Box创始人谈混乱时代的现实和恐惧：自己革自己的命，还不够...

编者按：
创新者困境（Innovators Dilemma）理论告诉我们，我们应该在别人革我们的命之前，自己先革自己的命。但是，假如这还不够，我们要怎么办？这个外形酷似科学怪人、但又一手掌控12亿美元业务的27岁青年有话要说。

Aaron Levie看上去就像是一个疯狂的科学家。他算不得衣冠不整，但却有一头凌乱的头发，说话的时候还喜欢时不时地用手去摸摸他的乱发。他精力充沛，能滔滔不绝地跟你扯各种话题，科技、云计算、风投、企业战略、bulabulabula....另外，他今年27岁，是南加州大学的一名辍学生。但所有标签中最重要的一个是，他是提供企业云存储服务的Box的CEO，手中打理着12亿美元的业务，管理着600多号的员工。

虽然Box的业务开展得如火如荼，但Levie也没少盯着微软和甲骨文这样的巨头。面对竞争对手，Levie坦言说，他一方面极度自信，但另一方面，又极度恐慌。Levie的状态，或许正是这样一个混乱年代的典型写照。

这个时代有何不同呢？

需被颠覆的“创新者困境”理论，自己革自己的命，还不够...
这名南加州大学的辍学生开门见山，观点鲜明：“在这样一个时代，大部分商学院的业务理论/管理理论提倡的那种典型组织结构都不适用。”

Levie一开始引出了Clayton Christiansen、创新者困境理论开创者的观点：在那些成功的大企业里，经济驱动往往会阻碍创新。因为，假如你已经有一个主导的、高度盈利的产品或服务，那么引入下一代的更高效产品就可能削减你的利润空间。试想，一家成功企业怎么会愿意限制自己的利润呢？从长远发展来看，正是大公司这种“守江山”的策略使得他们有可能在面对新对手时变得无力。而Christiansen认为，这里面大公司能做的，正是要颠覆自己——主动去主宰下一个业务浪潮，即便这个业务在短时间内会削弱你的现有业务。

而Levie的观点则是，在今天这样一个时代，很多变化都来得非常快，而且根本不可预测，Christiansen的“创新者困境”理论本身也需要被颠覆。

今天的问题已不再是大公司不愿意推出利润空间更小的新产品来革自己的命，而在于，即便大公司真的这么做了，他们也无法保证，他们的创新性项目就可以让他们获得成功，或者说，这里面的变数比之前更大。

举个例子，假如像柯达这样的大公司集中资源进入图片分享领域，它能保证自己就比数十个同样进攻该领域的其他创业公司都要做得更好吗？现在的情况是，任何一家在车库办公的创业公司都可能跟一家久负盛名、经验老到、财大气粗的大公司竞争，甚至超过他们。说到明日的成功，Levie观察到，昨日的掌权者并没有明显的胜算。
一句话，那些大公司具备的诸如品牌影响力、传播力这些优势，在当今这个时代并没有过去那么大的优势，而新来者很有可能武装地更好。在这种情况下，要选出谁是赢家，也就变得更加混乱，甚至更有随机性了。

维持既有优势、自我颠覆双管齐下
那么，那些公司该怎么办呢？作为乔布斯的信徒，Levie对乔布斯崇拜有加。作为一名相当有天赋的领导者，乔布斯的做法是，采取一家创业公司的惯有策略并快速创新，保证能够走在变革的最前面。

通常情况下，一个CEO的传统角色都是一个“经理”的典型角色：负责资源导向、将运营中最有风险的那部分——新业务——移除运营核心。不过，乔布斯却不是这样的。Levie说：“乔布斯深入到了最底层。因为假若你不能深入最底层，那么你就是在疏远市场和你的员工。”

“你需要创建这样一个组织，这个组织永远都可以在一个正确的时机内，像一家创业公司那样去展开行动，而与此同时，又可以继续运作一个大规模的业务。”

