‘你现在主要面对的有如下问题。’”科恩补充说。

五年过后,如果你希望变成你心目中的你,从而更好地管理并发展你的公司,那么,现在的你需要做出哪些改变?

若没有旁人指导,科恩建议通过以下问题自我反省:

  • 如果他人要用三个词来形容你的话,你希望他们选择哪三个词?

  • 你的公司是一面镜子。你想从中看到什么?

  • 就你的个人领导风格而言,哪些方面需要加强,哪些方面需要改进?

  • 你有哪些“超能力”,又有哪些“致命弱点”?

图片来源:Unsplash.com @Memento Media

除了表现出更多的抱负与斗志,科恩还建议,通过以下这些问题来着眼于自身领导风格中的核心内容:

  • 你会如何在他人面前表达自我?“你是否会向他人提出问题,认真倾听对方答复,并主动提议并一同探究解决方法?或者,你是否更倾向于告诉他们该做什么,并且要求对方为结果负责?”

  • 你通常是如何处理矛盾冲突的?“你倾向于化解矛盾,或者是避免矛盾,并希望他们自行解决呢?”

  • 在给予反馈和展开艰难对话的过程中,你的自然反应是什么?每当遇到问题时,你倾向于等待解决问题的良机,还是一旦发现问题就立即介入呢?

  • 对于具体执行过程,你希望有多大的掌控力度?“你会全程紧盯每一个环节,还是只关注最终结果?你倾向于认为自己应该要处理大部分工作,还是会本能地问自己,谁更适合完成某项特定任务?你个人希望参与的部分有多少,以及你愿意授权的方面又有多少?你倾向于个人做决策并向他人传达决策,还是倾向于征集建议,并获得团队一致同意?”

  • 你会如何应对压力?“你会正面积极应对,还是选择‘关机’回避?你是否有战胜压力的动力和决心?你愿意为此更加努力吗?”

  • 你会怎样做决策?“你会暂时搁置,并等待更多信息,还是立马决策,甚至冲动行事呢?在做决策过程中,你展现的是更加感性的一面,还是理性的一面?你是否会让团队的其他人参与决策过程?如是,在多大程度上你愿意让他们参与其中?”

依赖习惯创造更多反思时间:

“在我所指导的领导者当中,一部分高效领导者经常会问自己:‘我错过了什么?或是‘可能会出现哪些与自己所想刚好相反的结果呢?’我觉得这个方法非常管用。我也在跟我所执导的所有领导者建议,最好养成每日反省的习惯。”科恩说道。

“在我的播客节目和《从创业到成长》这本书中,我采访了两位创始人。其中一位是除味喷雾品牌噗噗丽(Poo-Pourri)创始人、前首席执行官苏西·巴提斯(Suzy Batiz),另一位是时尚健身品牌barre3创始人兼首席执行官萨蒂·林肯(Sadie Lincoln)。她们信念勇敢、坚定内心、行事靠己,都凭着一己之力,在创造初期没有获得任何投资的前提下,创造出了真正伟大的企业。当然,我并不是说,你凡事都应该凭直觉做决定,或是不考虑事实数据。相反,我更强调的是,你应该知道在什么时候听从内心的声音,并且凭直觉来帮助你做决策。这个方法可能会让你变得非常强大。”科恩说。

对此,科恩介绍了一个方法,如何让领导者更好了解并践行以上内容。“写日志有助于让你关注自己的直觉,了解自身情绪变化会如何影响你的决定。专门留出时间来写日志,即便一天只有五到十分钟的时间,都有助于让你关注自己及身边所发生的的事情。”

在日常忙碌的工作生活中,我们可能会搁置直觉。如果我们不主动花时间来思考,从而提高自我意识和直觉意识,那么,我们在做决策时,大多数时候就难以有意识地去发现可能会影响决策的因素。

如果你希望寻找切入点,科恩建议,你可以尝试以下这几个自我反省练习:

  • 我现在在思考什么,有什么感受?

  • 迄今为止,一直在不断激励我前进的是什么?

  • 迄今为止,总是会让我泄气的因素有哪些?

  • 在上述那些时刻,我有什么想法和感受?

  • 这些事情会如何影响我的后续行为?

  • 综上,我现在应该做什么?

延伸阅读:

译者:俊一

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