番茄资本卿永：用强光照射巨人的阴影 | 了不起的巴蜀味道

6月18日，2022WISE“了不起的巴蜀味道”川渝新消费产业峰会在成都举行。本次峰会邀请政府、超百家新消费企业和投资机构汇聚一堂，为政企搭建交流平台，链接更多需求，助力巴蜀新消费产业加速发展。

在大会的独立演讲环节，番茄资本创始人卿永以“餐饮创业‘元决策’”为主题，分享了自己对好品类、好战略的定义。他认为，新消费企业起盘阶段要找到一个有成瘾性、高频刚需性、工厂化程度好的好品类，比如中式快餐、咖啡饮品、烘焙、火锅、烧烤、水饺、馄饨、粉面等。此外，有了好品类还要找到好战略。

以下是卿永的演讲实录，经36氪整理编辑（有删减）：

大家好，我今天从一个餐饮投资人的视角来谈谈我们的投资思路。

第一是我心中的一些比较好的品类，第二是在好品类中，如何去找到一个好战略。

首先说品类。我们在投资的过程中，比较关注三个核心属性：第一是成瘾性，第二是工厂化程度，第三是刚需性。

我们先说一下成瘾性，今年看了一个酒类的报告，这个酒类的上市公司的财务报告特别吓人，净利润率50%以上的企业为数不少，头部品牌很多都能达到数百亿元的利润，业绩排在第十名以外的品牌也是接近10%的利润，这是2022年所有人活在疫情下比较痛苦的时候，酒类上市公司的利润报表。

为什么会这样？我们来看一个表，在我们看来整个食品企业的价值，第一是由成瘾性决定的，酒类是成瘾性比较高的食品，往下走是咖啡因、糖和辣椒。辣椒是最接近于整个餐饮属性的，如果说谁掌握了对辣椒口味的制作，谁就有可能成功。所以今天我们无论到哪里去吃东西，如果没有辣几乎是不行的。

其次是整个工业化程度，保鲜周期越长，未来可能获得的规模就会越大，成瘾性决定了它的持久性，一个东西如果你想卖得持久，首先要让人上瘾。而工厂化程度越低，我们认为它的规模化价值越低，工厂化程度越高，我们认为它的规模化价值越大。

一个品牌是否能够活得更久，它能否在三五年后依然持续，是成瘾性决定了用户规模的持续累加和复购率程度。我们基本上投资到现在，全现场化的餐饮品牌几乎就没有做任何投资，任何一个品牌，哪怕对外宣称多么新鲜，多么现做，大厨现炒，事实上某种意义上来说都做到了半工厂化的程度。

另外，整个成瘾性中，其实每一种食物本身的成瘾基础不同，我们从数据上看，2017年的时候，当时的美式咖啡和浓缩咖啡这样的黑咖啡，其摄入人群比例大概在30%的样子，到2020年再看这个数据的时候，黑咖的摄入人群比例达到60%，短短三年，足足翻了一倍。当一杯极高成瘾性的纯咖啡出现的时候，其实它的成瘾指数在数据中就可以让我们看到。

第三个是关于刚需。刚需才会带来高频，什么样的东西会成为刚需？我们认为有三个方面：大食材，大味型和大价格带。大食材其实指的是大供应链，供应链本身的成熟度，取决于它的食品安全是否有保障，它的数量是否有保障，它的食品工业化的水平是否足够高。

再来看看一些赛道。第一个是鹅，其实我本人特别喜欢吃鹅，鹅这个赛道怎么没有长大？核心在于上游的供应链壁垒是极高的。第二个是牛，在中国没有出现牛肉类的餐饮上市公司，但是在日本牛肉快餐上市公司有4家，美国牛肉几乎可以跟鸡肉相媲美，也是足够大的赛道，但是在中国，牛肉为什么没有出现像美国、日本这样的超级公司？其实那是中美、中日的牛肉供应链成熟度的差异，这决定品类在前端到后端是否能做得足够大。

在我们看来，整个中国餐饮相对比较成熟的供应链品类就包含这些，这是第一个部分我们如何去看待，如何去判断这个品类是否是一个好的品类。

第二个部分是在好品类当中，如何去找到一个好的战略。

在我们看来，战略当中，我们有一个很重要的理念，叫做“用强光照射巨人的阴影”，也就是在一个好的品类当中，首先希望找到品类的第一名。其次如果第一名已经没有了投资机会，他已经上市，已经足够大了，你是投资第二、第三、第四名还是做新的选择？我们认为一个复制第一名的第二、第三、第四名价值是极低的，真正有价值的是有可能成为下一个第一名的品牌，而成为下一个第一名的品牌，我们觉得他一定是站在第一名的对立面提出新价值主张的这样一个颠覆者、挑战者，而不是模仿者和抄袭者。

