HubSpot 的增长框架：如何打造一个价值1亿美元的业务？

我是在2014 年 1 月正式加入 HubSpot的。当时，我们的目标非常清晰：第一，帮助一个1亿美元的新业务奠定基础；第二，通过免费增值模式和在线营销方法完成这一目标。这是一个非常曲折的过程，我在这个过程中也积累了很多经验，我将这些经验总结为四要素匹配框架。这四要素匹配框架分别是市场与产品匹配、产品与渠道匹配、渠道与商业模式匹配以及商业模式与市场匹配。

在这篇文章中，我将向你介绍我们如何为HubSpot的销售产品奠定基础，并让它朝着打造一个1亿美元的业务的目标前进。

声明：我一年多以前已经从 HubSpot 离职，所以我不了解HubSpot现在的数据。 这篇文章的内容并非 HubSpot的官方营收数据和官方发布的声明。这篇文章只是对我自己在头两年（2014-2016）参与打造这款产品中收获的经验的总结。

第一阶段：开始，市场/产品匹配

通往1亿美元的道路并非从产品开始，这也是为什么我我自己不赞同“产品/市场匹配”这个概念的原因所在。如果从产品开始，就等于是本末倒置了。因为这样做等于你是一开始先开发了一个解决方案，然后试图将解决方案和用户遇到的问题进行匹配。

我们需要反过来做。首先从市场开始，再看产品。 你们公司要解决的问题存在于市场和目标用户上，而非存在于你的产品中。

Christopher O'Donnell、Dan Wolchonok 和其他几个工程师完成了初始工作，并开发出了 HubSpot Sales（当时名为 Signals）这款产品的第一个版本。 当时我们团队有7 个人，产品的周活用户数（WAU）大约2000 个，月经常性营收（MRR）约几千美元。

在 HubSpot 最开始的两周时间里，为了将我们对目标市场和客户的假设定义地更加具体，我花了很多时间和客户交流。我们画了详细的用户画像，主要确定了下面这四样东西：

（1）产品类别：你的用户会将你放进哪种产品类别中？

（2）目标用户：这个类别的产品的目标用户是谁？一个产品类别通常会对应多个用户画像，所以你要进一步分解。

（3）问题：你的目标用户遇到的问题与这类产品有何关联？

（4）动机：这些问题背后的动机是什么？为什么这些问题对目标用户很重要？

对于上面四个问题，下面是第一个版本的HubSpot Sales的答案：

（1）产品类别：销售软件。

（2）目标用户：独立贡献者，其中包括两种细分类别：营销人员和销售代表。

（3）问题：不知道潜在客户或客户在哪里。

（4）动机：有几个动机：1）钱。了解潜在客户的优先级，以便达成订单。2）不确定性。目标用户生命周期内总是充满了持续的不确定性，消除这种不确定性非常重要。

在了解了市场之后，我们定义了四个关键领域的产品假设，这四个假设与市场的四个关键因素是一致的：

（1）核心价值主张：产品的核心价值主张是什么？它又如何与要解决的核心问题联系起来的？

（2）吸引上钩：产品价值主张如何用最简单的语言表达出来？

（3）感受到产品价值所需的时间：我们能以多快的速度让目标用户体验到产品价值？

（4）产品黏性：用户如何以及为什么会一直使用我们的产品？产品的自然留存机制是怎样的？

HubSpot的第一个版本的产品是非常简单的。它包括一个Chrome扩展，通过点击一个复选框，你就可以追踪你的电子邮件，当有人打开和点击你的电子邮件时，你就能收到提醒通知。如果使用这个产品的免费版本，你可以免费获得几百条提醒，如果支付 10 美元，便可以享受无限量的提醒通知。

我们的市场/产品匹配的假设如下图所示：

但是，我们有了假设并不能证明我们真的实现了市场/产品匹配。市场/产品匹配的最好的表现就是留存曲线会日渐趋于稳定。因为这可以表明用户在使用产品后的一段时间内获得了实际价值。

