科技浪潮之下，企业如何保持清醒

过去几年，技术进步的速度明显快于商业消化的速度。 

以AI为代表的超级技术，几乎在所有行业同步推进：算力升级、模型迭代、应用场景快速扩张，新产品、新概念层出不穷。但另一面同样清晰，大量技术发明，并未顺利转化为可持续的商业价值。不少企业押中了技术趋势，却迟迟没有等来对应的增长曲线；产品不断更新，战略却愈发摇摆。

这并非个别公司的问题，而是一种高度普遍的行业状态。当技术变化过快，企业反而更难判断该把资源押向哪里，又该在什么时候做取舍。每一个方向看起来都“有道理”，每一次投入似乎都符合趋势，但资源和时间终究有限，一旦判断失误，代价往往不是慢一点，而是被拖入长期、高成本的试错消耗。

在这一轮技术浪潮中，问题并不在于行业是否缺乏创新，恰恰相反，是创新过于密集。模型、工具、产品形态、商业模式不断刷新，很多科技企业天然站在技术视角思考问题，把“能不能做出来”视为阶段性胜利，把“技术领先”当作护城河，却对一个更现实的问题缺少同等强度的追问：这项能力，究竟要为哪一个具体的商业场景、哪一类用户长期服务？

在人形机器人、自动驾驶、AI应用等高度拥挤的赛道里，这种失衡尤为明显。技术路径高度相似，叙事逻辑彼此重叠，真正的分化却迟迟没有发生。于是，一部分企业开始遭遇发展瓶颈：不是技术路径的错误，而是商业方向难以进一步确认。

也正是在这种时刻，外部视角的价值开始显现。一些科技公司开始主动引入外部力量，试图跳出内部技术逻辑，对自身所处位置进行重新校准。

36氪观察到，部分获得阶段性胜利的科技公司背后，开始出现战略咨询公司的身影：而战略咨询领域，绕不开的就是定位理论体系以及创立者之一里斯咨询。

以里斯为代表的战略咨询公司，并不负责发明技术，而是帮助企业在高度不确定的环境中，压缩复杂性、澄清取舍，把可能性收敛为少数真正值得长期投入的方向。

在高度不确定的时代，企业真正稀缺的不是勇气，而是判断的坐标系。

企业越成功，越容易被自己的声音包围

很多企业真正走向危险，并不是在衰退期，而是在看似最成功的时候。

在规模不断扩张、业务线持续拉长的阶段，组织内部往往呈现出一种表面繁忙却高度一致的景象。但正是在这种高效运转的状态下，判断会发生失效。

历史上不乏这样的案例。像通用电气公司这样曾经市值全球第一的企业，曾长期被视为管理范式与战略能力的代表，也一度陷入对自身能力边界的误判，在业务高度多元化后，陷入泥淖，甚至在2018年6月20日被踢出道琼斯指数，着实令人唏嘘。

长城汽车的经历，也呈现了这种张力。一方面，它是中国最早通过聚焦细分品类完成跃迁的车企之一，凭借清晰的品类站位建立起优势；另一方面，在扩张阶段，它也曾面临“战略过密”的风险区间：产品线延展过快、方向选择增多，反而提高了决策复杂度。

“当大家都做轿车时我们认为未来属于SUV，于是协助长城汽车打造了“哈弗”，当大家都做电动车时我们认为电动车最难颠覆的是越野车，于是建议长城汽车打造了“坦克”。”里斯战略咨询全球CEO、中国区主席张云谈到服务长城时回忆了战略形成的思考。

后面的故事，大家也不陌生了。里斯和长城汽车的合作，先后打造了哈弗（SUV）、坦克（越野车）等差异化路径，实现从80亿到2000亿的增长。

一正一反两个案例，都体现出一个问题。判断失效，并不是因为企业不再做调研、不再听市场。相反，信息往往是过载的。真正的问题在于，信息进入组织之后，会被系统性地重组、过滤和同化。

张云认为，类似大企业的决策失误，往往并非源自“愚蠢”，而是视角被高度内化，所有讨论看似围绕市场展开，实则所有思考都发生系统内部。

不同声音被转译成同一种表达方式，潜在风险被包装成阶段性波动，最终呈现在决策层面前的，往往是一套“已经被消化过”的现实。

也正是在这种情况下，外部视角的重要性才真正显现出来。这才是战略咨询作为商业个体的底层价值，它必须始终站在组织之外。

当内部判断趋于一致时，外部视角反而要更警惕。

里斯对自身角色的定义，显得尤为克制却清晰。在对谈中，张云以医生或律师来比喻自身角色。对于企业来说，“你可以选择是否付费，但一旦进入专业关系，判断逻辑必须以专业为先”，医生不会因为病人不想开刀就否认病情，律师也不会为了迎合委托人而改变法律判断。

