Spotify、Netflix与聚合：控制需求是聚合者的标志

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编者按：Spotify 上市前夕，分析人士在预测它的表现时，曾经用 Netflix 作为比较的对象。毕竟大家都是做订阅制的流媒体，都是点播式，都发展得很快。但最近当潮水退潮时，我们逐渐看出了两者的不同，以及成为真正的聚合者的内涵。文章来自编译。

划重点：

Spotify 与 Netflix 在供应商关系上存在不同，前者与供应商收入分成，后者则买断授权或原创内容

虽然短期 Netflix 利润更高，但从长远来看 Spotify 的上行空间更大

互联网颠覆了竞争格局，供应商可以被商品化，消费者/用户成为优先考虑

要想真正控制需求（聚合者的标志），唯一的办法是拥有完全商品化且无限可扩充的供应

Spotify 设法完全摆脱唱片公司其实是件好事

Spotify 的 Marketplace 似乎与谷歌或 Facebook 的业务更像

就成为聚合者而言，Spotify 的潜力比 Netflix 更大

2018 年，当 Spotify 开始申请直接上市时，一个流行的做法是拿这家流媒体音乐服务与流媒体视频服务 Netflix 做比较；毕竟，这两者都是订阅制服务，都发展得很快，可以按需为消费者提供媒体。鉴于 Netflix 的股票在过去五年涨了 1113%，这种比较意在看好 Spotify：

Netflix 在2013-2018 年间的股票表现

但这种对比的问题在于，Spotify 的业务显然与 Netflix 不一样，这主要是因为它与内容提供商的关系跟 Netflix 截然不同。Netflix 一直以批发的方式获取内容——先是通过与内容所有者签署许可协议，然后通过制作自己的内容——Spotify则是以收益分成的方式来获得内容授权。这后一点是我对 Spotify 的盈利潜力持怀疑态度的原因。当时在《Spotify的教训》中我在“Spotify 缺失的利润潜力”这一节是这么写的：

但这正是问题所在：Spotify 的利润率完全掌握在唱片公司的手中，即使在利率变动之后，该公司也不仅无利可图，而且亏损还在增加：

 

此外，Spotify 的营收成本在短期内似乎不太可能得到改善：这些唱片交易的影响至少要等到明年才会出现，而且 Spotify 必须让环球音乐集团、索尼音乐娱乐公司、华纳音乐集团和 Merlin（许多独立唱片公司的代表）等——这些公司的内容占据了 Spotify 85%的流量——所有公司都同意降低费率。更糟糕的是，美国版权保护委员会刚刚提高了向歌曲作者支付的费用。Spotify 表示，这一变化并不重要，但它肯定也没有朝正确的方向发展。

后来，我又在一篇文章中将此与 Netflix 进行了比较：

Netflix 拥有的是授权内容，而不是商定的版税协议。这意味着 Netflix 的成本是固定的，如果你是一家正在发展的互联网公司的话，这正是你想要的成本结构。另一方面，Spotify 要向唱片公司支付费用，这个费用的具体金额要取决于一个以收入为变量的公式，这意味着 Spotify 的边际成本会随着收入水涨船高。

在接下来的三年半里，两家公司在市场的表现都相当不错，但 Netflix 显然表现更好；不过，在过去的这六个月的时间里，一切收益都已化为乌有，而 Netflix 受到的打击要比 Spotify 更大：

2018 年以来 Netflix 和 Spotify 的股票走势

撇开任何的绝对价值分析不谈，我认为这种相对趋势是合理的：就像我在 2018 年所做的事情一样，我仍然坚持认为，因为与内容的关系不一样，Spotify 和 Netflix 是两种根本不同的业务；不过，现在，我认为 Spotify 的情况要好于 Netflix，并且从长远来看上行空间更大。此外，我并不认为这是什么新进展：我在 2018 年更喜欢 Netflix 而不是 Spotify 的这一想法是错误的；更糟的是，我本应该已经知道为什么了。