幸运的是，当我们对用户进行同期群分析时，HubSpot Sales的用户留存曲线图与上图中蓝色曲线类似。这是市场与产品匹配的很有证明。

此时，四个关键要素的画布是类似下图所示： 

这四个要素中的三个，我们都有了坚实的假设，但是唯独缺乏有关渠道的假设。在每一款产品的早期阶段，你的大部分时间都将用在证明市场与产品匹配的假设，但是这并不意味着你可以忽略其它要素。 你需要对所有要素都进行假设，这些要素共同发挥作用并相互影响。 如果你孤立地看待它们，这就好比你在一个圆形的孔里面试图去适应一个方形的木栓。这就将我们带如了第二阶段，定义和证明我们的渠道。

第二阶段：寻找产品/渠道匹配、渠道/商业模式匹配

产品与渠道匹配要么会加速你的增长，要么会阻碍你的增长。产品/渠道匹配的意思是：

“你开发的产品需要适应渠道。渠道不会主动适应你的产品。因为你无法定义渠道的规则。你可以定义你的产品，但渠道渠道的规则是由渠道定义的。”

我们的产品有一些基本元素：

（1）能够快速让用户感受到产品的价值。

（2）用于吸引用户上钩的非常简单的语言。

（3）广泛的产品价值定位。

（4）交易型模式。

这些产品元素让我们做出了两个主要的渠道假设：

（1）病毒式传播

（2）付费营销

但是，我们也需要确保这些渠道假设和渠道/商业模式匹配是一致的。正如我在之前的文章里所说的那样：

“每个公司都处在ARPU（每个用户平均收入） ↔CAC（用户获取成本）这个图谱中的某个位置。在下面图中的最左边，这些公司的 ARPU 都很低，所以需要用低 CAC 的渠道去获取用户。在图中右边的公司，ARPU 很高，因此可以使用CAC高的渠道去获取用户。而位于下图中中间的公司则处于危险区域，因为如果 ARPU 太高，就会导致 CAC 低的客户获取渠道很难有效；但如果ARPU 太低，则无法支撑CAC较高的用户获取渠道。”

那么 HubSpot  Sales这款产品位于上面这张图谱中的哪个位置呢？我们所做的渠道假设是否正确呢？

事实证明我们的渠道假设是正确的。病毒式营销渠道适合我们的免费版产品，而付费营销渠道适合我们的10美元/用户的付费版产品，而高ARPU可以支撑付费产品的付费营销渠道的。

在我们提出了这些渠道假设之后，我们用了几个月时间来验证它们，结果证明我们提的假设是正确的。一个高效的的病毒式营销循环，再配合我们在 Facebook平台上投放的付费广告，这两个渠道贡献了70%的增长。我们的周活跃用户数（WAU）从 2000 猛增至10万，月经常性营收也实现了快速增长。

第三阶段：重新审视目标用户，商业模式/市场匹配

所有要素都开始相互匹配，增长也越来越顺利。但是还有一个部分是让我感到不适和舒服的，即商业模式与市场匹配。我们回顾一下，商业模式与市场匹配的大概是这样的：

ARPU（每个用户平均收入） ✖️ 市场上的客户总数量 ✖️ 你认为你能够获得的客户百分比 % = 1 亿美元

这个计算公式回答了这样一个问题：按照现在每个用户平均收入（ARPU），你在目标市场能否获得足够多的客户让你实现每年1亿美元的营收？

问题是，如果抛去不适合我们产品的零售人员和外销人员的话，市场上只剩下200 - 300 万目标销售人员。按照每个用户平均收入（ARPU）为120 美元来计算的话，我们至少需要搞定100 万个付费客户（即要占据目标市场33%-50%的市场份额 ）才能实现1 亿美元的营收，再考虑到免费用户转化为付费用户的转化率，我们至少需要搞定 1000万个免费客户。对于我们目前对市场的定义，这些数字显然并不合理。

