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苹果、乐高、zappos …为何会让粉丝趋之如鹜?

阿慕 · 2020-04-20
粉丝制造背后的逻辑

编者按:本文来自微信公众号“首席品牌官”(ID:pinpaimima),作者:张剑桥,36氪经授权发布。

相信从事品牌营销工作的人们,很少有不崇拜“苹果”和乔布斯的。

大部分人认为,“苹果”依仗革命性产品,把“果粉们”变成了狂热的“苹果版价值观”的传播者。可是真相显然不止于此。

那么,苹果究竟是如何制造和维系粉丝的?

“破局行动2”第三讲导师张剑桥,在其课程《苹果是如何制造和维系粉丝的》中,分享了他的洞察。

课程结构分解:

课题一:用户体验的定义

课题二:如何设计体验?

课题三:BUMP-增强客户体验感的小技巧

课题四:跨领域应用案例解析

以下为课程实录,有删减。

如今,大家都在谈体验的重要。但似乎很少有人能够清楚地说出:体验到底是什么?我们又该如何去创造体验?

所以今天,我们首先聊聊,如何正确地理解体验。

什么是体验?

给大家分享两个小故事。

① 第一个故事,是可乐的故事。

1980年代,为了抢夺美国软饮料市场,可口可乐与百事可乐展开了激烈地竞争。为了应对百事的威胁,可口可乐在1985年推出了新包装、新口味的可乐。

在新品投放市场之前,可口可乐找来了2万名美国消费者来做测试。测试结果显示,在这2万名消费者中,有70%的人都认为新可乐的口味要比百事的好很多。

可口可乐很高兴,很快就将新产品投入了市场。然而可口可乐的新品在投入市场之后,却遭到了很重大的打击。

消费者开始自发地抵制新可乐,甚至上街游行。每天可口可乐接到的投诉电话,多达8000个。

这不能不令可口可乐感到意外,是口味出了问题了吗?难道之前找来的2万个消费者中,70%的人都错了吗?

为此,可口可乐收集了所有的电话投诉信息和消费者反馈,经过一番研究,发现了问题所在:客户对新可乐的感知,和他们对新可乐的期待之间,出现了偏差。

可口可乐忘记了,消费者对产品的理解和体验,不只停留在产品功能本身,还包含消费者对产品的回忆、感觉、印象等感性的东西。

这些东西构成了消费者对产品的期待。而一旦消费者对产品的感知与期待不符,就会在他们心中产生不良体验。

举一个例子。

当你看到上面的图片的时候,会不会有大脑突然闭塞、不认识图上东西的感觉?

这种感觉就是认知偏差。

我们在遇到与心里(预期)完全不相符的事物的时候,我们的大脑就会自动关闭。内心会产生一种情绪,这种情绪有愤怒、有沮丧,同时伴随着饥饿。

无法理解的朋友,可以试想一下这样的情景:有一天,警察找上门来告诉你,与你交往了三年,一直对你很好的对象,是潜逃了十几年的杀人犯。

彼时你会有的感觉,就是一种认知偏差。

这一点,解释了为什么当年可口可乐的消费者,会在对老产品的感知,和新产品的期待之间出现差距的时候,做出投诉、抗议等激进行为。

② 第二个故事,是我亲身经历的一个小故事。

2017年,我去泰国苏梅岛潜水。

在此之前,我从来没有深潜过水,又看了很多关于潜水出问题、出危险的新闻,因此十分担心。

带我潜水的小伙子是一个跟我年龄差不多的泰国人。他看出了我的担心,对我说:“你放心,我从10岁开始就在这个大海里面潜水了,而且我受过专业的训练。”

然后,他给我看了他的证书,给我看了他跟很多客人合影的照片;指导我下了水之后该怎么做,如果我感到哪不舒服,可以用什么样的手势跟他来示意;告诉我不用担心有危险,他全程都会带着我,让我放心。

最终我们还是选择下了水。下水之后,小伙还给我们拍了很多照片。

我连这个泰国人的名字都不知道,但是经过他与我的交谈,我突然间转变了我的观念,开始信任他,整个潜水的体验都很好。

这是为什么?