聚合者的分类

在我原先那篇关于聚合理论的文章中，我写道：

任何消费市场的价值链都可以分为三个部分：供应商、分销商，再加上消费者/用户。要想在这些市场获得超额利润，最好的办法是在这三个部分的其中之一取得横向垄断，或者整合其中两个部分，从而在提供垂直解决方案方面具有竞争优势。在前互联网时代，后者的实现要依赖于对分销的控制……

互联网从根本上颠覆了这种动态。首先，互联网令（数字商品的）分销变成了免费，从而抵消了互联网出现之前分销商利用与供应商整合而取得的优势。其次，互联网令交易成本变成零，导致分销商与最终用户/消费者进行大规模整合变得可行。

 

这从根本上改变了竞争格局：分销商不再靠与供应商的独家关系获得竞争优势，把消费者/用户放在次要位置。现在反过来了，供应商可以被商品化，而消费者/用户成为了优先考虑。相应地，这意味着决定成功的最重要因素是用户体验：最好的分销商/聚合者/做市商通过提供最好的体验而获胜，从而为他们赢得最多的消费者/用户，进而吸引到最多的供应商，进而增强用户体验，从而形成良性循环。

时间快进到 2017 年，在《定义聚合者》那篇文章中，我试图给聚合者提供更具体的定义；具体来说，聚合者具备：

• 与用户的直接关系

• 服务用户的边际成本为零

• 需求驱动的多边网络，获取成本降低

这篇文章的其他部分都用来做这件事了：根据聚合者与供应商的关系，对前者进行分类：

• 1 级聚合者为供应付费，但因为用户群的关系而拥有优越的购买力； Netflix 处在这一档。

• 2 级聚合者会因为增加供应而产生边际交易成本；像 Uber 和 Airbnb 这样的“现实世界”的公司属于这一档。

• 3 级聚合者的供应成本为零；谷歌和 Facebook 属于这一档。

请注意这两篇文章之间的冲突，尤其是《聚合理论》里面的这句话：“分销商不再靠与供应商的独家关系获得竞争优势”。如果这句话我牢记的话，那么我应该得出结论，一级和二级聚合者根本不是聚合者：当然，属于这两档的公司可以在需求方面扩大规模，但会在供应方面碰壁。确实，这对于 Uber 来说尤其成问题：该公司一直都没能摆脱要竞争供应的局面，这是这家公司一直没能赚到一分钱的另一种说法。

Netflix 也有类似的问题：这家公司对内容的投资未能像我预期那样，为客户获取带来永续的增长；虽说有了更多的原创内容，但 Netflix 在用户增长方面却遭遇了挫折，尤其是在收费最高的发达国家碰壁了。虽然其中的部分挑战是可以预见的——我曾预测 Netflix 将要经历一段艰难的时期，因为一度是它的内容提供商的那些公司都开始尝试流媒体——看起来 Netflix 很可能还得努力仰仗内容成本来发挥比以往更大的影响力，因为这不仅是获取订阅用户，也是维系订阅用户的唯一途径。

简而言之，《定义聚合者》的定义关注的是需求侧，而在分类上关注的是供给侧；但回想起来，我原先那篇文章则是反其道而行之。要想真正控制需求（聚合者的标志），唯一的办法是拥有完全商品化且无限可扩充的供应。前面这一点流媒体没有做到，后面这点共享汽车没能做到。

Spotify 与供给的商品化

考虑到这一点，回到我对 Spotify，以及与唱片公司的收入分享交易持怀疑态度的原因。在 2017 年那篇《大解绑》中，我注意到一点，令任何观察过 Napster 时代的人都感到惊讶的是，音乐产业的结局是很好的：

虽然盗版将唱片公司推向了苹果的怀抱，让后者将专辑拆分为一首首歌曲，但流媒体却通过捆绑经济奖赏了旧唱片与新音乐的整合：越来越多的用户愿意每月花 10 美元换取可以访问所有的内容，从而显著增加了每位客户的平均收入。其结果是一个看起来与前互联网时代非常相似的行业：

