8点1氪晚间版：看山还是山，看水还是水
“你知道一个你所喜欢的事业，和一个你喜欢的女人，这两者之间的共同点吗？”
“放。”
“随着时间变化，这两者给你带来的感受，其实是一致的。从傻不拉几地“无知的乐观”开始，到慢慢深入了解后遭遇“知情的悲观”，接着你开始陷入“价值危机”里，坚持还是放弃，在脑海里来来回回，跟打乒乓球一样，身边的各种价值冲击把你的脑袋当内裤一样洗，再之后，两条出路，要么是没杀死你的让你更强大，到“知情的乐观”，恭喜你你升华了！要么，啾——嘣——一声，Crash。Burn。再找一个吧。”
跟我说这话的是 James，他一边说着，一边在空中给我比划了一个 NewBlance 的 Logo。
“《如何越过创业躁郁症》对吧？我也读过，你就不能有点自己的观点？” James 开导起人来，仿佛自己置身在一个射箭场，要解决的问题就是靶心，他所有看过的书、文章、电影和听过的歌，都是他弦上的箭。只要聊天时间够长，他相信自己这么坚持下去，总有一个会中目标。这也是James 开导我的一贯策略。
“你现在之所有会这么焦虑，是因为你处在“价值危机”里。这其实是好事儿，证明你已经到了看山还是山，看水还是水的前夜。挺过去，你就能像 Bezos 一样牛逼了。对了，他又写信了，你看了吗？” 一如平常，他选择直接避开了我的问题。
“当然看了，这次虽然没有满篇幅的 "We will continue to..." 和 "We Will...."了，但提到的 Amazon Prime 用户过千万、Fulfillment Center 到了 96个、AWS 有了 280个主要功能，在全世界十几个国家和地区有服务器、自家机顶盒 Frie TV 本月发售、Amazon 无人机研发到了第八代，应用商店应用总数突破20万，8个月翻一倍....等等等等，跟其他所有信连起来，相当一出毫无跌宕起伏的电视连续剧。从 97年开始，到现在都尼玛 2014了，还这样，很无聊。” 没错，我几乎是在每年一次的股东信里，看着这些项目一步一步从无到有，到逐步壮大的。
“这才是 Amazon 真正牛逼的地方。你想想，10年以前，CEO 的平均任期为 12年，到现在已经降到了 5年以下，华尔街希望每个新上任的CEO 都能在百天之内给出直接新的举措，这使得很多 CEO 会为了短期和眼前的利益，放弃掉长远的思考。碰到问题，就裁员、减薪、卖楼，维持一个好的报表，对自己的顾客不闻不问。所以你想，从1997年到 2014年，Amazon 从来没变过，是不是很可怕？”
“这次又换《Innovate the Pixar》呢？Amazon 上买的吗？”
“这不重要。重要的是 Amazon 这种一以贯之的精神，和这个充斥着快餐文化社会的对比。你仔细看一下 Bezos 每年写给股东的信，你就知道了，在不断强调long term 的前提下，他会在今年写下我们明年会做什么做什么，明年的信内容就是我们的确这么做了，目前做到了什么程度，然后写写我们下一年会做什么什么。这看似容易，其实很难，非常难。而这种最浅显的道理，通常会被人自动过滤掉一样。”
我当然知道这不容易，别说是十几年如一日了，我连三个月坚持使用同一款GTD 工具都很难，每隔一段时间，总想给自己带来点变化。为了改变这种浮躁的脾气，我已经开始尝试做漫长的运动，比如慢跑。
“比起 Amazon，我还是更喜欢苹果。Amazon 尽管有创新，但它的创新点都跟它的产品一样，看上去灰蒙蒙的，可能实用，但不够耀眼，性格不够鲜明。” 我说。
“这算是两种价值观吧。一种跟修桥铺路一样，干的都是非常基础，并且看上去似乎毫无技术含量的活儿，但一旦基础设施建设完成，会长远受益；另一种是在城市最繁华的街道上，打造起一座川流不息，刷卡不止的信仰教堂。这两种价值观本身没有对错，这是个人喜好而已。只是 Jobs 走后，苹果传出来要推的产品已不再惊艳，iMac / iPad 也只算是按部就班，不知道苹果会不会就此没落了。”
“你真的觉得Bezos 那么关心客户吗？”我随后问了一句。James 一长串一长串的话，让我本来已经沉重的头，感觉浸了水一样，又重了好多。
“当然。”
“不是，关心客户是手段，最本质的还是为了他的企业。信中提到 Mayday 的服务，也只是希望给 Amazon 这一个冷冰冰的机器人，画上一个笑脸，给人一个好印象。1999年，为了庆祝亚马逊的第1 000万个消费者，Bezos 亲自给一个正在上班的波士顿建筑工人送了一套高尔夫球杆，媒体全程跟随报道。然而，他选的那个消费者，只是接近那个1 000万的线而已。Bezos 选了他，是因为那个时候他一定要在波士顿。他亲自送去的球杆甚至都不是当事人从亚马逊网站订的那套。那套球杆就是为了拍照。那个消费者事后还必须将它们还回来，然后等着他真正订购的球杆邮到。一切不过是营销罢了。”
“《一键下单》？” James 惊讶的望着我问。