这种看似强硬的立场，恰恰是为了对抗组织内部的确认偏误与路径依赖。

在波动中，企业应该站在哪里？

很多企业的焦虑，并不来自增长停滞，而来自增长失去方向。

当外部视角把问题照亮之后，定位理论的价值进一步体现。必须承认的是，它时常被认为是快消领域的专属工具。

这本身是一种误解。无论是汽车等耐消品还是AI等新兴技术，只要追求商业变现，本质上都绕不开同一个问题：企业是否解决了一个真实、明确、能够被用户心智识别的问题。如果这个问题不清晰，增长就只能依赖外部红利，一旦红利退潮，位置感缺失的问题就会暴露出来。

图源：视觉中国AI生成

有意思的是，里斯将企业根据品类环境分为两种，一种是“时间的朋友”，另一种是“时代的朋友”。前者的代表品类是白酒，成长缓慢却依靠长期积累形成稳定壁垒；后者借助技术或趋势迅速放大，但必须不断重塑自身价值。

快和慢，不是重点。重点在于不是所有增长都值得追逐，不是所有机会都适合。如果企业无法判断自身更接近哪一种，就容易在不同逻辑之间来回摇摆。

毕竟，增长最终仍然要回到创新。然而并非所有创新都成立。在AI语境下，这一点尤为尖锐。技术突破层出不穷，新能力不断涌现，但大量产品停留在“发明”阶段，并未转化为真正的创新。

正如熊彼特所言，只有被市场验证、能够持续创造商业价值的技术，才构成创新。

小鹏在2024年的选择，就是一个很好的例子。在当时，小鹏与里斯携手完成一次关键跃迁：跳出传统车企乃至新能源汽车的竞争框架，将其重新定义为“面向全球的AI智驾科技公司”。这一调整的核心，是为回答“智能驾驶究竟为谁解决什么问题”。

在这一认知牵引下，小鹏将“AI汽车从概念落到产品层面，寻找到“全球首款AI汽车”的定义，并具象到了P7+和M03等车型上。通过“全系标配端到端AI智驾、不选装、不订阅、不额外付费”的方式，把AI能力从可选配置，转变为产品的基础属性，这让P7+由此被明确锚定为“30万以内最强智驾轿跑”。

这种路径，与特斯拉跳出“电动车”框架、以超级技术构建品牌认知的逻辑高度相似。不同的是，小鹏选择从AI智驾这一具体问题切入，在同质化竞争中确立清晰站位，这才让技术创新真正进入了品类与心智层面。

这一判断背后，也是里斯对商业基础设施变化的清醒认识。渠道不再为同质化产品让路，流量不再自动分配给“功能更多”的方案。内容与精准触达成为基本条件，创意依然重要，但只有当创意与清晰的品类认知结合，才能真正进入消费者心智。

正是在这样的环境下，品类创新的意义被重新抬高，成为定位战略的有力补充。它不再只是品牌的可选策略，而在某种程度上，正在演变为市场准入条件。企业若无法清晰回答“自己站在哪里”，就很难在波动中建立稳定的增长路径。

存量时代，中国企业的战略重心正在发生位移

当中国经济从高速扩张进入更为稳定的阶段，企业经营的底层假设正在悄然改变。

在增量时代，增长往往来自市场自然扩张。企业只要抓住趋势、扩大规模，就有机会通过“跑得更快”覆盖试错成本。但在存量环境中，这套逻辑开始失效。需求不再线性增长，竞争更多发生在既有市场内部，战略成败不再取决于速度，而取决于取舍是否足够清晰。

这也直接改变了企业的增长方式。扩张不再是默认选项，多元化开始被重新审视；技术投入不再等同于确定性回报，反而可能放大判断失误的代价。很多企业面临的并不是“有没有机会”，而是机会同时出现，却难以判断哪一个值得长期投入。

如此背景下，里斯对中国企业所处阶段的理解，逐渐从“如何做大”转向“如何站稳”。在其近年的实践中，一个反复出现的判断是：存量时代并不是不增长，而是增长越来越依赖于是否在用户心智中建立了清晰的位置。