一是出于,这个泰国人关心我的感受,能够站在我的角度,去思考我的顾虑。

二是出于,他给我看了他的证书,以及他与其他游客的照片,佐证了他的专业度。

通过这两点,他让我对他产生了信任。而这一切,全都是情感层面的东西。

由此,我们可以得出一个结论:体验是一种感觉上的东西,它由:感知、期待、情感,三种不同的感觉组成。

并且,我们可以由此得出一个公式:体验=(感知-期待)x情感。

这个公式很重要,不仅阐述了感知、期待、情感三者的关系,也告诉了我们,一定要让顾客对产品的感知,大于期待。

如果顾客期待的是100,我们就要做到120。

以乐高为例。

乐高就是一家非常懂得通过提供超越期待的感知,营造良好用户体验的玩具商。

讲一个乐高的故事:曾经有一个名叫Lucas的7岁小男孩在去乐高店里买玩具的时候,丢失了自己携带的“闪电忍者”蓝色小人。

Lucas的爸爸提出让Lucas给乐高写一封信,说明一下情况,看看乐高能否再寄给Lucas一个小人。

在电子邮件寄出两天后,Lucas就收到了乐高的回信。

这封信写得特别有意思。

首先第一点,它是用忍者王国里边的大英雄“吴大师”(动画人物)的口吻写的。

其次,乐高在信中表示,他们不仅给Lucas寄了一个小人,还寄给了他小人身上所有的套装和武器。

这就是一个非常经典的,营造良好顾客体验的案例。

用户期待的是什么?Lucas期待的是得到一个小人。

那么Lucas获得的感知是什么?乐高不但给他寄了一个小人,还给他寄了乐高这个小人里边所有的武器,还用富于感情的,小孩子喜爱的动画人物的口吻与他对话。

这一切,显然让Lucas得了大于期待的感知。乐高也由此,营造了非常好的用户体验。

如何设计体验?

了解了用户体验是什么,我们还需要思考如何设计体验。

用户体验的设计,光靠头脑风暴、拍拍脑门是不行的。它需要一套完整的、科学的方法。这套方法,叫做设计思维3.0。

设计思维最早由苹果公司的成员、后来美国斯坦福大学设计学院的创始人凯利教授首创。

它将设计师的工作逻辑应用到了广泛的、其它的职能工作当中。如今不但长期被苹果所使用,还是Airbnb、西门子、凯悦、福特、特斯拉等诸多世界级企业都在使用的用户体验设计方法。

它一共分为5步:

第一步:理解

第二步:定义

第三步:构思(也叫酝酿)

第四步:原型

第五步:测试(或者叫实践)

简单说来,设计思维3.0就是一套以客户为中心的体验创新方法论。它的第一点,就是理解——理解顾客真正的需求。

我们已经知道,很多企业都在依照设计思维3.0的流程设计体验,包括苹果在内。

但在苹果采用这套流程的100个项目里,只有40%的项目是成功的。剩下60%到70%的项目都失败了。

为什么采用同一套流程设计出来的东西,会成效迥异呢?

为此,苹果将设计思维3.0里的步骤进行了重新梳理,发现问题出在“理解问题”这一环节。

让我们用坐标轴来帮助理解这一概念。

纵轴是客户的忠诚度,横轴是对新产品、新服务体验的预期。如果新服务超出了消费者的预期,忠诚度会越来越高。

但从实际数据来看,满足消费者预期和高于消费者预期,跟忠诚度的提升没有直接联系。

换一个角度,用单点分析法去分析。

纵轴不变,依旧代表忠诚度,横轴分别是:不满意度,中满意度,和高满意度。

按照常理,随着满意度的提升,忠诚度也应该相应增高。然而事实是,有一些高满意度的项目,却不能够拉升忠诚度。

这是为什么呢?

让我们来回想一下,我们在日常的工作生活中,是不是也会碰见这样两类客户:

第一类:天天说你的品牌好,非常喜欢,可就是从来也不在你的品牌上消费一分钱。

第二类:天天抱怨产品贵,服务不好,但是却每年都会买你的产品。

这两类顾客,就解释了为什么高满意度的项目,却不能拉升忠诚度。因为我们没有正确地理解客户的预期是什么,没有非常好地认识到他们想要的是什么。

1.怎样理解消费者的期待和预期?