大多数ARPU比较低的免费增值模式的公司（如 Dropbox、Evernote ）都会占据更大的市场。有趣的是，为了重新审视我们的客户画像，在通过对我们的很多客户进行调研的过程中，我们突然发现一个全新的用户群体正在付费使用我们的产品，其中就包括小企业主、招聘人员、市场营销人员等等。我们将这个人群称为“专注于人际关系的职业人员”，因为他们的工作性质，他们每天的大量时间都花在了与公司外部人员进行沟通。

我们对市场假设进行了重新定义，并检验看所有这一切是否依然匹配（确实匹配）。这个重新定义的市场比之前的市场要大得多，而“ARPU（每个用户平均收入） ✖️ 市场上的客户总数量 ✖️ 你认为你能够获得的客户百分比 % = 1 亿美元”这个商业模式与市场匹配的计算公式更可能成立。

第四阶段：推出一个全新价位的产品，但是没有实现渠道/商业模式匹配

将近一年的时间，产品增长摇摆不定。我们已经有了数十万的周活跃用户，月经常性营收也在不断增长。我们在初期的目标用户中实现了这四种要素的匹配，而且正在试图通过引入新产品来实现更快地增长。

在和付费用户的交流中，我们发现，其中一大部分用户群体的付费意愿更高。所以我们开始尝试推出更多新功能，同时推出一个定价为25美元/月的全新价位的产品。虽然因为这个群体有着更高的付费意愿，而且你可以为之开发更多新功能，但这并不意味着你已经实现了可持续增长模式，因为25美元/月的价位恰好位于渠道/商业模式匹配的危险区域，如下图所示：

新引入的 25 美元/人/月的价位的产品的获客难度更大，因为，不管是适合免费产品的病毒式营销，还是适合10美元/用户的低CAC付费营销渠道，都不适合25 美元/人/月这个价位的产品的客户获取。所以，我们尝试通过内容营销和电话销售的方式来销售25美元/人/月这个价位的产品。内容营销和集客销售（Inbound Sales）是 HubSpot 历史上的重点主打业务，但是在一个全是渠道专家的公司里，这发挥不了任何作用。 25 美元的价位的ARPU无法支撑内容营销和集客销售所需的高客户获取成本。另外，这个价格也无法让我们搞定成为一家大企业所需的用户规模。

最终，我们砍掉了 25 美元价位的产品，推出价位为 50 美元/月/人的产品，在这个价位的产品中增加了一两个高级功能。 在 Mike Pici 和团队其他人的共同努力下，这个价位的产品获得了巨大的成功。

第五阶段：战略转变，改变一切

前后用了18个月时间，在经历了很多起起伏伏之后，最终我们实现了四大要素的匹配。产品的周活跃用户数量从几千增长至几十万，月经常性营收从几千美元增至几十万美元。这是一个很不错的成绩，不是吗？但是这我们最大的战略转变即将到来了。

我记得公司的一次月度管理层会议中，我们在总结公司当月的业绩和进展情况，会议上有人表示看到了这样一个现象：”这些客户看起来与HubSpot假设的核心用户群非常不同。” 这句话中包含的意义重大，在大家脑海中挥之不去。

HubSpot Marketing这款产品有一个完全不同的市场、商业模式、模式与市场匹配。HubSpot Marketing瞄准的中端市场的客户，它的商业模式中每个用户平均收入（ARPU）是8000美元-10000美元。

我们给HubSpot Sales制定的目标是通过一款免费增值模式的产品打造一个 1 亿美元业务的产品线。为了实现这个目标，我们降低了每个用户的平均收入（ARPU），从而获得更广泛的客户群，其中包括许多小企业，从而实现商业模式与市场匹配。

在我加入HubSpot之前的几年，HubSpot 已经开始将很大赌注放在了中端市场。因为之前在低端市场上做的很多努力已经取得了成效；如果再次转型的话，将会非常痛苦。

有人这样建议，我们将所有资源都瞄准中端市场。但是问题是，这样会打破 HubSpot Sales这款产品实现的商业模式/市场匹配，而且还会导致我们偏离之前设定的打造一个1 亿美元业务的目标。