与此同时，技术环境本身也在加速变化。大部分技术并不稀缺，真正稀缺的是将技术转化为可被理解、可被选择的商业形态。这一判断，贯穿了里斯近几年的方法论演进。2022年提出的“品类创新”，本身就是对存量竞争环境的回应，当原有品类趋于饱和，增长不再来自同一赛道内的正面竞争，而来自对心智结构的重新切分。企业不只是参与竞争，而是通过重新定义品类边界，改变竞争本身。

而在当下，张云认为，中国企业拥有着三大战略机遇。一是以AI为代表的超级技术持续外溢，重塑几乎所有行业的竞争方式；二是消费观念正在发生深层迭代，健康、效率与价值感知成为新的评估标准；三是中国企业开始具备打造全球品牌的现实条件。

这三者共同指向的，并不是简单扩张，而是一次关于“认知如何被重新建立”的考验。换句话说，企业需要的不只是新产品或新技术，而是一个能够持续被选择的理由。

这一判断，在消费品领域尤为明显。以竞争激烈的乳品行业为例，里斯帮助君乐宝找到了消费者对酸奶品类“低糖、更健康日常饮品”的真实需求，推出了以无蔗糖酸奶产品为核心定位的子品牌简醇通过在成分和卖点上做精准区隔，使它在特色酸奶赛道中获得了显著关注和市场体量的增长。与此同时，君乐宝还推出了定位高端的悦鲜活，通过不同站位覆盖不同心智空间，从而在已有的存量乳制品市场中拓展了新的增长路径，帮助品牌在复杂格局中稳住阵脚。

类似的逻辑，也体现在卫龙的成长路径中。在辣条作为传统产品增长受限的前提下，里斯帮助卫龙找准了魔芋爽作为延伸的新品类赛道。凭借口感创新和健康属性，与传统辣味零食形成区隔。今年上半年，卫龙在以蔬菜制品为代表的品类板块实现了超过21亿元的收入，同比增长近44%，并在魔芋爽的细分赛道中建立起领先地位，成为企业第二增长曲线的重要驱动力。而魔芋爽的成功，不只是依靠渠道铺设和营销力度，更多在于它回应了消费者对低热量、健康零食的真实需求，从而在存量竞争中开辟了新的心智位置。

这些案例中，可以看到里斯在存量环境中的工作重点，是在创新这层表皮下，帮助企业重新梳理：哪些能力值得继续加码，哪些方向必须果断收缩；哪些技术只是工具，哪些可能演化为新的品类空间。

而在更复杂的竞争环境中，里斯的方法仍在继续演化。劳拉·里斯在其最新出版的《对手》，也是里斯定位系列最新理论更新中进一步指出，品牌战略必须直面明确的“战略对手”，才能在消费者心智中巩固自身定位。

大疆与影石的竞争，就是这一理论的最佳印证。过去一年里，两者在无人机和全景影像等方向的边界开始出现交叉，看似是技术能力的相互渗透，实则是一场典型的“战略对手”博弈。

在高度同质化的竞争中，领先者与后进者的策略并不对称。领先品牌更有条件通过标准化与规模优势封锁赛道，而后进入者若简单复制，只会在同质竞争中放大劣势。因此，影石选择以“全景影像”这一更具差异化的认知切口切入无人机领域，试图在心智中建立独立坐标；而大疆的优势，恰恰在于其长期积累的“航拍无人机”核心认知，一旦竞争回归同质化，其领先地位反而更稳固。

这正是《对手》所强调的要点：在技术加速、边界模糊的现实里，企业面对的对手早已不再局限于传统同行，还可能来自跨界、替代，甚至完全不同的认知路径。

从这个角度看，里斯的不可替代性，并不在于它是定位理论的提出者，而在于它始终将自身方法放在时代变化中持续校准。无论是将技术洞察正式纳入定位体系，还是从品类创新延展到更复杂的战略博弈框架，它都没有停留在既有成功经验上，而是在不断重构自身的分析坐标。

当环境不再提供确定性的增长红利，企业面临的最大风险，往往不是错过机会，而是在错误的坐标系中持续行动。变化无法避免，但认知是否清晰，决定了变化最终是机会还是消耗。

中国品牌正站在一个微妙的历史节点上。一方面，规模、技术与资本条件前所未有；另一方面，如何在全球竞争与技术浪潮中建立稳定的心智位置，仍是一道尚未完全解开的难题。

里斯咨询及其定位理论体系，并不是对未来的承诺，而是一种持续校准认知的方式。在噪声密度不断上升的商业环境中，能够反复确认“我是谁、我不做什么”的企业，反而更有可能穿越周期。

对于正走向全球舞台中央的中国品牌而言，这或许就是一场迟早要面对的自我校准。