 

注意到 Spotify 和 Apple Music 的力量是多么的微弱了吗？两者都没有掌握足够多的用户，可以靠纯粹的经济来吸引供应商（艺术家），部分是因为他们没法访问旧唱片。与报纸不同，唱片公司建立了一种超越发行的整合方式。

很容易可以看出这对于 Spotify 来说为什么是件坏事；另一方面，你可以看出为什么许多关于 Spotify 最乐观的假设都依赖于这一点，也就是 Spotify 设法完全摆脱了唱片公司，尽管新音乐马上又变回了唱片这一事实意味着唱片公司在音乐价值链当中的位置相当稳定。这就是为什么我一直对 Spotify 完全取代唱片公司的可能性持怀疑态度的原因，而短命的独家权之争证实了这一观点：对于艺术家和唱片公司来说，最好是让所有音乐随处可见。

我的看法，也是支撑本文的关键见解，是这对 Spotify 来说其实也更好。回到商品化这一点：输入不需要是免费的才可以商品化。当然，流媒体音乐（不过是比特罢了）的边际成本确实为零。唱片公司之所以可以对这些比特的访问收费，要归功于他们从新音乐到专辑的飞轮。同时，任何人都可以以大致相同的价格得到这些比特：这就是为什么不只是 Spotify 和苹果，而且 YouTube、亚马逊、Tidal、 Deezer 等都能以大致相同的价格拿到大致相同的音乐专辑。流媒体音乐虽然不是免费，但却是一种无限可用，不具排他性的商品。

再对比一下我在前面重点介绍的其他公司：潜在的共享汽车司机数量有限，这意味着 Uber 必须与 Lyft 竞争，陷入一场没完没了的司机拉拢战，导致盈利即便不是不可能，也很难实现；Netflix 也掌握了一些内容，但不是全部，所以必须与竞争对手竞标才能获得更多内容。

需要明确的是，这（译者注：指买断）确实可以更容易实现直接利润：正如我在上面提到的那样，因为 Netflix 为内容支付的是固定成本，所以无需向内容制作商支付任何额外费用就可以赚取盈余，而 Spotify 只能通过降低运营成本勉强从用户那里获得利润。但是，对于聚合者来说，真正机会是建立一个不依赖供应，而是以拥有需求为基础的商业模式。在这方面，Spotify 的形势比 Netflix 更有利——尽管后者最终也开始朝着这个方向前进了。

Spotify 的投资者日

本月早些时候， Spotify 举办了一个投资者日（Investor Day）；公司副总裁兼音乐产品负责人 Charlie Hellman 介绍了一个教科书般的案例，说明了为什么说 Spotify 是音乐的聚合者，以及与之相匹配的商业模式是什么。 Hellman 首先强调了 Spotify 在发现新音乐方面所起到的作用：

重要的是，要记住， Spotify 首先是一家音乐公司。我们音乐团队所有的策略最终都是为了实现两个主要目标：为音乐粉丝提供独特而卓越的音乐体验，以及为艺术家创造更开放和更有价值的生态体系。这两个目标确实是相辅相成的，如果你回顾我们在过去十年所定义和完善的播放列表生态体系，就能很清楚地看出这一点。无论你的心情、风格如何，无论在什么场合， Spotify 都能满足你的需求，正如 Gustav 所言， Spotify 每月推动了约 220 亿次的音乐发现。最重要的是，对新艺术家的发现有 1/3 发生都是发生在个性化算法播放列表之中的。听众喜欢这种接触新音乐的方式，以及个性化的感觉。发现就是我们的命脉，它推动的那种互动，是任何流媒体服务都难以企及的。

这是聚合者的第一大特征：在稀缺的世界里，分发是最有价值的；在一个富足的世界里，发现才是最重要的。为此，Hellman 强调，数字音乐的世界是一个日益富足的世界，这在一定程度上要归功于 Spotify ：