但大部分组织都存在这样一个毛病，他们的管理层离市场中实际的动作、革新、变化越来越远（而不是像他们的创业公司同行们一样），这就使得他们采取核心的决定性策略的能力变弱了。

还有一点是，
大部分CEO和管理层花在业务各个领域的时间都是一样的
。这就使得当他们需要对市场变化作出反应的时机到来时，或者公司需要引入一个全新的颠覆型产品时，他们往往将这个任务交给某个离他们很远的产品团队。而这个产品团队很有可能并不具备像某个创业公司一样的获取注意力的能力，并深入到足够的细节、具有足够的进攻性。

而乔布斯，起码在表面上，成功地发展了这样一个组织，这家组织可以去正常运作苹果的业务，而他自己则可以专注于那些最能应付“这种混乱现状”的方方面面：开发新产品、将他们导入市场、开展各种合作等等。

还有一点是，这一点或许也只有乔布斯的公司能做到——他骄傲得不屑于推出一个自己不愿意使用的蹩脚产品，但其他的一个典型机构通常都不会具备这样的敏感度。
一句话，乔布斯可以在苹果的既有框架下一次又一次地创造创业公司的奇迹。

警惕企业内部骄傲，快速反应以走在变革的最前面
Levie还提到一点：对一家像Box这样的初具规模的公司而言，他们最终的成功在于，他们能否始终定义未来市场，并将自己置于未来市场的核心。

举个例子，在2010年iPad keynote之后的三小时，Box就开了一个团队会议，并达成了要在iPad正式上市当天就推出应用的目标，这使得他们能比微软和甲骨文这些竞争对手快很多。而Google Wave刚出来时，Levie说自己被吓坏了。尽管现在公司里面的很多同事都在嘲弄Levie当时的反应，觉得他小题大做，但在Levie看来，一定剂量的偏执狂精神是相当健康的：

“一家成功的公司里面通常都不缺内部骄傲。但你根本不知道，什么时候才是真正需要警惕的时候。就拿Google Wave那个案例来说，很多人都在笑我，说我是个白痴。但这到底是因为公司存在内部骄傲呢，还是因为这些人没有看到我看到的一些东西呢？事实证明是后者，Google Wave是一个有缺陷的产品。”

“但是，你始终需要将自己放空。在任何情况下，你都得说，让我们从今天都开始。时间和产品周期都已经被压缩了。我们必须紧跟每一次变革，赶上每一个新产品发布的浪潮。假如我们不能比其他人更快地填补这当中的空白，那么我们就会陷入困难。我们要拿到的是主导权，而不是被动反应。”

另外，Levie还举到了Jack Dorsey的例子。很多公司都是在每六个月就推出一个新功能，但Square却始终将产品迭代的周期控制在了一个月到两个月内，这从外部来说就巩固了他们的品牌，而从内部来说，则很好地设定了一个创新的节奏。

“假如你只是三分钟热度，热乎了一阵子又慢下来，那么这种快速迭代的特质就不可能成为你团队DNA的一部分。你需要建立的，是一种发布新产品的抑扬顿挫的节奏。”

不得不说，Levie是一个不折不扣的偏执狂。不过在上一期，快公司就同一个话题同样采访了37 signals CEO Jason Fried。Fried当时发表的
观点如下：

现在有太多的创业公司不惜牺牲公司员工长期的士气，以换取短期的爆发式增长。很多公司都抱着买彩票的心态，他们融一笔钱，雇一批人，然后一边把这些人往死里耗，一边梦想着自己的彩票哪天能中…整个行业呈现出一种病态，Fried甚至援引了《Maverick》一书作者的一个比喻，将很多公司梦想着可以一飞冲天，“为了变大而变大”的心态对比“恶性肿瘤”。

另外，Fried还说，37 signals更喜欢从饭店这样的传统行业汲取灵感。可以看出，Fried和Levie在公司管理方面，存在巨大的差异，而这在一定程度上也是由他们的业务形态差异决定的。不知道，读者们怎么看呢？