著名分析师 Ben Thompson：共享电动滑板车，这是 Uber 的第二次机会

chiming·2018年06月12日 16:46

一切都可以作为一种服务提供。

编者按：日前，Uber和Lyft竞相申请在旧金山提供共享电动滑板车服务引发了人们的关注，这背后有什么样的趋势呢？著名分析师Ben Thompson发表了一篇文章指出，共享电动滑板车的流行，对于Uber来说，是一个非常好的机会。同时，这也反映出了一切都是一种服务的趋势。

根据我的理解，在写一篇关于共享电动滑板车文章的时候，正确的方法是先陈述一个人的故事，解释这个人是如何尝试滑板车的，然后再给出结论。

对我来说，当时的情况是去旧金山出差；我特意住在了一家离大多数会议地点相对较远的酒店，除了依靠共享电动滑板车、电动自行车和打车服务之外，我别无选择。滑板车是一个明显的赢家：快速、有趣、方便。但前提是你能在身边找到一辆，这需要在这个城市有大量的共享电动滑板车。

但是，旧金山禁止了它们，至少暂时禁止了：相关的公司可以提出申请进行运营，不过最多只能投放1250辆，在六个月后，允许投放的数量可能会翻一番，虽然骑共享电动滑板车的体验可能会比较新奇，但它不是你可以依赖的东西。事实上，在我出差结束的时候，如果我真的很忙，我就知道要使用打车服务了。

打车服务拥有更高的流动性并不奇怪：旧金山是一个对汽车友好的城市。有884363人、496843辆车，大部分都位于城市中的275000个街道停车位上。事实上，Uber和Lyft的司机大多来自城外，也没有拥堵税来阻止他们。

其结果是，市区陷入了一个怪圈：大多数家庭都拥有汽车，但很少有人开车，特别是在市区内，因为交通状况不好，停车位相对于汽车数量而言很少；另一种选择是打车，这种做法产生了相同的交通成本，但不需要停车。然而，旧金山目前只允许大概占据60个停车位空间的共享电动滑板车上路。

一切都是一种服务

我当然可以看到共享电动滑板车的缺点，特别是它们被随意停放的方式；在一个专为汽车建造的环境中，它很容易挡路。

不过，值得考虑的是，共享电动滑板车到底有多大意义：它是我在2016年所说的一切都是服务的最纯粹的表现之一：

如果我们将服务的商业模型应用于硬件上，会发生什么？以一架飞机为例：我一年飞行数千英里，但我肯定没有自己的飞机！相反，我乘坐的是一家航空公司拥有的飞机，部分费用是通过我机票费用的一定比例支付的。实际上，我在那架飞机上“租”了一个座位。

现在，买机票的过程，识别我的身份等等。比我直接开车要麻烦得多——交易成本很高——但考虑到我买不起飞机，当我不得不长途旅行时，这是值得忍受的。但是，当这些交易成本被除去时，会发生什么呢？你会看到Uber或者它的竞争对手：只要点几下，一辆本来不被使用的汽车就会来接你，带你去你想去的地方，价格只是汽车购买成本的很小一部分。同样的模式也适用于酒店——而不是在你旅游的每一个城市买房子，只需租一个房间——Airbnb利用闲置的空间将这个概念提升到了一个新的水平。

Uber和Airbnb将服务的商业模式应用于实体商品的有利因素是你的智能手机和互联网：它使分销和交易成本为零，使得简单地租赁你需要的实体商品而不是直接购买它们变得非常方便。

共享电动滑板车最吸引人的时候，是至少有一辆停在你门外的时候。它们会让打车服务变得很普通：当你扫码就能走的时候，为什么还要等五分钟？史蒂夫·乔布斯把计算机描述成心灵的自行车；现在，计算机成了智能手机，并且能够连接到互联网上，它们可以召唤出实体上的等价物！

事实上，唯一能让这种体验变得更好的东西——对乘客和其他人来说——就是专用车道。可以肯定的是，旧金山不会在一夜之间实现这一转变，或者永远不会实现。但资本市场上却对其充满了热情：风险投资家愿意为整个事情提供资金。