音乐产业正在迅速变化。进入门槛已经变得前所未有的低，从而让越来越多有才华的艺术家可以被发现……但随着门槛的降低，寻求成功的艺术家数量也随之增加。我们正处在创意的爆炸式增长之中，每天有数万首歌曲被上传到网上，而且在过去两年的时间里，日均上传量已经翻了一番。在这个快速发展的环境下，艺术家需要一个也能不断演进的工具包，为未来音乐产业的数百万名成员服务。这个工具包应该通过速度和规模来跟上他们的创造力和雄心。

Hellman 重点介绍了 Spotify 提供的免费工具，包括分析、定制艺术和视频，以及把艺术家的歌曲推荐给播放列表的能力。但是，从商业角度来看，更重要的是付费推广这个功能。

除了这些免费工具之外，我们还投资于开发性能最好、最有效的商业工具，用来进行流媒体时代的推广。因为每天都会有很多的新内容被添加到 Spotify 里面，所以现在艺术家比以往任何时候都更需要能够帮助他们脱颖而出的工具，而且出于以下几个原因，在为艺术家提供有效的宣传方面，我们处在独特的位置上。首先，与社交媒体营销等不同，我们的推广工具可以吸引那些主动打开 Spotify 倾听音乐的活跃人群。而且这是在有上下文环境的情况下。此外，我们可以根据听众的收听活动以及品味来瞄准特定群体，我们在这方面的能力首屈一指。此外，我们还可以统计有多少人收听或保存了音乐，这是我们的独特能力。我们能为艺术家提供最佳的推广，这是一个巨大的机会。

这个机会正在收获回报；Spotify 的音乐业务财务业绩其实已经有了重大改善，但这个成绩被公司对播客进行的大量投资（稍后会详细介绍）给掩盖掉了。对此公司首席财务官 Paul Vogel 做出了解释：

我们的音乐业务一直是真正的力量源泉，推动着强劲的收入增长以及强劲的利润扩大。这也许不能马上从综合结果中显现出来，但毫无疑问，我们的表现已经超出了在直接上市时对我们的预期和框架。光从我们的音乐业务的表现来看，你发现我们的音乐收入（包括高级订阅、由广告支撑的音乐、我们的艺术家工具市场套件以及战略许可）正在以 24% 的复合年增长率增长，符合我们按照外汇中性计算的预期，重要的是，我们的音乐毛利率在同一时间段内有所增长，2021 年已经达到 28.3%。这比我们 2021 年26.8%的的综合利润率高出约 150 个基点……再换个角度来看我们的进步，自 2018 年以来，也就是我们开始对播客做出重大投资之前的最后一年，我们音乐业务的利润率平均每年增长约 75 个基点。在我们的上一个投资者日，我们曾表示预计长期毛利率在 30-35% 的范围内。这个数字曾经是，现在也仍然是我们音乐业务的目标。从这些数字可以看出，我们显然已经在路上了。

我来解释一下我们是如何扩大音乐业务的毛利率的。 2018 年初，我们宣布要发展交易市场业务——也就是查理之前介绍的各种工具和服务。我们当时的观点是，通过为艺术家、创作者以及唱片公司提供更高的价值，他们会看到实惠， Spotify 也会如此，我们今天所看到的正是这种局面。长期以来我们一直都认为，我们的成功不仅仅与重新协商新的费率有关。还关乎我们与合作伙伴一起创新的能力，从而发展出对艺术家和 Spotify 都有利的业务，这就是我们的 Marketplace 所做的事情。 2018 年，我们的 Marketplace 对毛利的贡献仅为 2000 万美元。到了 2021 年，这个数字就增长到了 1.6 亿美元，在短短四年内增长了 8 倍。我们预计这个数字到 2022 年会再增加 30% 或更多。我们已经看到 Marketplace 有巨大的上行空间，并且预计它对财务的贡献在未来几年仍将继续以两位数的速度稳健增长。Marketplace 是我们实现资本配置的典型例子。开发并推出这些产品的前期成本很高，但我们看到了令人信服的数据，这些数据让我们有信心加倍下注，积极投资以实现我们的目标。形成势头可能需要时间，但我们的耐心和信念得到了回报，我们从投资中看到了物质利益。

