王小卤硬刚盒马，如何评价新消费背后资本的“爹味指导”？

事无巨细，未必能带来你想要的结果。

两个故事

近日，王小卤因与盒马的供货价格谈不拢，于是决定以后不再给盒马供货。而这件事儿，也引发了不少业内关注。

对于这个决定，一行业人士给出的分析是——这样的决策应该是背后的资本方给出的“高招”。他之所以这样认为，主要在于，他当初去王小卤面试销售总监时，双方相谈甚欢。只是，到最后，王小卤方面不尴不尬地提出、让他跟背后资本方的T总再聊一聊。可这个兄弟拒绝进一步沟通。在他看来，资本方的手伸的太长，他即便做了销售总监也不过是个“提线木偶”。

或许，有人会说，这可能是这兄弟的能力还没达到王小卤公司的要求，要求他与T总再谈一次，只是一种婉拒的手段。

不过，不着急下结论，还有一个有关T总的“故事”，有关收购。

食族人酸辣粉，这个公司在发展初期，从统一挖了专业的团队负责操盘。之后，业绩不错，被T总看上后收购了食族人。可在收购后的磨合中，T总就展现了自己事事掌控、“长臂指挥”的能事。最后，统一团队的兄弟全部离职，去了卫龙公司，而后在卫龙上市进程中发挥了作用。

圈子就这么大，不论是“故事”还是“事故”都很容易传出去的。对职业经理人来讲，工作是不好找，但也不意味着不管不顾地跳进去。如果没有前车之鉴还只能说自己看走了眼，可有了前车之鉴还跳，那就是智商问题了。

为什么近些年新消费品牌很难兴起，大家都说他们烧完了资本的钱，就死了。但其实，有多少品牌是因为新消费的“长臂指挥”把品牌管死的。这也是为何新消费品牌创始人拿到投资后，很多选择躺平。因为，被各种干涉，决策权、人事权基本没有，只是公司的一个“吉祥物”，纯纯的打工仔，不躺平还能干什么。

另一个故事。前段时间有个兄弟小唐爆料说，他们区域经理S总因为业绩没达标被公司调到总部了。小唐说，他觉得前同事的天亮了。对的，小唐其实已经离职两年了。但当听到S总被拿掉的消息依然那么开心，一个能让离职的人惦念两年的管理者、基本上也算是到了“天怒人怨”的地步了。

小唐在公司六年，是个主任，在S总手下两年。他觉得那两年得折寿10年，“压抑、喘不过气来”。而在S总负责区域四年的时间里，整个区域的离职率保持在60%以上。6个月以上的就算老员工了。好处就是让区域保持了“新鲜血液”，而这样新鲜血液导致的结果就是，业绩增长的速度赶不上亏损增长的速度。

这也很好理解，快消行业虽然门槛不高，但一个业务要产生业绩基本上要在3个月左右。前3个月基本是在熟悉磨合中，高频率的更迭结果就是市场永远在磨合中。

按理说小唐只是个主任，主任上面还有城市经理、省总等，他基本层级管理到不了S总那里。但因为S总喜欢事事自己掌控，事事自己追，各种跨级指令。让中间的管理者成了摆设，下面的初级管理者压力巨大。因为S总的要求细、管理严、加班长，极难沟通。当然，S总也会调一些“自己”人过来，只是这些“自己”人与他的相处也极差。大多数是为了升职来的，结果是福利没有，许诺难兑现，最后，这些“自己人”也申请调走。

当然，S总也不是没有自己的长处，他的长处在于跟上级领导相处的比较好，猜领导的心思猜的比较准，在必要的时间也能交出一些领导想要的答卷。比如说压压库，把销量完成。但压库这个东西，如果你年年都能靠压货把任务完成，那也就不叫压了，那就是你市场上真有这个销量。显然，S总负责的区域不具备这样的属性，这才在四年后被调走。

细≠销量

其实，上面的两个案例，尤其是第二个案例是大家在企业里最常见到的。我们常看到这样的情况：两个团队，一个团队的管理者，只把握方向，把事情安排给相关负责人，他追踪每个节点的结果。整个团队看起来管理粗糙，江湖气息重；另一个团队的管理者，充分发挥自己的经验，不仅看结果，更看过程，他认为过程正确结果才能好，否则结果再正确这样的成绩都是暂时的。

在管理过程中，事必躬亲，开会、加班、出差，看起来忙忙碌碌，而管理者也与每个人保持着相应的距离，看起来没有什么自己人，一切公事公办的样子。

但交出的结果就是，第一个团队结果更好，第二个团队结果要差很多。不只结果差，整个过程中，第二个团队整天死气沉沉，没激情、没活力、没希望。一睁眼就是忙不完的工作，团队比第一个团队每天下班至少晚两个小时，休息日也是看着别人休息而自己还要加班。

我们常说要从管理要业绩，要从细节要管理，细节决定成败等等，但这个细节说的不是你事事着手，事事监控，而是指你会对市场对任务从细节处判断。它今年的销售走势，今年该什么时候压货，什么时候给哪个产品加大促销，什么时候给下面的人鼓励等等。这样的细节其实是有方向性的。

但很多管理者是只知道个“细节”，认为事事、时时、人人都在自己的管理掌控中，那才是做好了“细节”。其实，在这样的细节掌控下，下面的团队完全不知道自己该干什么，什么该主动，什么能自己决策等等，事事只等领导安排；于是，得到“一群听话的手下”，却个个不能领兵打仗。

说是细节着眼，其实还是自己的掌控欲强。认为只有“听话”的才叫“执行力强”，你不听我的话，再有能力，那都是团队的炸弹，我得“改造”你，“改造”不了就把你干掉。通常“改造”的时间比换人时间长，所以一般就是“不听话”的人先干掉。让“听话的人”上来，这样团队有“执行力”。

这样，所谓的“执行力”其实是1+1<1，不要说1+1，你加再多的1也都小于1。后面的1，就跟俄罗斯套娃似的，一层比一层小，每个人该有的个性都发挥不出来。说白了这种人一般是有“帝王”心理的。时刻想着会不会被那些不听话的“权臣”造反。说白了，这是极度自信背后的不自信。

不止不自信，还在于其对大局无从把握。只能从这些所谓的“细节”要销量。搞的自己看起来很忙，团队看起来更忙，不仅忙还惨。

他们虽然不理会下面人的心理，但却明白“上层”管理的心理，说白了，在钻研细节的时候，就有更多时间揣摩上意，对上管理是有一套的。甚至领导者的一个标点符号都能看出不同的意思来。

为了突出自己的能力，那真是在“小细节”上下功夫。自己事事带头，带头加班，带头铺货，虽然对业绩没帮助，但他觉得领导在这些细节上能看出自己的能力。当然也有可能更上层是会被暂时的骗到，但时间久了，总能看到你交不出业绩、培养不出人才。

而且，只是表面功夫做到位，在私德上，什么拉帮结派，排除异己，搞费用上还是一样不少。

无论是投资者还是团队管理者，所有的一切是以销量为全部导向，管理者要有大方向，不要乱价盘，不要窜货，什么渠道什么政策。至于业务怎么打堆、怎么拍照等等，这是一层一级的任务，而不是管理者跨越几个层级去追踪的事项。

总之，放权是一门最难学的学问。不放，最后就只能是管理者被骂死，下面人被累死。

本文来自微信公众号“食品内参”（ID:fbc180），作者：听涛，36氪经授权发布。