柳传志回忆联想过去的四场硬仗，曾像“飞机在空中一边飞着一边加油”

“这是联想出生入死的一仗。”在近日联想的春节联欢会上，联想集团有限公司董事局名誉主席、联想集团高级顾问柳传志这样回忆公司发展中遇到的第二场战役。

2002年的时候，联想市场份额下滑，反被戴尔打的一塌糊涂。一年后，联想准备了两条作战线：一是与IBM的并购谈判；二是认真的准备与戴尔的硬仗。在大家共同的协作下，联想创造了一种双模式，不仅有了戴尔的模式，而且还有了自己的模式。

即便时至今日，柳传志仍然觉得当时“非常困难”，像“飞机在空中一边飞着一边加油”。因为公司没有制定好内部的规则，于是文化就显得极为重要，大家都把企业利益放在第一位，在协商中制定政策、制定规范。直到年底，联想终于战胜了戴尔。

至于第一场战役，那是94年时海关把进口电脑的关税由200%降低到26%，当时联想面对着IBM、Compaq这样的庞然大物，像“一个小舢板和航空母舰比”。此时联想怎么办？公司没有想着跟别人怎么去抢，而是研究自己的不足。另外，公司为此还从根本上把组织架构做了转变。最终联想熬过来了。当年PC发展的基础，很大程度上奠定了中国移动互联网服务在全球的领先地位，这就是第一场战役的意义所在。

而第三场战役，就是2004年那场有名的蛇吞象并购——联想宣布并购IBM PC部分。柳传志回忆当年年底去北大光华讲课，90多人中仅有三人举手（其中两人还是联想的学员）赞同该收购。事实上，大家并不看好这场并购。他也谈道，这场并购确实会面临品牌、员工流失及文化这三大风险。

迎战2008年，2009年的金融危机，应该算是联想的第四次战役。当时联想出现了第一次大亏损，柳传志重返公司并来了一回“杨柳配”。从组织架构上、董事会的结构上及公司文化上，都做了彻底的调整。最后的结果是，联想成了世界上的PC王。

虽然联想曾打赢了四场硬仗并取得了无数的辉煌，但柳传志认为：“到了今天，毋庸置疑，联想集团面临着严峻的、尖锐的挑战。”从外部环境来看，这个挑战来自于这个时代是个多维不确定的时代，是个科技创新、业务模式创新能够颠覆一个产业，甚至是颠覆社会习惯的时代，是一个群雄崛起的时代。而从内部上讲，公司的工作也有失误。

但他认为，“有失误正常吗？很正常，没失误不正常。关键是面对失误，一定要有一个非常虚心的态度，要直面现实，要认真的、反复的复盘，去寻找自己的问题，从中认真的总结经验教训。”

以下为柳传志的演讲内容：

咱们联想啊，是个有光荣历史的企业，应该说是一支拖不垮，打不烂的队伍。

今天我看见了北青报的老报人，段刚先生，他是我的老朋友。回想起了94年的时候，那个时候是什么时候呢？咱们国家为了让各行各业信息化，所以，海关就把进口电脑的关税由200%降低到26%，取消了批文，所以各行各业都能够用好电脑。但是中国的民族品牌突然间受到了巨大冲击以后，当然了，一时承受不了，所以1993年那一年，长城0520烟消云散。那个时候，联想面对着IBM、Compaq这样的庞然大物，我们跟他们比真的是一个小舢板和航空母舰比，虽然不是形容词，但真的是那么大的固定值、绝对值就是这样的。

我们怎么办？当时我们没有更多的想着跟别人怎么去抢，主要是研究我们自己有哪些不足。那个时候我住在海军医院，正在生病，我就在那部署的这场战斗。从根本上把组织架构做了转变，建立了以杨元庆（当时杨29岁）为领导的电脑事业部，然而带着他们向电子部胡启立部长下的战表，表示我们坚决竖起中国民族工业的大旗。

就这样一年又一年，经过了多少辛苦，在座的老同事知道，年轻人可能不知道。我记得大概是在97、98年时的一次会议上，联想的一位获奖的同事讲他们到延安去做展销的一支队伍，卡车翻车了，这个队长鼻梁骨折了，但是包扎了以后坚持到延安去做了展销，那就是联想人的精神。到那个时候怎么样了呢？到2000年的时候，联想占的市场份额是30%，比后边的二三四五名，这些都是外国大牌企业，比他们加起来的还要多。

这件事有什么重大意义吗？有特殊重大意义。今年，大家看见，中国的移动互联网服务，在全球绝对是领先的。但是，移动互联网服务在什么基础上发展的呢？是在互联网的基础上办的！互联网在什么基础上呢？在PC发展以后的基础上才有可能。我记得在1995年、1996年的时候，在外国人用486的时候，他卖给中国人的是386，当有联想跟他们相抗衡的时候，他们才会把最先进的产品拿到中国和我们竞争。所以，我们对中国今天的经济繁荣，对移动互联网的发展，联想，是做了重大贡献的。

