后疫情时代，星巴克的未来越来越扑朔迷离（下）
神译局是36氪旗下编译团队，关注科技、商业、职场、生活等领域，重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。
编者按：疫情期间，美国的餐饮零售行业遭到了重创。星巴克咖啡作为餐饮行业的巨头企业，虽然在疫情中绝大多数门店仍然在营业，但星巴克的销售额和股价却双双下跌。这篇文章，原标题是The Uncertain Future of Post-Pandemic Starbucks，作者Steve LeVine在文章中介绍了星巴克目前所面临的现状，并探讨了后疫情时代星巴克的发展。这是文章的下篇，主要通过星巴克的发展历史分析了星巴克的经营问题。
图片来源：Jenna Andersen
提到包括iPhone手机，特斯拉汽车和亚马逊包裹等历史上罕见的商业和社会文化这一改变社会生活方方面面的集合，就不得不提到星巴克咖啡。
然而，这个品牌在1971年于西雅图创立时，它只是一家咖啡豆零售商。当时，这个品牌是由西雅图当地一位名叫杰里·鲍德温（Jerry Baldwin）的商人连同另外两位合伙人共同创立的。
在这个品牌创立的11年后，舒尔茨在派克市场（全球第一家星巴克诞生地）发现了这个品牌，并如他自己所述的那样，被创始人的激情所折服。于是，舒尔茨请求加入其中。鲍德温后来同意聘请他主管星巴克的营销。
1987年，鲍德温以380万美元的成交价，将这个咖啡豆零售店卖了给舒尔茨。在当时，这笔成交价相当于星巴克一年的营收。
最开始，星巴克咖啡一共只有6家门店，并且全部在西雅图。当时的美国，并没有欧洲那种咖啡文化。在餐厅里买的咖啡，一般都是用杯子装的，并且杯子下面还有一个托碟，或者有些更是直接用泡沫塑料杯来装的。价格方面，平均基本是50美分一杯，并且还可以续杯。
所以，对于一杯4美元的咖啡这一想法，可能会让人觉得极度荒唐，以至于在舒尔茨远见卓识的驱动下，多年以来潜在的竞争对手都任由他独自一人基于这个荒诞设想，开设了尽可能多的门店。
截止至1992年，舒尔茨已经开设了超过140家分店，并启动了星巴克的IPO计划。7年后，即1999年，这个连锁咖啡品牌已经开设了超过2500家分店，并且已经完成了三次一拆二分股计划。
随后一年，星巴克门店数量进一步上涨至3500家。在不断扩张的过程中，星巴克引发了几次文化方面的变革，并且从中获益颇多。其中之一，就包括新的全球词汇，比如“一杯中杯香草拿铁，换豆奶，再加一份浓缩咖啡，谢谢。”
早在共享办公创企WeWork出现之前，星巴克就发明了联合办公空间，并且还为消费者提供了电插座，让他们在购买一杯含咖啡因咖啡的同时，还可以方便他们在这里为电脑或手机充电。
不过，这些转变也存在一定的局限性。“咖啡厅即客厅”这一概念并非星巴克首创，但在全美各地如雨后春笋般开设的欧式咖啡馆中，沙发和深色皮椅基本都是标配，这些咖啡馆的数量也已经达到了约3.5万家。
在大约15年前，当星巴克用笨重的浓缩咖啡机来取代小巧的研磨机，并直接从实际上和心理上将消费者和咖啡师的距离拉开后，就引发了消费者的不满。
舒尔茨当时留意到了消费者的不满情绪。在看到唐恩都乐甜甜圈和麦当劳等不属于同一消费圈层的品牌都来抢占其市场份额后，舒尔茨就决定这种竞争必须要从“根本上”去解决。
对于舒尔茨以及其后任约翰逊而言，虽然唐恩都乐和麦当劳都开始抢占咖啡市场份额，但他们除了一杯用纸杯装的咖啡之外，却没有向消费者承诺任何体验。
他们提供的咖啡，虽然也是星巴克拿铁咖啡的竞争产品，但唯一的优势可能就是价格低廉了，除此之外，另外唯一值得一提的，就还有方便快捷的“得来速”服务。他们的部分成功，也让星巴克的情况变得更糟糕。
