芒格总结的“伯克希尔系统”：来自巴菲特的人生建议
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编者按：按照查理·芒格的总结，伯克希尔哈撒韦之所以能取得那么大的成功，部分是因为运气不错，另外则是由于巴菲特和伯克希尔的建设性特点以及部分股东与仰慕者异乎寻常的忠诚。但巴菲特的特质才是其他那些的源泉。他给伯克希尔制定了一套体系，这套体系也可以被运用到我们的人生规划上。文章来自编译。
伯克希尔面临着一项艰巨任务。但它通过避免官僚主义，依靠领导者的深思熟虑，不断改进，并且引进更多像其领导者一样的人，从而解决了这个问题。
沃伦·巴菲特的伯克希尔的业绩实在是太出色了，哪怕是巴菲特本人再年轻一次，估计也没法重现当年的辉煌。至少查理·芒格是这么认为的。
一般来说，做意外伤害保险业务是不大可能取得什么好业绩的，就算管理得很好也没有办法。但伯克希尔取得的结果实在是太大了，大到我相信就算巴菲特依旧还是那么的睿智与年轻，让他再回到原先那一亩三分地，也没法再造此等辉煌。
2014 年的时候，查理·芒格曾思考过这个话题。当时是为了庆祝巴菲特的伯克希尔成立 50 周年，他和巴菲特发表了一封长达 42 页的年度致股东公开信。
五十年前，今天的管理层接管了伯克希尔。在这个五十周年纪念日里，沃伦·巴菲特和查理·芒格各自写下了自己对过去 50 年伯克希尔历史的看法，以及他们对未来 50 年的期望。
那一份年度报告在附录部分还放了点纪念品（如 1964 年年度报告以及两页纸的国民赔偿购买合同）。但最重要的是，巴菲特和芒格各自反思了伯克希尔成功背后的因素。芒格对他所谓的“伯克希尔系统”的分析尤其值得一读（嘿，分析的篇幅还没有《雪球》那么长……）。
50 年后，巴菲特在伯克希尔的业绩令人瞩目：
每股账面价值年复合增长率为 19.4%，每股收益年复合增长率为 20.6%
每股价格年复合增长率 21.6%（累积回报率高达 1826163%）
巴菲特分享的统计数据里面还有一个值得注意，那就是伯克希尔投资组合的实际亏损数额。
在过去 50 年的时间里，我们只有一次在出售持有股票时发生了亏损达净资产 2% 的情况。我们还有过两次遭遇过 1% 的损失。这三次发生亏损的情况都发生在 1974-1975 年期间，当时是为了买入我们认为更便宜的其他股票而卖出了非常便宜的股票。
（大概这不包括任何他们全资拥有的资产，比方说 Dexter Shoe 以及原先的那些纺织厂。）
伯克希尔不断增长的资本池需要不断发展才能维持任何创造高利率复利的机会。芒格把伯克希尔的公司史分为两个时代：一开始，伯克希尔主要是选股人巴菲特的工具。慢慢地，它形成了自己的结构优势与文化优势，并提供了规模优势。
在巴菲特时代最初的几十年，伯克希尔旗下保险子公司的普通股表现远超指数水平。到了后来，由于伯克希尔持有大量股票，再加上税收（资本利得税）方面的考虑，导致跑赢大盘方面的收益变得微不足道时，其他更好的优势就出现了。
Ajit Jain 从零开始建立起一个庞大的再保险业务，给公司创造出巨大的“浮存金”（float，即保险费用的资金余额，可以用于投资），从而取得了巨大的承保收益。被收购后，GEICO 整体纳入伯克希尔，GEICO 的市场份额翻了两番。伯克希尔的其他保险业务也有了巨大改善，这主要是得益于公司在声誉上的优势、遵守承保纪律、能发现和坚守好的保险市场、以及在招募和留住优秀人才等方面的努力。
然后，后来，随着伯克希尔几乎是独一无二且相当可靠的企业特质以及庞大的规模广为人知，其保险子公司获得并抓住了很多有吸引力的机会，购买私人发行的证券，这是别人求之不得的。这些证券大部分都有固定期限，最后的产出都很可观。
接下来我们就深入探讨一下芒格对伯克希尔的看法。
查理·芒格的讲话
芒格在 2014 年股东大会上发言。
芒格着手解释了五件事情。
（1）描述了一套管理体系与政策。正是因为有了它，一个注定要失败的小型商品化纺织企业才演变成了现在这个强大的伯克希尔；
（2）解释了这套管理体系和政策是如何形成的；
（3）在一定程度上解释了为什么伯克希尔会做得这么好；
（4）预测如果巴菲特更早离开的话，这种异乎寻常的优异业绩能否继续，以及