企业理解消费者的期待和预期,往往采用两种方式:问卷&市场调研。

然而这两种方式,都是不可取的。

当你去问一个消费者,“你对我们产品未来的预期是什么?”的时候,他们是在真空状态下做思考。

在这样的状态下,他们往往会把自己放入一个过于理想的状态中,从而无法给出最具现实意义的答案。

很多企业抓不住消费者需求的核心,就是因为问卷的方式错了。由之制造出来的体验,也就不是消费者真正想要的体验。

在这一点上,苹果就将设计思维3.0里的第一步——理解,进行了放大,分解出了一个细节,叫自知。

在理解他人的时候,我们要先去了解自己。只有自知了,我们才能够更好地去了解别人。因为我们自己就是客户,我们平常就会花钱,我们平常就有自己消费的喜好。

2.如何自知?

① 第一步,了解我们的日常消费场景。

我们有哪些日常消费场景呢?

猎奇:无论是买新车、买新衣服,还是做新发型…只要是探寻新事物的过程,都属于猎奇。

安全感:小到买一个头盔,大到买一份保险,再大到国家买飞机、大炮、枪支弹药,这些都是安全感。

重大意义:婚介、婚房、白喜酒…都与重大意义相关。

健康。

教育。

社交。

目的性:买一把螺丝刀,买一个软件…为解决特定问题而去消费,就是目的性。

了解了日常消费场景以后,我们就可以思考自己的产品是否满足了所有的消费场景。

② 然后再进行第二步,判断我们的产品和服务。

按照重要程度,将其进行排序。然后,再看场景的顺序,和我们的设定有没有逻辑关系。

讲一个反面案例。

2018年,河北衡水老白干打出了“喝老白干不上头”的战略定位。

喝老白干不上头,满足了什么样的消费场景?健康。

然而健康是高端白酒的最大的消费场景吗?不是的。

高端白酒最大的消费场景,是社交。

显然,衡水老白干没有把消费场景与自身产品之间的逻辑关系考虑好,从中得出的定位,就是错误的定位。

3. 关注、构建、实验——购买决策过程

除了需要了解日常消费场景,我们还需要了解我们的购买决策。

我们的购买决策是怎么做出来的?

这需要我们思考一下,我们平常是怎么花钱的。 

购买决策的产生,往往经历这样三个步骤:1.关注;2.构建;3.实验。

当我们对一件产品感兴趣以后,第1步往往是关注产品。

这是一个信息体验的过程。我们会感知产品传递出的所有信息,包括产品文字信息、导购语言信息,产品陈列信息等。

经历了信息体验,产生了拥有一件产品的欲望之后,我们往往会在脑子里构建使用这个产品的场景。

完成了信息体验和和构建以后,第3步,我们就会寻找多个品牌(可能是三个,可能是4个),看看它的价格、检视它的质量,看看它的评价…去体验、试用一下,看哪个体验最好,就去买哪个产品。

而这个时候,商家往往会用一些方式,帮助我们缩短整个关注、构建、实验的过程与时间。比如买家秀、各类排行、热销推荐。

以罗永浩的抖音直播为例。老罗选了好多产品,就是在帮助我们缩短去众多品牌中进行关注、构建、实验的过程。

在这基础上,

苹果总结出了体验设计的三条法则:

1. 关注对应感知:扩大一个客户对产品和服务的感知,靠的是你的产品和服务如何让消费者让客户受益,而不是产品的功能。

我们要努力为客户营造拥有产品之后的使用场景。

以苹果零售店今日苹果活动为例, 它会告诉消费者该如何在未来的生活和工作中应用该产品,如何以此促进消费者的生活,以及如何以之提高消费者的工作效率。而不是仅仅教授消费者如何使用产品。

2. 构建对应期待:消费者期待的是什么?是变化。

产品a和产品b之间有何功能差别,消费者是不期待的。他们期待的是用了该产品之后,自己的生活工作会发生怎样的变化。

产品本身不会给消费者带来任何价值,只有产品改变了消费者的生活和行为,价值才能彰显出来。所以作为商家,要时时刻刻告诉消费者,我们的产品和服务会带给消费者什么样的变化,而不是我们采用了什么样的技术。