失踪的护城河

上个月晚些时候有消息称，红杉资本正牵头为共享电动滑板车公司之一的Bird提供1.5亿美元的融资，该公司的估值为10亿美元；一周后，有报道称，Bird的竞争对手Lime，获得了来自谷歌风投领投的2.5亿美元资金。

Axios 关于后者的报道中有趣的一点是，每辆Lime的滑板车平均每天被使用8至12次；将这一数字放到对共享电动滑板车的单位成本分析中表明，两家公司的经济状况都非常强劲(当然投资规模和投资者质量也是如此)。

不过，这句话的关键词是“两家”：究竟是什么让Bird和Lime，或者它们的任何竞争对手，变得独一无二？或者，用商业术语来说，护城河在哪里？这就是与打车服务相比特别有启发性的地方；我早在2014年就解释过，为什么打车服务的护城河比大多数人想象的要深：

在乘客和司机之间，有一个双边网络
随着一项服务（比如Uber）获得了市场份额，其司机的增加将限制另一项服务（比如Lyft）的流动性，这对更大的参与者有利
在所有条件相同的情况下，乘客会习惯性地使用一种单一的服务

这就导致了特定地区内赢家通吃的情况；那么，当在新的地区推出服务时，旅行者和品牌效应将会让更大的服务提供商占据先机。

可以肯定的是，这些互动是复杂的，而且并不是所有的事情都是平等的(例如，去年由于Uber自己造成的危机，从而使Lyft获得了不少的市场份额)。然而，正是这种复杂性，以及建立一个双边网络的难度成倍增加（和在街道上放一堆滑板车是不同的），为更深的护城河创造了条件：护城河的全部意义在于它很难建造。

Uber的自动驾驶失误

这就是为什么我一直坚持认为，前Uber首席执行官特拉维斯·卡拉尼克（Travis Kalanick）犯下的第二大错误是该公司投入研发自动驾驶汽车。从表面上看，这种逻辑的正当性是显而易见的：Uber的最大成本是司机，这意味着摆脱司机是一条容易的通向盈利的道路——或者说，如果其他人先部署自动驾驶汽车，那么Uber可能会在价格上被削弱。

这种想法的错误主要体现在两个方面：

首先，在自动驾驶汽车被广泛使用之前，Uber的司机是其最大的竞争优势。自动驾驶汽车的广泛使用，并不是简单的发明，而是大规模的制造和部署。从卡拉尼克就此事发表的公开声明中，很难看到他对这一点的理解。
其次，将自动驾驶汽车推向市场需要巨额资金投入。无论是哪家公司做出了这样的投资，都会受到极大的激励，去尽快最大限度地利用这笔投资。这意味着要进入占主导地位的“运输即服务”网络，而这意味着要与Uber合作。

我的论点是，Uber最好将所有资源集中在以司机为中心的模式上，然后与自动驾驶领域的每个参与者都建立关系，给自己一个定位：无论谁赢得自动驾驶技术之战，自己都会是它的最佳客户。

Uber的第二次机会

有趣的是，共享电动滑板车和它们的“近亲”电动自行车，可能会给Uber第二次机会来纠正这个错误。如果没有双边网络效应，那么，共享电动滑板车和电动自行车的优势就会相对较弱：专利技术充其量可能提供短期优势，Bird和Lime拥有大量的资金。两家都在尝试“共享充电”的方式，在这种方式下，它们会付钱让人们在家里给滑板车充电，但两家公司都雇佣了承包商，让他们给车辆充电，并把它们转移到需求量很大的地区。

还有一个被低估的因素是习惯：我怀疑大多数用户更喜欢使用手机上已经有的应用程序。为此，Bird和Lime肯定有强大的动力向新城市扩张，只是为了获得第一个应用程序安装的优势，但这是Uber最大的优势：已经安装Uber应用程序的大量用户。

为此，我认为Uber收购Jump Bikes是个好主意，下一个应该是滑板车(收购Bird或Lime可能已经太贵了，不过Jump有一个强大的技术团队，应该可以很快推出一个相同的产品)。只需要在Uber的应用上进行一个小步骤，就可以处理多种交通工具，这比安装另一个应用程序要省事多了。