我们当时面临两个选择：

（1）选择原来的商业模式：继续保留原来的增值服务模式、线上营销触达用户、较低的ARPU，拥抱不同类型的市场，远离HubSpot在过去已经获得成功的核心中端市场客户。但是这也意味着我们需要继续为广泛的目标用户开发产品，继续采用病毒式营销和付费营销这两个营销渠道来让这四大要素相匹配，从而实现持续增长。

（2）选择中端市场：决定专注于中端市场客户。这么做的结果是，要想让这四大要素都匹配，我们需要改变其它所有东西，包括产品、渠道以及商业模式。（记住，如果你改变了这个框架中的其中一个要素，为了做到要素之间相匹配，你需要改变其他所有要素）。

这是一个非常艰难和痛苦的选择。但是我们最终选择专注于中端市场，接下来我们需要做出各种战略转变：

（1）产品：我们将10 美元/月这个价位的产品砍掉了，并这个价位的产品中的功能都放到了 50 美元/月这个价位的产品里。为了解决新定义的市场中的问题，我们为50 美元/月这个价位的产品增加了很多功能。

（2）渠道：我们大大降低了在病毒式营销和付费营销方面的投入，为了实现产品与渠道相匹配，我们在内容营销和销售方面加大了投入。

（3）商业模式：我们 50 美元价位产品的销量增加很快，提高了ARPU，从而实现了渠道与商业模式的相匹配和商业模式与市场的相匹配。

全新的四要素匹配画布如下图所示：

改变是非常痛苦的。我们花了18个月的时间来尝试采用不同的策略，积累了很多关于新的渠道和商业模式方面的知识。但最终结果证明我们所做转型的决策是正确的。这一转型让我们成功进入下一个主要的增长阶段，将公司核心的 DNA 运用到其它业务上，四大要素实现了更好的匹配，从而帮助我们更好地完成公司的整体使命。

我的经验总结

在进行战略转型之后，我决定离开HubSpot自己创业。在我写这篇文章的时候，那已经是1年多之前的事了。HubSpot的一支非常优秀的团队在继续推进这一战略，继续朝着1亿美元的业务目标前进。除了总结出了四要素匹配框架之外，我自己在这个过程中也积累了很多其它方面的经验：

（1）你需要让所有这四个要素（产品、市场、渠道、商业模式）之间能够匹配，这样才能在有限的时间内打造一个1亿美元以上的业务。让所有的四个要素都能相互匹配其实是非常困难的一件事，这就是为什么能够打造1亿美元的业务的公司的数量是如此少的原因所在。如果你无法做到这四个要素相匹配，你可能依然能够打造一家成功的公司，但是要么速度会慢很多，要么会遭遇更低发展天花板。

（2）如果你改变了这个框架中的其中一个要素，你需要重新审视并改变其它要素，正如HubSpot所做的那样。你可能犯的最大的一个错误就是认为你改变其中一个要素，然后其它一切就万事大吉了。这就是为什么想进入高端市场或低端市场如此困难的原因之一。

（3）所有这些要素匹配是不断变化和演变的。一个市场可以发生变化，一个全新的渠道可能会出现，你你可以关闭你的渠道，其它事情也是如此。在你创业初期，因为变化的节奏会越来越快，我建议你每个月都能够重新审视这个四要素匹配框架。随着事情的发展，可以逐渐改为每3个月重新审视一次四要素匹配框架，然后在变为每6个月重新审视一次四要素匹配框架。

（4）如果你要在一家大公司内打造一个全新的业务线，就像我们在HubSpot做的那样，你应该避免让新业务的四要框架素与原有业务的四要素框架不一致。如果所有这四要素都与原有业务的四要素都不一样，那么公司内就没有现成的知识、分销渠道或其它要素供你利用，这时这个新业务应该独立出来成为一家新公司，而不应该成为这家大公司里面的一条业务线。

原文链接：https://brianbalfour.com/essays/hubspot-growth-framework-100m

编译组出品。编辑：郝鹏程。