星巴克仍然占据着美国最大咖啡零售商的地位。但根据最新的数据，在疫情暴发之前，星巴克在美国市场的份额为40%，而唐恩都乐的市场份额则有26%。
图片来源：Jenna Andersen
如今，受疫情影响下，星巴克更是处于不利地位。相比之下，那些相对“廉价”的竞争对手却似乎处于更加有利的地位。
现在，人们喝咖啡的习惯似乎已经改变。在澳大利亚，人们纷纷抢购研磨机，自己在家里用高档咖啡豆来冲煮咖啡。在加拿大，据一项调查显示，各种咖啡豆和速溶咖啡的销量也在不断上涨。
但也许更好的说法是，喝咖啡的人都开始进入冬眠状态了。克里斯·维吉兰特（Chris Vigilante）是Vigilante Coffee的创始人，他在首都华盛顿东北部马里兰大学（University of Maryland）开了两家高端咖啡连锁店。
上个月，在经历了长达三个月的关停之后，他重新开放了这两家门店，只不过仅接受外卖订单。外卖业务销售额下跌了近一半，但其线上业务，主要销售研磨机和售价16美元、12盎司（约340克）一袋的埃塞俄比亚耶加雪菲咖啡豆，销量却翻了一倍。
维吉兰特的销售策略主要基于1000个消费者邮箱，定期向他们推送通过社交应用Instagram发布的视频，从而博得这些消费者的关注。
每周，维吉兰特都会发布一个咖啡冲煮视频，演示如何做出一杯香甜的咖啡，同时还会推荐一种新的咖啡豆。“我们也非常幸运，因为消费者的习惯并没有改变。”维吉兰特说。
维吉兰特口中的“消费者习惯没有改变”，指的是即便到店消费的用户数量减少了，但那些基本上都有Instagram账号的消费者，仍然会向往一杯精心冲煮的高品质咖啡。
不过，由于他自己的咖啡品牌并不出众，消费群体仅限于追求高品质咖啡的一部分人士，因此他的经历也并不具代表性。
但有一点可以肯定的是，维吉兰特的顾客群体中，肯定有星巴克的顾客。从他身上，也能看到舒尔茨10多年前的那个错误认知，即大众总是倾向于高效和廉价。
但实际上，从消费者角度来看，他们希望自己能得到品牌的关注，能体验到咖啡制作过程中的用心，并且与更广泛的内容产生共鸣。
在舒尔茨重新出任星巴克首席执行官后，他敏锐地认识到，可以给消费者提供如临飞机厨房这种体验的“第三空间”，完全没有满足前述的需求。
10多年后，维吉兰特所说的那句话，他想传达的是，那些基本面自始至终都没有改变。
结合大衰退时期的业绩表现来看，经济放缓对星巴克的影响，历来都大于大多数快餐连锁店。
今年4月13日，分析师赛迪安在给客户发布的一份报告中写道，在当年的大衰退时期，星巴克的销售额从2007年第4季度至2009年第三季度连续8个季度都在下跌。
面对经济上的选择，钱不够花的咖啡爱好者并没有直接放弃咖啡，而是暂时改去购买唐恩都乐和麦当劳等价格相对便宜的品牌。在恢复原有秩序过后，肯定有大批量用户还是会再次购买星巴克咖啡的。
虽然当下经济放缓的起源与背景有所不同，但赛迪安认为，咖啡爱好者又会再次“看菜吃饭”。据赛迪安预计，2021年下半年或2022年，星巴克的销售额将恢复疫情前的水平。
不过，不少分析师认为，这个恢复期可能需要更久的时间。即便美国和其他国家的餐馆都纷纷重新开业后，他们仍然认为，咖啡行业的销售情况至少要到2024年才能恢复到疫情前的水平。
在中国市场，由于中国控制疫情的速度比较迅速，并且“第三空间”概念并没有特别突出，因此大家能想象得到，星巴克的业绩表现应该很快就能恢复。截止5月底，星巴克在中国的营收仅仅下跌了21%。
但在美国市场，业绩恢复就没那么简单了。如果美国政府针对疫情展开的防控措施仍然保持现状，加之目前还没有广泛可用的诊疗方案或疫苗，相比于披萨或汉堡连锁品牌，星巴克的业绩恢复之路可能就基本上渺无希望了。