但是，到了2001年，我们的市场份额下降，降了1%到29%。2002年，继续下降，是什么原因？其中有一个重要的原因，是戴尔来了。当时的戴尔，可能以前没有太注意中国的市场是这么庞大，他从美国打到欧洲，所向披靡，他的那种新模式没有人能跟他斗。我记得在2002年的时候，我曾经在联想集团大会上也有一个冒失的讲话。讲的是说联想要做出样子，让戴尔知道谁是联想，谁是杨元庆。讲完这个话以后，到了年底，被人家打得一塌糊涂。最后，不是人家知道谁是杨元庆，而是我们知道了谁叫戴尔。

然后怎么样？然后到2003年，我们两条线作战，一条线准备了与IBM的并购谈判，另外一条线在认真准备跟戴尔的这一仗。那一仗，我也直接到了前线去了解情况。当时，元庆主要的精力放在了指挥IBM的谈判上，刘军指挥跟戴尔的一仗。我的印象是反复的了解对方的情况，知己知彼。最后，我们创造出了一种双模式，不但有了戴尔的模式，还有了我们自己的模式。真的是非常困难，因为那等于是在，像飞机在空中一边飞着一边加油。也就是说都没有制定好内部的规则，于是文化就显得极为重要，大家都把企业利益放在第一位，在协商中制定政策、制定规范。这么去做，一直到了年底，终于，开始压过他，到年底的时候，我们真正做到了在营业额销售上完全战胜了戴尔。那一年开始起，戴尔在中国就一直没有翻过身。

如果那一年，我们真的要是打了败仗，那是什么情况呢？那就是股价大跌，跟IBM的谈判是要拿股价去买的，一半现金，一半股票，那会把大量的股票卖给IBM，但是打赢了这一仗，情况就不一样了。这是联想出生入死的一仗。

第三仗大家都知道，2004年12月8号，我们宣布了并购IBM PC部分。在宣布的时候，那个场面，我相信今天在场的人是刻骨铭心的会记住，因为所有的记者都热烈的、疯狂的鼓掌。但是，他们鼓掌下来以后，一些老朋友们，老记者，握着我的手说，柳总，我不一定相信你们能赢，但是，你们就是死了也给中国人争光了，我为这个给你鼓掌。

那一年年底，我到了北大光华管理学院讲课，他们EMBA的两个班合起来大概90多人，我进去的时候问他们，凡是对联想并购IBM PC业务看好的请举手。当时三个人举手了，有两个人是我们联想的学员。这说明什么呢？说明实际上并购，人家不相信，我觉得是很有道理的，因为那确实是一个蛇吞象的并购。在当时的电脑行业里面并购的成功率是25%，而且这场蛇吞象的并购，被别人认为是落后的中国企业并购被看作为美国精神的IBM这样的公司的并购，谁能认为是成功的。

并购中有三大风险，第一个风险是品牌的风险，ThinkPad在美国人手里是ThinkPad，到中国，还是吗？到中国股东手里还是这个牌子吗，第二个是员工流失的风险，人家本来在IBM工作很自豪，到中国股东人手里之后，还会那样对待他们的员工吗？第三大风险是文化的风险，中国人、美国人、欧洲人，合在一起怎么干活呢？谁听谁的呢？这个风险确实在我们后来的工作中体会越来越深。

到了2008年，2009年的时候，金融危机出现的时候，联想出现了第一次大亏损。那个时候，我又重返到联想集团的队伍里面，来了一回“杨柳配”，那个时候从组织架构上，从董事会的结构上，做了彻底的调整。把文化也做了彻底的调整。最后的结果是，联想成了世界上的PC王。

这就是联想的光荣！

这就是联想的骄傲！

但是，到了今天，毋庸置疑，联想集团面临着严峻的、尖锐的挑战。从外部环境来说，这个挑战来自于这个时代是个多维不确定的时代，是个科技创新、业务模式创新能够颠覆一个产业，甚至是颠覆社会习惯的时代，是一个群雄崛起的时代。而从内部上讲，我们的工作有失误。

有失误正常吗？很正常，没失误不正常。我们虽然总的来说，过关斩将，一路走过来。但是，犯了多少错，我本人又犯了多少错？

关键是面对失误，我们一定要有一个非常虚心的态度，要直面现实，要认真的、反复的复盘，去寻找自己的问题。从中认真的总结经验教训。

我相信，有这种态度，有以元庆为代表的有追求、坚韧不拔的这种精神，有刚才刘军讲的“双手沾泥，热血拼搏”的新文化。我相信，联想这只雄鹰永远会在天空中高高飞翔，在行业的顶峰上，联想的战旗永远飘扬。

谢谢大家。