（5）思考一下伯克希尔在过去 50 年所取得的巨大成就能否对其他地方产生有用的影响。
那么，为什么伯克希尔能做得这么好？芒格指出了四个因素：
（1）巴菲特的建设性特点；
（2）伯克希尔系统的建设性特点；
（3）好运气；
（4）部分股东及其他仰慕者，包括媒体的一些人，有着异常强烈、具有感染力的忠诚。
我喜欢他承认运气的作用。但他所说的巴菲特具备的“建设性特点”是什么意思呢？
巴菲特决定把自己的活动限制在几种类型，并最大限度地专注于这些活动上，而且坚持这些做法坚持了 50 年——他确实是非常出色的人物。
其实巴菲特是运用了著名篮球教练约翰·伍登（John Wooden）的制胜之道。在学会将几乎所有的上场时间都分配给自己麾下表现最好的七名球员之后，他拿到了最多的获胜场次。这样一来，对手总是面对他最好的球员，而不是他的次佳球员。而且，由于获得了额外的上场时间，最好的球员进步的幅度也要高于普通球员。
但巴菲特的表现远胜于伍登，因为他的情况是把技能集中运用在一个人身上，而不是七个，而且他的技能在 50 年的时间里随着年龄的增长在不断提高，而不是像篮球运动员的技能一样会逐步退化。
事实上，巴菲特的专注以及从未停止学习和改进这些特质让股东们受益。他的知识、技能以及人际关系不断地产生复利。跟运动员不同的是，巴菲特的身体并没有迫使他退出比赛。但即便是一位杰出的运动员，也需要一个能够最大限度地发挥其影响力的系统。
“伯克希尔系统”
芒格指出，巴菲特因为控制着伯克希尔，并且“受到其他大股东完全的信任”，所以他可以自由地给公司设计自己的管理体系。
（1）伯克希尔将是一个分散的企业集团, 只反对那些自己不能做出令人满意的预测的活动。
（2）它的母公司可以从事几乎所有的业务，办法是通过独立注册的子公司，而且子公司的 CEO 会拥有非常大的自主权。
（3）企业集团的总部将几乎没有任何东西。
（4）在伯克希尔的子公司当中，一些与财产损失有关的保险公司始终会占据着重要位置。这些保险公司可以预期在适当的时候产生可靠的保险承保收益，同时也会产生大量的“浮存金”（指未支付的保险责任），以供投资使用。
（5）伯克希尔并没有实施大规模的人事、股票期权、激励、退休等类似的制度，因为各个子公司都有自己的制度，这些制度往往会有所不同。
（6）伯克希尔主席只会给自己保留少数活动。
（7）一般以现金方式收购新的子公司，而不是非新发行股票。
（8）只要每一美元的留存收益为股东创造的市值超过一美元，伯克希尔就不会支付股息。
（9）在收购一家新的子公司时，伯克希尔会寻求用一个合理的价格收购一家好公司，而且是主席能够完全理解的那种好公司。伯克希尔公司还希望这家公司已经有一位优秀的 CEO，并且希望他能留任很长时间，在不需要总部帮助的情况下就能把公司管理好。
（10）在选择子公司的 CEO 时，伯克希尔会努力确保 CEO 的诚信、技能、精力，对企业以及所处环境的热爱。
（11）作为优先事项之一，伯克希尔几乎从不出售子公司。
（12）伯克希尔几乎从来都不会将一家子公司的 CEO 调到另一家不相关的子公司。
（13）伯克希尔永远不会仅仅以年龄为由强迫子公司的 CEO 退休。
（14）伯克希尔几乎没有未偿债务，因为它试图保持（i）信用度在所有情况都几乎完美，以及（ii）在出现不寻常机会的时候很容易就能获得现金和信贷。
（15）对于大型企业的潜在卖家来说，伯克希尔始终保持用户友好的一面。
这是一份做出很特别的东西的蓝图：一个以保险业务为核心，去中心化、反脆弱的企业集团，这样可以提供结构上有吸引力的杠杆（浮存金）。这也是资本分配与对股东友好原则的集合。
芒格对巴菲特的角色做出了非常具体的描述：
（i） 他会管理几乎所有的证券投资，这些投资一般都放在伯克希尔的伤亡保险公司里面。
（ii）他会挑选重要子公司的所有 CEO，他会确定他们的薪酬，并让每个人私下举荐继任者，以备不时之需。
（iii）在子公司提高了竞争优势之后，他会将大部分不需要的现金部署到子公司上，理想的部署方法是用这些现金去收购新的子公司。
（iv）任何子公司的 CEO 只要有需要，他都会及时提供任何形式的帮助，而且他几乎不需要额外的沟通。
