喧哗之外,MOOC(大规模在线开放课程)走向何方?

新用户16258621672013-02-25
最初的 MOOC 还依赖于一个“流程型的商业模式”,即教育公司将所有内容输入聚于一端,然后将这些内容转化成价值更高的输出提供给另一端的客户——这跟零售和制造业是一样的。 但随着时间的推移...

编者按:本文两名作者分别为Clayton Christensen和Michael Horn,前者为为哈佛商学院教授、国内大佬力推的《创新者的窘境》一书作者,后者为颠覆性创新研究机构Innosight Institute的联合创始人,他在福布斯上会定期就在线教育发表专栏。他们两人均对颠覆性创新有多年研究和个人创见。

这篇文章从一个更宏观的、趋势性角度解读了MOOC模式的在线教育,来看一下吧:

在最近的这些日子里,MOOC让每个人为之疯狂。在媒体对在线课程及诸如Coursera, edX, Udacity, Udemy这些平台的大规模报道,以及关于其复杂性商业模式的各种讨论之后,围绕MOOC的各种兴奋终于归于平静。

但当前的问题已不是MOOC是否会颠覆传统教育,而是会如何颠覆传统教育。难道MOOC的优势仅在于更低的成本和更便捷的学习渠道?MOOC真会如某些老顽固所言,侵蚀他们的研究、出版和教学活动,造就诸如当年Napster颠覆音乐行业的时刻?

在关于MOOC的各种炒作和评论之外,我们得以分享我们自己就颠覆性创新的多年研究。因为,这一波由MOOC掀起的颠覆式浪潮中有一点足让人好奇,即那些处于市场中心的既得利益者,而不仅仅是那些处于市场边缘的创业团队,在率先引导(制造)这样一个变革, 而这种情况,此前很少发生。

首先,MOOC果真在“颠覆”吗?

没错,“颠覆”这个词已经被用烂了。不过,这个被用烂的词背后实际有其指代,我们说MOOC是颠覆式的,也确实名正言顺,原因有三:

1.非目标客户终于被包括进来:跟传统高校的服务相比,MOOC确有很多不足之处。但与此同时,MOOC的各类课程却是免费的,而且也更容易获取——这就使得它们可以辐射到那些原本无福消受高等教育的一大群用户。举个类似的例子,丰田早期的汽车就没有底特律各大公司产的可靠性那么强,但因为丰田的车子更便宜也更方便,所以这家公司第一次让那些非目标客户变成了目标客户——对这部分用户来说,几乎不存在其他公司提供的可行方案。

2.逐渐向中高端市场挺进:颠覆性创新往往不是一开始上来就跟既得利益者抢客户、与其正面较量,而是随着时间的推进不断优化,逐渐挺进中高端市场。但最终,颠覆性产品的性能会达到足够好,让市场中既有的客户乖乖奔向他们。不过需要注意的一点是,实现上述这种情况往往有赖于某些核心技术的成熟——比如说带宽、视频质量、在线分享工具的保障等——这些都是MOOC现在崛起的原因,尽管它们已经存在了数年。

3.重新定义什么叫好:最终,颠覆性创新会改变整个市场对于“品质”的定义。在现有的大学体系下,举个例子,大部分教师的评级标准都是基于他们的学术研究质量——而非他们的教学质量。但是,互联网媒介和规模化将开启新的变革。在未来,提供哪些课程将取决于雇主(这里指付费的学生),而非教师的研究兴趣。目前,MOOC已经在几个方向上摆脱传统教育束缚逐渐演变:举个例子,Udacity的课程就开始发挥在线媒介的优势,从一个基于时间控制的学习模式转向一个基于个人能力的学习模式(按学生的掌握情况而非简单地依照学时推进课程)。

到底谁在牵头搞颠覆,这事重要吗?