3. 实验对应情感:在情感建设上,需要专注于消费者的成功,而不是满意。

很多时候我们都在追求客户的满意度,但一个真正要做体验的企业,应该追求的是客户的成功,是用户可以完全、立体地将自家产品的属性与功能应用到工作当中。

BUMP-增强用户体验感的小技巧

“BUMP"法,是苹果挺常用的一个小技巧。

B 是“品牌”一词的英文 Brand的缩写。

U 代表的是User,用户。

M 代表的是信息,Messge。

P 代表的是流程,Process。在这里,我们称之为战略。

苹果常常以之来增强用户体验感。

“BUMP"法里面讲的品牌,不是一个广义的品牌概念,而是在于品牌故事。

如今有很多企业都在讲品牌故事,但大都是站在企业角度。

然而,一个站在企业角度去讲的品牌故事,无论讲得再精彩,宣传片拍得再好看,也是没有多少人爱看的。

1.如何讲好一个品牌故事?

苹果从BUMP法里衍生出一个概念,不叫品牌故事,叫故事品牌。

何解?它要求企业不要用品牌去讲一个品牌的故事,而是要用故事去讲一个品牌。

消费者不喜欢企业角度的广告片,他们喜欢看电影、喜欢玩游戏、听相声、喜欢看综艺节目…而这几种东西都有一个固定的模式。

① 首先,在这个故事里,你要有一个主角。这个男一号应该是顾客,或者是你的客户。

② 这个顾客,一定在剧情中遇到了问题。

③ 谁来解决这个问题?这时,你的产品、你的客服、你的销售、你的产品经理…不管是谁,他出现,解决了问题。

④ 问题解决之后,高潮出现,往往出现两种结局。

一种结局是喜剧,顾客花钱了、购买了,他的问题解决了,皆大欢喜。

另一种是悲剧,顾客没花钱,没有选择该服务,结果顾客的问题没有解决,甚至更糟了。

这样的故事讲述方式,注重了消费者的受益,注重了消费者的成功,注重了消费者在购买产品后的行为变化。

如果我们按照这样一个剧本模式讲述故事,就可以很好地做到用故事去讲述品牌。

2.如何正确理解客户存在?

客户存在的意义,在于提出问题。

企业存在的意义,在于解决问题。

两者相辅相成。

一个客户找到了你的公司,走进了你的店里,访问了你的网站,下了你的APP,就一定是有问题要解决的。

看的,就是你有没有帮助他们解决问题的能力。

顾客往往会有三种问题:内在问题、外在问题、哲学问题。

举个例子,如果一个女生现在想上街买衣服。

没有新衣服穿了,是她的内在问题。

换季了,大伙都在买,因此她也去买。是她的外在问题。

而哲学问题,是在外在问题和内在问题背后的,心理层次上的问题。

可能是因为疫情结束了,在家里边憋了3、4个月,买点新衣服,不过是想找个理由出去换换心情。

也可能是,下周前任要结婚了,要买一件好看的衣服,去刺激刺激一下新娘。

如果一个企业不能够很好地理解这三个问题,就会出现问题。

如果只把关注点放在内在问题上,就是产品型思维。

过度的聚焦产品也是不对的。

如果只聚焦在外在问题上,就是竞争型思维。

(竞争型思维的最大表现在于:1.我要做得跟别人不一样,我要有不同之处,这是做的好的地方。2.做得不好就打折,促销…抢市场。)

如果聚焦在哲学问题上,这个企业就一定会去关注体验。

3.信息。

信息是什么?

信息不光是我们说的文字、话术,图像等信息的组合。它共有四种类型:介入型信息、方案型信息、加固型信息、价值型信息。

介入型信息:消费者的问题是什么?我们能解决什么?

方案型信息:我们如何去解决减去我们是谁?(在这个时候千万不要去打广告去吹自己。)

加固型信息:我们的产品的不同之处(不同的体验,不同的价值等等)。

价值型信息:对消费者的影响,以及如何衡量的标准。我们有没有过这样的经历?