（v）巴菲特会在他的年度报告写一份篇幅很长、逻辑严密、富有实用价值的信，目的是为股东提供他们需要的信息，就像他自己也是一名被动股东一样。此外，在股东大会上，他还会耐心地用几个小时的时间回答各种问题，与股东进行交流和互动。
（vi）在一种会在很长时间内为客户、股东以及其他相关方服务的文化中，他努力要成为这种文化的榜样。
（vii）他的首要任务是留出大量时间让自己可以安静地阅读和思考，尤其是那些可以提高他学习能力的东西；以及
（viii）他也会用很多时间欣赏别人的成就，而且表现出很大的热情。
整个系统都是围绕巴菲特的优势以及价值最高的领导活动的交集而设计的：
资本配置；
吸引、留住并且激励伯克希尔的经营者；
以及沟通和文化。
有些活动看起来也许有点俗气。欣赏别人的成就？但想想看，那些优秀的经理把公司卖掉且不再需要工作之后，再想把他们留住的挑战有多大呢？
“在伯克希尔工作的大多数经理都很有钱。我们的工作是确保他们在股票易手后对工作还能保持像以前一样狂热、兴奋、充满激情。”
——2008 年伯克希尔年会
除了金钱以及对经营企业的挑战和热爱之外，你还能想到有哪些主要的激励因素？不被官僚主义、财报电话会议以及跟总部开毫无意义的会议所困扰，怎么样？或者美国最受尊敬的商人之一时不时就会表扬你一下感觉如何？
我看过有人说毕加索偶尔会用签名或即兴画几笔来支付餐厅的账单。当巴菲特在公开场合，包括在有数万人参加的股东大会上称赞他的经理时，他知道他的话会产生巨大价值，在激励甚至报酬方面也会产生巨大价值。这是伯克希尔资产负债表上没有体现的无形资产。
这与股东和仰慕者有着“异常强烈、具有传染性的忠诚度”有关。成为优质企业一个有吸引力的家，这变成了伯克希尔的文化竞争优势。重要的是，如果它能够吸引和留住高素质的管理人员，这样的企业就“不需要总部的关注”了。如果伯克希尔想让总部留住骨干员工的同时仍能继续收购其他公司，这就不是一种奢侈，而是一种必需。
芒格指出，这套系统并不是一个“一体万用”的解决方案。确实。这是专门围绕着巴菲特的优势而设计的，并且考虑到了伯克希尔不断增长的资本池。它的所有要素都是整合在一起的。拿掉其中的部分之后，这个飞轮可能就会开始晃动。即便如此，其中仍充满了具备永恒价值的想法。
想想看芒格是如何看待巴菲特的目标的。巴菲特……
（1） ……特别希望系统中最重要的人的理性、技能和奉献精神不断最大化，从他自己开始。巴菲特特别注重这个系统内最重要的人总能保持最大程度的理性、技能与奉献精神，首先要以身作则的就是他自己。
（2）他希望在各方面都能实现双赢结果，比方说通过给予忠诚来赢得忠诚。
（3）他追求能让长期结果最大化的决策，从通常在位时间足够长、可承担决策后果的决策者那里去寻求这些决策。
（4）他希望尽可能减少总部臃肿的官僚主义带来的几乎不可避免的不良影响。
(5) 他想像本·格雷厄姆教授一样，对所获得的智慧的传播做出个人贡献。
对我来说，这就像一部如何设计自己人生的指南：
通过发展自己的独特技能、理性地行动、给他人赋权，从而最大限度地发挥你的影响力。
寻求双赢的关系，成为一个好的合作伙伴。
长期思考与行动，让正面效应产生复利。要仔细考虑并调整激励措施。
警惕不可避免的自满、腐蚀与腐败。设计好你的人生，尽量让这些负能量最小化。
通过分享所学到的知识来丰富这个世界。
类似地，成就伯克希尔的规模成功的，也是让人产生复利的一份蓝图。
合理分配你的资本：也就是你的金钱、时间、注意力以及精力。
通过将自身打造为优秀的合作者，来吸引优秀的合作伙伴。赞美他们的工作。
用委派以及结交可信赖可委派的人的方式来扩大业务规模。当你找到那些难得的人才时，要创造条件让他们茁壮成长（主要是靠别挡他们的道）。
高度重视你的名声和公正。
经营好你的人生，让它具备反脆弱的能力。谨慎使用杠杆，哪怕用也要以不至于会让你完蛋的方式去建构（或根本就不用）。形成多元化的收入来源组合。保持现金流，或者储备好资金，这样才能在出现独特机会的时候抓住机会。
学习如何成为清晰有效的沟通者。
以身作则。
巴菲特把他的公司变成了他想要投资的企业和他喜欢共事的领导者的首选之家。他是通过让自己成为自己想要吸引的人来做到这一点的。
所以别被伯克希尔的 372000 名员工的规模给骗了。其成功背后的想法用到个人生活上也一样有效。
译者：boxi。