所以什么是用强光照射巨人的阴影？

第一是大赛道，寻找足够大的公司进行挑战，寻找大公司来进行对比。第二是寻找阴影面。什么是阴影面？我们认为阴影面是头部品牌基于核心竞争力带来的问题面，很多企业会有很多问题面，但是有一些问题面随着资金、时间、人才的补足，会逐渐补齐，当你站在这样的问题面去提出你的价值主张的时候，你获得的战略优势是短期的。

但是如果你站在头部领导品牌的核心竞争力的问题面，也就是说核心竞争力越是强大，他的问题面就越大的，站在这样一个价值点提出解决方案的时候，我们认为你的战略持久度是足够的，因为头部领导品牌无法去抄袭你，无法追随你，也无法补齐这个短板。

例如说星巴克，它主打第三个空间，第三个空间带来的问题面就会是成本高，很多客户只喝了一杯咖啡，他没有享受空间。也就是说“去空间化”就是它的这样一个对立面的价值点，当你站在“去空间化”提出一杯同样高品质，但是却更低价格的咖啡的时候，其实领导品牌只能眼睁睁地看着你拿走市场，因为他不可能削弱自身的核心竞争力来跟你进行竞争，在新的价值网络你开辟出了新的赛道，所以这就是瑞幸咖啡成功的价值点。

同样另一个值得关注的是汉堡品牌SHAKE SHACK。麦当劳的价值链是效率，你会标准化、冷冻，你很难做出一个极致的汉堡，你虽然很努力，但是很难做到，但是SHAKE SHACK提出要极致美味，极致新鲜，我每一家店的生意都非常的火爆，而你无法去追随，无法去模仿我。头部领导品牌是有很强的特权，就是模仿和抄袭的特权，但是如果你站在他的阴影面提出解决方案的，他就无法做到这一点，所以SHAKE SHACK提出的是美味极致化，麦当劳提出的是效率的极致化。

包括今天下午要分享的熊大爷现包饺子，最初做熊大爷现包饺子策略的时候，最大的核心点是关注现在的头部饺子品牌喜家德。在他的价值网络里面跟他进行竞争的话，无疑你在人才争夺，在消费者品牌，在商场的租金谈判，其实你的差距都会是特别大，你无法跟他竞争，但是当你提供一个去空间化的现包饺子，并且开在社区，开在菜市场门口的时候，其实你相比冷冻水饺来说升级了品质，相比堂食水饺来说创造了空间，于是你创造了全新的对立面的价值点，头部领导品牌无法追溯，他只能用新品牌做，但是新品牌不具备优势能力。

巴奴和海底捞的竞争差异也是类似的故事。巴奴依然保持着非常不错的单店营收的增长和门店数的继续增加。最早巴奴也学习过海底捞，也去做好服务，但是他发现无论怎么做都做不过海底捞，最后他提出产品主义来对标海底捞的服务主义，他把更多的资金投入到打造极致的产品上，第一代的服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是。站在巨人的对立面，基于他核心竞争力带来的问题面提出解决问题的时候，你会发现你带来的竞争力就是一个更加持久的竞争力，你所提出的解决方案是符合自身优势的。

回到强光理论。所谓的强光指的是自身优势，只有基于自身优势出发的解决方案，才能是守得住的方案，并且要在优势当中进行持续的加强。我们所说的强光，一方面是自身优势，一方面在自身优势上面进行持续加强，这样才可以建立竞争对手无法超越的竞争力，竞争对手就不会轻易模仿，包括其他新进入者也不会模仿你，你要建立一张全新的价值网络。

在这个过程当中，最核心的是要去做自我的整个组织战略的分析，第一是分析消费者是什么，第二是分析整个竞争格局，竞争对手的强弱，第三个是分析自身的优势。首先在顾客端，数量是否足够大，频次足够高，顾客需求是否在增长，顾客的刚性是否足够强。同时竞争对手是否够少，是否够弱，如果竞争对手够多你怎么建立某种差异化的价值点，来减少竞争对手？比如说熊大爷把店铺不开在购物中心，而是开在社区和菜市场门口，看似在饺子赛道这么多竞争对手，其实你开在这个地方店就少了，你如何减少你在大赛道当中，通过差异化，这种差异化可能是渠道差异化，产品差异化，你也可以是这种价格差异化，来减少你的竞争者。