基于上述的三个标准,让市场中固有的既得利益者做变革的先驱者,甚至说是赶上颠覆的节奏,这种情况不但不常见,而且困难重重。

但很有意思的一点是,现在恰是那些牛哄哄的大学在引领这样一波变革浪潮,这其中就包括MIT和哈佛(通过edX的项目),以及斯坦福,后者的突破性人工智能课程逐渐演变成了今时的Udacity,而斯坦福的教授也自立门户,创建了Coursera。

大伙儿可能存在一个普遍误解,即认为那些记得利益者无法预见颠覆的到来,但事实上,他们几乎每次都可以,只是,存在其他的几个因素使得已有的市场领跑者对其疏落。举个例子,颠覆性创新在早期看起来往往不那么诱人、有利可图、或享有很高的声望;也可能,该家公司中最有价值的那部分客户表示对它不感兴趣(起码是在一开始)。但是,现在各个高校倾向于投资MOOC,则是因为历史的一次次重演终于让“颠覆性”理论广为人知,而那些精明的领先者也知道如何在早期就去判断、争取各种机会。

不过,假如既得利益者想要成功地抓住一次颠覆性浪潮中的机会,那么他们必须单独开辟与他们既有业务不同的,在资源、流程、优先级等方面都独立的商业模式——否则,让他们在传统业务中吃香喝辣的各种流程很有可能会成为新型的颠覆性业务中的拖油瓶。IBM就是依靠这么一个独立战略,成功在上世纪八九十年代从大型机转型PC业务,这也是为什么MOOC可以从母体(高等院校)脱离成为独立实体的原因。

尽管目前MOOC的三座大山Coursera, edX, and Udacity全部都利用了母体的资源,但它们仍需要谨慎处理,到底哪些模式是可以吸收的,哪些是需要回避的。在理想情况下,它们应该要掌握自主权,从母体中抽取它们想要的那部分资源,而非由母体强制输送(比如各种陈旧的行政制度)。

基于我们的研究,在MOOC尝试对自己跟母体的关系趋利避害时,唯一无须顾忌的一个方向是“品牌”。公众将某个MOOC平台与哈佛、MIT和斯坦福这样的高校联系在一起,对这些平台并无伤害,尤其是谈到教学品质时(即所谓的背书人品牌),只要颠覆者可以说明,在新的颠覆领域,他们所做的事与既有模式不同即可(即所谓的目标品牌) ——而这也就是edX中“X”这个字母背后的力量(x是数学中的一个变量,代表参与高校的数量,edX背后影射的是一流高校联盟,即说明高校品牌的巨大影响力)。IBM就是巧用了自身品牌的力量,成功突破几次颠覆性浪潮。

所以,MOOC将走向何方?

MOOC可不仅仅是营销和寓教于乐。我们认为,它们很有可能会演变成“规模化的业务”,这一业务会依赖互联网媒介的技术和数据,让成千上万学生的学习机会得以实现最优化、个性化。

这跟简单将教授的一个讲座视频放到网上完全是两码事。

最初的MOOC还依赖于一个“流程型的商业模式”,即教育公司将所有内容输入聚于一端,然后将这些内容转化成价值更高的输出提供给另一端的客户——这跟零售和制造业是一样的。

但随着时间的推移,用户间自主交换信息的模式,诸如用户间在Facebook上互动,或远程通讯互动一样(类似开放平台的概念),将会逐渐统治在线教育。这种演变很有可能会发生——假如,正如很多人预言的那样,传统的学位制度退居二位,个体的学习变成一个连续性的、终身式的过程。那么,对个性化的需求将驱动我们选择那些基于JIT准时制(丰田在20世纪60年代实行的一种生产方式,可理解为在需要的时候,按需要的量生产所需的产品)的迷你课程。


在这种情况下,促进式网络(facilitated networks)或那些自适应的学习平台——比如像可汗学院和Knewton这样的,通过为学生量身定制的产品,就可能比MOOC(就他们现有的模式而言)更好地服务于学生、促进学习。这种转变跟汽车行业业已发生的变革类似:先前,福特的Model T一直统治着美国的汽车市场,直到通用带来了第四代的、更多样化的选择。

注:本文一开始的结论,即MOOC由高校率先主导在国内并不适用,但文中对MOOC的讨论和对其未来的预测还是极富创见的。另外36 氪编辑部近期会就在线教育推系列文,欢迎其他关注在线教育的读者、同行给我们投稿:editors@36kr.com;joycechen@36kr.com

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2013-02-25

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