Youtube可供Tumblr借鉴的五条经验

编者按：本文作者Hunter Walk是收购之后首批加入Youtube的Google人员之一。

尽管Google收购Youtube时引来很多质疑甚至嘲讽，但如今Youtube的估值已经接近200亿美金。这是一桩很成功的收购案，不是吗？作为Youtube被收购后首批加入Youtube的Google人员之一，我学到了很多快速成长型企业加入大公司后哪些该做、哪些不该做的经验。Tumblr将会经历与Youtube 2007年并入Google时十分相似的情形。梅姐是我在Google时期的好朋友。我对她的决策力和远见印象深刻，却丝毫不为此感到惊讶。我和David Karp不熟，只是曾在2012年和许多共同的朋友一起共进晚餐。但鉴于他们都对于我一万美金一小时的咨询服务不买账，我决定给Tumblr提五个醒。

1) 远离那些“热心”的家伙

并入Google后，Youtube收到了大量的会议邀请、合作想法以及内部员工转入申请等等。我们是闪耀的新星，人人都想加入或是合作。但这些人有的是善意的，有的却是功利的。即便最有益的机会也可能会毁掉Youtube。所以老板Eric Schmidt给出了十分重要的建议——严格筛选进入团队的人。可以说是Eric给了我们拒绝其他人“帮助”的权力。

更进一步地，我们主动向Google主要团队介绍Youtube。我和其他人一起去拜访主要的利益相关者，并参加他们的会议。尤其是法务、 政策和公共关系部门——我们要让他们相信我们的能力。除了处理不良视频和版权问题，更多地让用户关注教育、社区和本土明星——这才是这家成立仅18个月的公司价值16亿美金的原因。

2) 避免同质化竞争

你是Google的一部分，在和Google其他产品的竞争中，你会感到来自公司以及自我快速取得成绩的压力。还记得Blogger, Orkut, OpenSocial, Google Video, Picasa吗？我们成长太快，以至于如果使他们联合或者极大地促进他们的话，他们很可能利用我们的市场份额达到他们的季度指标。不过我们的增长点不在于此，而是在于Facebook, Twitter, Buzzfeed, Tumblr和博客。这些才是我们关注的地方。到用户所在的地方去，并利用这些生态系统获得成长。他们是Google的竞争者吗？哈，他们甚至还是Youtube的竞争者！但总的来说，我们的目标是成为互联网的主流网站。为此我没少被放冷箭（感谢Jeff Huber多次出手相救），不过我当时的选择是正确的。Youtube 在iPhone上的预装不但帮助我们敲开了移动互联网的大门，还让其他电信运营商也争先要求在他们的手机上预装我们的app。

3) 放弃不持久的短期利益

Youtube刚刚开始从广告条和品牌活动中赚钱。但这都不是长期的。许多节目让我们赚到了钱，而为Youtube提供内容的节目制作者却获益很少。凭着正确的目标和领导力，我们组建跨部门团队花了一年半时间将这一现状改变成更具持续性的模式，也就是将利益分给内容制作者。

4) 制定Tumblr的基本政策（技术上，流程上）

Youtube的工程和网络团队是一流的，他们保持网站的畅通并且在Youtube飞速发展的同时最大程度地降低运营成本。Google的领导让他们与志同道合的人合作，而不是简单地命令他们更换团队。我们的目标是帮助Youtube在不牺牲功能开发速度的前提下，制定更具可持续性的政策。我认为首要完善的是搜索索引，然后围绕缩略图、流媒体等方面开展一系列的改进项目。Tumblr要把这次经历当做是参加科技博览会。让各个方面的工程师组队合作，以便建立互信、避免团队对新人的排斥。

管理上也是这样。我们很快开始采用Google的OKRs考核方式（Objectives and Key Results，目标和关键结果），同时也被允许在发布时间、职位等级和奖金计算方式方面进行新的尝试。伟大的企业文化需要自己去建立——照搬Google的方法并强行在Youtube这种年轻的公司推行是毫无意义的。例如，有一段时间我们和Google人事部合作，根据员工表现的优劣对其奖金系数进行相应的升降调整。除了认为这是正确的做法以外，我们还想借此向Google内部释放一个信号：Youtube可不是来混日子的地方！

5) 单独的身份，单独的空间

尽管Youtube配备了越来越多的原Google员工，但我们还是保留了单独的总部。如果每天都来到虽有着”YOUTUBE”门牌、但里面全是跟其他人一样为了高昂的奖金而工作的年轻人的话，我们恐怕早已迷失在Google的园区里了。我们需要单独的空间和身份。不是因为我们比他们更好，而是因为我们跟他们不一样。如果我们自己不像一个单独的团体，我们哪来的团队凝聚力？我们有自己的大楼，我们有自己的脉搏。

祝Tumblr和Yahoo团队好运!