上个月，谷歌率先发布公告称，该公司决定把在家办公政策进一步延长至2021年7月。另外，据路透社报道称，考虑到员工还将继续保持在家办公的工作模式，美国有超过25家大公司都计划在未来一年内减少办公室的面积。
如果城市中央甚至是城郊结合区域继续保持关闭状态，并且也无法进入星巴克门店堂食的话，那这家连锁咖啡品牌要想恢复销售业绩就基本不现实了。
鉴于此，加之考虑到全球范围内约1.6万家公司经营的门店和其它不动产须接下来一年支付的租金将高达12.5亿美元，今年5月份，星巴克也给全国各地的门店房东提出了减租一年的要求。
2008年，舒尔茨就曾担心过，星巴克有一天可能会倒闭。不过，如今星巴克仍然有现金收入，并且也有忠实消费者的支持，因此，要说倒闭似乎是不太可能的。
不过，销售业绩要想突然暴涨也是不太可能的。在实现这个目标之前，星巴克的股价就容易受到两位数波动的影响，就好比6月8日美股重创暴跌，星巴克也未能幸免，当天股价暴跌13%。不过，这也意味着，现在可能有机会考虑艺术性地做空了。
图片来源：Jenna Andersen
今年4月，在向美国证券交易委员会（SEC）提交的报表中，星巴克表示，该公司并没有放弃“第三空间”这一概念，只不过是想为那些自提外卖的消费者提供更多的便利性罢了，消费者将有更多的选择。
“无论以什么形式体现，”星巴克在报表中写道，“我们都知道，星巴克‘第三空间’这一体验，从消费者设想他们每天的星巴克体验那一刻就开始了，并且会延伸至他们能享受星巴克饮品的任何一个角落。”
分析师称，对于星巴克进一步拥抱高效与便利这一趋势，是非常明智的选择。他们称，星巴克的核心优势之一，就是其通过手机App推广的忠诚度计划。
据华尔街知名投行KeyBanc分析师埃里克·冈萨雷斯（Eric Gonzalez）称，星巴克44%的业务都来自于参与忠诚度计划的会员，移动点餐也占据整体营收的18%。
星巴克在这方面采取了与墨西哥快餐连锁品牌Chipotle’s相似的策略。Chipotle’s可谓是疫情期间餐饮行业的赢家。上一季度，其移动端销售额暴涨了216%，整体销售额仅下降了9.8%。
“他们和大多数餐馆或零售商一样，都做到了与时俱进，”分析师赛迪安称，“10年前，任何认为购物的灵魂永远离不开消费者触摸、感受和亲身体验的人，现在都已经濒临破产的边缘了。”
从咖啡文化发源之初至今，也许典型的星巴克消费者还真的发生了改变。咖啡文化也不再像胶水一样附着在消费者的记忆中，让他们去发现更具创造力、想象力和反思能力的自我，让他们不仅能坐在一张舒适的大椅子上连接不限量使用的Wi-Fi，而且可能还会思考出重大的想法，为一些令人惊讶的景象而高兴。
不过，许多消费者可能只想坐在自己的车里，在“得来速”通道排队等候自己的订单。如果星巴克最后只剩一款应用程序和一台自助下单机器的话，许多人也可能会觉得无所谓。
但它或多或少还是会让人觉得糊涂，就好比苹果不再制造iPhone，或者亚马逊放弃快递业务，或者特斯拉停产Model S一样。
至少在我看来，这些公司都不会去做这样的事情，毕竟这就好比强行拆卸其健壮的右臂。他们的股价可能会崩盘。星巴克前不久还提到了一个潜在的问题，其称上一季度参与忠诚度计划的会员人数缩减了5%，至1630万人。
如果星巴克想要重新确认自身在咖啡文化中的核心地位，那它就必须了解清楚，到底该如何应对办公大厦白领一族无法返回公司上班的这种可能性。
如果舒尔茨现在还是首席执行官的话，他也许会认为，核心的解决方案并不能靠得来速门店或者窗口自提店（虽然这个方向的确是可行的）。但相比之下，星巴克更应该认真地重新思考“第三空间”这一概念。
在找到最后的解决方案之前，我们有足够的时间来打赌，该公司的股价可能还会出现多个周期的疯狂波动。
译者：俊一