同样，你所触发的那个解决方案一定要符合自身优势，符合你的核心资源优势，有哪些资源盘点一下，有哪些核心能力盘点一点，你还有哪些潜力和成长型盘点一点，你要建立自己的价值网络。我们说强龙斗不过地头蛇，什么意思？在我的价值网络里面玩，不要在别人的价值网络里面玩，要建立全新的价值体系。你要建立全新的价值网络，这样你才能真正找到你的蓝海市场，但是大部分的品牌其实不是这样的，大部分的品牌在红海当中，竞争对手自身也强，消费市场也多。还有一部分连自身优势都没有，就是抄袭模仿别人，这个赛道好，学习别人，我们把这种战略称之为“乞丐战略”，就在那自嗨，这种是最可怜的。

最终的核心，其实就是要找到这种差异化。你的社区和购物中心，南方饺子和北方饺子的差异化，现包和速冻的差异化，锅圈找到了火锅的场景化，后面切入家庭消费，后面就变成全场景的预制食品，这是新产品带来的变化。你还可以有模式的差异化，太二成为这么厉害的酸菜鱼公司，是不是没有机会了？你可以做模式的差异化，还可以在价格上差异化，这时候你又会发现新的市场。什么是好的战略，就是产品，你要在这样一种竞争格局当中，在红海当中去寻找蓝海，通过各种形式来去建立你的差异化的能力。

如何去把一个品牌做成爆款？我们看到很多品牌，之所以能够成为网红，是因为他有一些很重要的价值点，就是用户的强感知，就是他在某一些点上建立了用户的超级记忆，这个超级记忆点于是就成为他打爆的很关键的一个部分。其实平庸的品牌和快速爆红的品牌，你会发现他们背后拥有的资源的差异并不大，但是为什么同样的资源我却打造出来了网红、爆红，他却表现平庸呢？

其实很多时候是资源聚集性的问题，我们手上拥有的时间、资源、精力、资金都是非常有限的，但是你会发现当你全部给消费者的时候，而在每一个方面都只做到一般般好、80分好的时候消费者对你的记忆是无感的，当你能进行资源调配的调整，你在做价值投入的时候，你特意投入了在整个市场当中的价值洼点，在洼点当中打造出价值高点，其他的方方面面你的投入是相对少量的投入，不让它变得最差就好，这样反而容易打造出用户的核心价值。

我们举一个我们投资的案例，丰茂烤串，通过羊肉现穿，现切现穿现烤建立了超前感知，橱窗的展示现穿，品牌名字到品类建立了这样一个展示，快速将丰茂建立了一个最高用户评价的品牌。

这是前段时间我们支持了一个品牌，他之前主打产品是韩式炸鸡，生意不怎么行，他在去年年底推出了一个产品叫芝士炸鸡，就这样一个产品令这个品牌开出来的所有门店的排队超乎想象，其实很简单，原来的鸡就是直接上来吃，现在鸡上来卷着吃，由原来的弱感知变成超强用户感知，就这样一个产品影响了整个门店的表现。

所以整个过程的核心是什么？如果我们今天想打造一个爆款，你的产品品质再好，你的价值感再强，不能让消费者形成强感知，不会产生记忆和传播，99分都无效，你会发现101分，102分才会有效，而且从头到尾要建立一致性的，在某一个单一点上的超强用户感知，所以视觉上面的感知，味觉上面的感知，包括嗅觉上的一些感知，你的口味上面的超麻超辣超甜这些东西都是超强用户感知，你的嗅觉上面很香都是一种感知，建立超强用户感知，足够的聚焦，聚焦在别人的低点打造超越用户期望的东西，这时候就会产生我们所说的超级传播。当然从网红到长红，这个过程还是有很多路要走的，长红的过程要看你的组织力量，还有很多事情要去解决。

另外我们认为真正的好的战略，其实无非就是这两句话，第一持续升级效率，第二持续升级品质。这两者不是同时做的，你在阶段性里面选择的就是一个，我们认为所有的品类都值得持续的升级，所有的品类都值得进行品质的升级。也就是说人们对更美好的食物的追求是永恒不变的。

什么是升级？例如说我们的面包现烤、羊肉现穿、饺子现包，饺子现包、菌汤现熬这些都是品质升级，能当天不隔夜，能天然不添加，能冷鲜不冷冻，零糖零卡零脂，零添加零热量零色粗，这些都是更美，建立更美丽的，你的设计上面国潮风，你的服务速度更快。我们把它总结为，人效、坪效、品效，时效这“四效”，可以从这些方面去关注如何完成升级。

最后说一下番茄的目标，10年时间帮助50家餐饮食品企业实现上市，其中10家市值过千亿。用知识和资本推动中国餐饮产业变革，让中国出现更多世界级的餐饮品牌。我们致力于打造和美食相关的深度产业基金，关注餐饮、食品、供应链、农业科技和食品科技，关注早期、成长期、成熟期各个阶段的项目。谢谢！