请注意，这项业务在机制上（如果不是就财务数据而言）似乎与谷歌或 Facebook 更像，而不是 Netflix：Spotify不是靠内容支出赚取的利润来赚钱；相反，它在寻求提供更多的内容，并确信自己控制着将用户想要的内容呈现出来的最佳方式。然后这些手段可以卖给出价最高的人，而所有的利润都将流向 Spotify。Spotify 称之为推广——它看起来很像过去广播业的付费播放模式——但这实际上只是广告的另一种说法。此外，这还不是 Spotify 唯一的广告业务：该公司长期以来一直在做靠广告支持的音乐业务，而现在正在对播客进行大力投资（这一直都属于聚合策略）。

像聚合者一样行事

成为聚合者并不是赚钱的唯一途径。事实上，这是最难走的一条路。开发出差异化产品并对其收费要简单得多；对于大多数产品和公司来说，这是赚钱的唯一可能性。聚合者的独特之处在于，它们的最佳做法与传统企业的最佳做法正好相反：

• 聚合者想要的不是差异化的内容，而是商品化的内容，越多越好。

• 聚合者不想靠压榨用户赚取利润，而是希望向用户让利，最好是降到零，或者至少与竞争对手的水平相同（Spotify 的情况就是这样）。

• 聚合者不会为了更好地锁定用户而引入摩擦，而是希望减少摩擦，自信在所有条件相同的情况下，自己用户体验的引力能比竞争对手吸引更多的用户，从而不仅增加自己对供应商的吸引力，也包括对广告商的吸引力（就 Spotify 的音乐业务而言，供应商可能同时也是广告商）。

Spotify 的行为就像一个聚合者：在音乐业务上，该公司与排他权作斗争，把订阅价格压到尽可能低的水平，做播客业务时，确保其 Anchor 平台支持所有的播客播放器。而 Netflix 的做法相反：该公司对自己的内容投入巨资，逐步抬高价格，现在还在开展一项活动，想让自己最好的客户为共享访问支付更多的费用。

值得注意的是例外情况：在 Spotify 方面，最明显的是播客的独家内容。争夺播客份额的潜在回报很容易看得见；成为聚合者意味着成为特定领域的最大玩家，而综合各方面来看， Spotify 的战略实现的正是这一点。不过，这种方法也存在风险：随着时间的推移，独家内容创作者的价钱可能会越来越贵，因为他们会寻求攫取所创造价值的份额。此外，这可能会引发竞争对手做出反应，开始达成自己的独家交易。用前面讨论过的术语来说，独家内容是去商品化的内容，这对聚合者不利（不过值得注意的是， 长期来看 Spotify 最大的竞争对手不是苹果，而是 YouTube，后者本身就是一个强大的聚合者；也许独家内容未必是最糟糕的主意）。

与此同时，Netflix 终于开始（或以签约的方式）设立广告业务。虽然这似乎仍然是对增长放缓做出的临时反应，而不是经过深思熟虑的战略，但重要的是从卖独家供应向卖独家需求的转变：后者更具可扩展性与可防御性，尽管实现这一转变将非常困难（而且如果 Netflix 不愿意自己投资的话，可能未必能得到充分回报）。

不过，我最感兴趣的点其实有点私心：我的聚合理论的一个重要部分，也就是供应的商品化，其实是很有原创性的，只是我忘了这一洞察，并在此过程中有几个误判。就 Netflix 和 Spotify 而言，我观察到它们属于不同的业务这一点是正确的。我的错误在于贴错了标签，误判了谁作为聚合者的潜力更大。

译者：boxi。