什么样的人适合介入性信息?从来没有买过我们的产品,也不知道我们是谁的人。

什么样的人适合方案型信息?知道我们的产品是什么,可能因为各种各样的原因还没购买的人。

什么样的人适合加固型信息?爱马上要做决定的人,他可能选中了两个产品,或三个产品,马上要做决定了,但不知道买哪个。

什么样的人适合价值型信息?已经选购了我们的产品,要复购或者即将购买临门一脚的顾客。(帮助传播,形成复购)。

如今,所有的顾客要的是个性化,而不是千篇一律地轰炸。因此,我们要把这些信息分门别类的整理出来,再有的放矢地,针对性地进行扩散。

我们如何在信息上给顾客带来好的体验?

这就涉及到BUMP法里的Process,流程、战略。

在讲战略之前,我们首先要明白一个道理:体验一定是大于服务的,而且服务和体验最大的区别在于,服务是被动的,体验是主动的。

体验是主动地给消费者提供好的体验。服务是你说一句,我说一句,我只要做到最后一公里就好,而体验是做到额外一公里。

讲一个关于体验的案例。

zappos是美国一家非常垂直的售鞋网站。这家企业非常传奇。

它是全球为数不多的以客户体验为中心的网站。1999年建立,2000年的时候销售额才160万美元,2008年的时候销售额就已突破10亿美元。2009年的时候就被亚马逊以12亿美元的价格全资收购。

zappos做了这样几件事。

1. 有一天,一个老太太打电话给zappos,说,你好,我先生去世了,我在整理我先生遗物的时候,我发现了我先生有一双新买的靴子,是从你们网站上买的,没穿过,他也穿不着了,所以我想问问你们,能不能退掉?

zappos的客服不仅帮助老太太退掉了鞋子,还在没有请示主管的前提下,从网上订了一束鲜花给老太太寄过去。

从这一点就可以看出,zappos已经把客户体验性深入到了企业文化骨髓里。而且,他们肯定是把更多的权限下沉到了一线,让一线有权利迅速地作出决定,从网上订鲜花送给老太太。

2. zappos的CEO是一个华人, 一个在美国长大的abc,叫谢家华,非常年轻。

谢家华是个很聪明的人,他不但注重客户体验,还非常注重员工的从业体验。他知道如果员工在工作的时候状态不好,是没有办法去很好地服务客户的。

这是一个很显而易见的道理。然而很多老板都认识不到。觉得员工好不好无所谓,他们就该按照公司的规定服务客户。

结果一定是不会好的。

谢家华对于员工体验的维护,不是玩命地给人涨工资,而是做了这么几件事:

① 给企业的员工买保险(保险在美国保险是很奢侈的一件事);

② 没有职级。zappos不但没有什么经理、主管这样的职级,还都是分布式结构。一名员工,可以参与A团队的工作,也可以参与B团队的工作,完全是分部化的管理。

③ 每个员工可以凭自己的喜好打扮自己的工位,使得zappos的办公室不仅看着特别个性化,员工也可以在自己喜欢的环境里面工作。

④ zappos还在员工的午休室里边安了一个巨大的水族箱。

这个水族箱是镶在墙上的,水族箱下边放着一溜沙发。员工吃完饭之后之后躺在沙发上,抬头就可以看见水族箱里面的小鱼,还可以一边看着鱼,一边休息一边睡觉。

谢家华并没有花很多钱,只是真正为员工的开心着想。

因为员工在工作中感到开心了,也就会爱上班,愿意跟客户去接触。同时,把权限更多的给员工,员工也就能够更好地为客户服务。

讲完两个案例,我们到底要怎么去做?

很简单。

三个明确,三个审视。

首先,你要明确你的企业愿景是什么,做体验的愿景是什么?

体验的目的是客户的成功,简单来说,就是我们希望我们的客户成为什么?

我们希望我们的客户成为怎样的角色?我们如何帮助他们成为这样的角色?如何帮助他们获得成功?这是要明确的愿景。

第二,要明确KOC(关键意见客户)。

我们可以选择在日常销售环节中,复购率、客单价比较高的客人来作为我们的KOC。

KOC一般有着非常强的品牌忠诚度,他们非常适合做企业在做体验创新、体验管理过程中,早期的测试对象。

第三,要明确你在KOC环节中,有哪些可共享出来的体验能力?

比如,你是一家卖服装的企业,全职太太和这个职场白领都是你的客户。

那么,全职太太可能更看重的是产品的价值。全职的白领可能更看重的是服务和物流的便捷。因此,就完全可以把这两个能力放大。

我们所做的体验创新,就是在KOC的可共享能力上,一次次投入,让相关体验获得更好的放大。

明确愿景、明确KOC、明确能力,要有三个审视。

第一个审视,连接。即为涵盖性,战略性的规划执行,无论是做计划还是战略,如果方案不涵盖到企业的所有部门,那么最后到消费者手上的体验感是很差的。

售前厉害,售后不行的公司,无论营销策划做的多么好,承诺消费者的推广语言多么让人动心,都不能打动消费者。

举个例子,销售部门已经答应退款,但财务款项迟迟到不了顾客手上,顾客不会埋怨某个部门,而是对公司抱有微词,这样公司口碑无法形成正面传播。

第二个审视,构建全景蓝图。也可以称为客户的“购物地图”。它涵盖了消费者从关注产品到下订单的所有步骤。

消费者不是凭空就直接到门店、到网站的,是经过好几步一步一步来的,所以构建全景蓝图,是有必要的。

第三个审视,明确投入。不要瞎花钱,不要把钱放在秒杀折扣这类地方,它们不是真正值得投资的地方。

钱应该花在KOC上。让他们关注你的能力,了解你们有价值的能力是什么。

以上,这就是制定一个好的战略,应该有的三个愿景和三个审视。

跨领域应用案例

最后,举两个小例子,来把所学知识套用一下。

第一个例子就是盒马。

我们平常都是很多的品牌的会员,然而这些品牌会员计划,带给我们的只是消费频次的增加,不能算真的忠诚。这就说明,这些品牌会员计划,在维护客户口碑这个环节上做的还是有问题的。

那么,盒马又是如何做到真正抓住客户的呢?

2018年,盒马推出了会员模式——盒马X,会员费218元。在内测时,盒马告诉会员:第一,会员费可以用花呗来支付,第二,在未来的一年内,如果你在成为盒马会员之后,折扣省下来的钱不到218的话,就把差价退给你。

盒马这样做,就充分的利用了感知和期待。

这样的计算方式,让消费者对于会员价值更加可视化、清晰化。同时,对于风险的期待减低了,因而体验就会特别好。

很多企业连免费会员都维系得很艰难,不要说是付费会员,而盒马会员却一直不断在扩增。可见,给用户充足的体验感和感知度,消费者的购买力会有很大提升。

第二个案例,亚马逊的prime会员。

亚马逊有项服务特别好玩。我们都知道,网上买东西是很方便的,但是网上退东西,就相对不是很方便。

亚马逊就发明了一项服务,叫做退货到店服务。

什么意思?

也就是说,如果你在亚马逊上买了一件东西,发现不满意,可以不用寄走。直接拿到家附近和亚马逊合作的超商或者商场里边,给他们处理就好。

依照这个案例,我们再套用一下体验公式。

用户对网上购买东西的感知是什么?是便捷。

因此,在售后环节上的不便捷,就会大大降低感知,顾客的期待也会变化。

而亚马逊通过把东西退到店里的方式,提供了真人互动,也增加了情感连接。

可见,我们在做体验的时候,要充分考虑到全景图。不光要看重顾客购买阶段的体验,更要把体验延伸到顾客在买之前与买之后,关注他们在整个生活使用场景中的体验。

那么,学习这些企业,我们是在学习什么?

是为了学习企业背后的思考逻辑。

我们只有掌握了企业的思考逻辑,才能懂得使用它的方法。

成功不可复制。我们学习成功企业的工具,学习他们的方法,就与我们学电脑,要首先去学二进制、学计算机的语言,是一个道理。

如果你不能弄清它们的底层逻辑,只是依照案例山寨一遍,是成功不了的。

有一句话叫做“爆款不会久红”,山寨也不会。

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