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原阿里三板斧设计师揭秘:阿里是如何围绕战略打造4大组织能力的

阿慕 · 2020-05-25
如果组织不能跟战略匹配,那一定不是好组织。

编者按:本文来自微信公众号“首席品牌官”(ID:pinpaimima),作者:张山领,36氪经授权发布。

谈组织,到目前为止都没有一个特别成型或者是被大家所接受的一个定义,这也是为什么组织特别难做的一个地方。

不同的企业,因为业务不同,人员不同,组织也会不一样,所以我希望尽可能的简化,让企业的经营管理者能够理解组织的发展。

在中国,企业经常面临一些独特的现象,分别是夭折早,长不大和活不长这三种情况。

什么叫夭折早?

中国企业的平均寿命只有两年多,很多企业还没有长起来就挂了,这是中国比较独特的现象,因为很多国外的企业,只要找准一个机会,还是可以成长的,所以也看出中国企业的竞争压力特别大。

第二种情况是长不大。有些企业别说第二曲线,它可能在第一曲线刚刚抬头的时候,就已经让企业的管理者焦头烂额,可能是因为缺少创新,或者是缺少管理能力,反正就是长不大。

第三种情况是活不长。有可能企业长大了,第一曲线也长好了,但在做第二、第三……等等其他曲线的时候,到最后也挂了。

吴晓波在《大败局》里讲了中国企业面临的很多成长现状,为什么欧美企业的平均寿命比中国要长?如何才能够打破这种现象让企业长起来,这是我要和大家分享的。

人才不够用、管理跟不上和机制不完善是任何一家企业可能都会面临三大痛点,而针对这三大痛点的不同应对措施,决定了一家企业的发展和不同。

首先是人才不够用。

所有的企业只要在发展,那么人才就一定不够用,这是好事。当企业发展快的时候,通常一年要招的人会翻一翻,人才不够用是常态,这个问题需要我们去应对,但不需要太焦虑。

其次是管理跟不上。

同样的,只要企业在发展,企业原来的管理者和管理水平都会慢慢地跟不上。

最后是机制不完善。

现在大家觉得阿里巴巴看上去好像很好,但是我在阿里十几年,感觉它其实就是一家乱七八糟的企业,如果说别人现在看阿里巴巴是一个大厦,我反而会觉得它是一个长得歪歪扭扭的大厦,而不是大家想象中的一个顶层设计特别好的一个大楼。

我想说的是,组织的发展和企业的成长,从来都不是从一开始规划得特别精良的过程,20年前的马老师也管理不好一家5000亿美金的公司,他也是随着公司业务的发展,随着组织的成长过程当中,不断成长起来的。

人才不够用,管理跟不上,机制不完善这三大痛点我们可能一直会去面对,不管是你,我,甚至还有马老师、任正非、张勇等等。

那么为什么阿里、华为能够打破中国企业的这种独特的现象成长起来?我们会发现,成长比较迅速,发展得比较好的企业,都有相似的地方,这也是阿里巴巴的成长秘籍。

首先,是业务与组织齐头并进。

很多公司的一把手、高管通常都比较擅长业务,否则企业在前期根本活不下来。但如果他们只懂业务不懂组织的话,这个组织往往会成为发展的瓶颈。

我听见过很多老板说自己看中了的市场机会,因为团队跟不上,导致业务无法开展。所以业务和组织要齐头并进,尤其是发展到一定阶段以后,组织的作用就会更大。

我离开阿里以后,作为好未来的组织发展顾问陪伴了它2年,我发现好未来很多的做法跟阿里是类似的,所以这里我岔开讲一点,就是教育机构的管理是可以借鉴阿里的,因为马老师是老师出身,他身上有很多让人才成长的这种初心,他的管理手段也通常是从人的成长角度去思考的。

其次,是个体管理、制度管理和文化管理三管齐下。

什么叫三管齐下?

个体管理,也可以叫人肉管理。我发现很多公司,尤其是在规模不大的时候,通常都是老板亲自抓各项工作,然后再慢慢制定制度,提炼文化。

但是时间长了就不行,因为对于企业一把手来讲,他的时间是这家公司最宝贵的资源。钱是可以无限的,人才也是可以无限的,但企业一把手和高管的时间是有限的,所以要如何分配好时间,让更多人承担管理职责,非常关键。

企业到了一定的阶段,必须要有制度。比如决策机制,权力如何分配,责任如何承担,绩效管理制度,利益如何分配,如何建立激励体系等等,都要搭建起来。

字节跳动的张一鸣是我特别欣赏的一位企业经营管理者,他讲过一个理念,就是企业最基础的竞争是产品的竞争,因为产品可以copy;往上是人才的竞争,因为人才的培养有一定的难度;再往上才是文化的竞争,因为好的文化就会有好的人才,好的人才就有好的产品。

所以企业管理水平和管理手段的差异就体现在这里,而阿里巴巴做到了个体管理、制度管理和文化管理三管齐下。

第三是组织建设要下手早,用劲大,持续长。

阿里1999年成立,2001年就开始抓组织建设,而且在整个过程当中一直都是特别重视,持续时间长。

阿里内部有一个不成文的说法,叫逢单出击。就是一年打仗,一年保养。就是单年份的时候就尽可能扩张业务,然后第二年休养生息,把内功练好,等到第二年再进一步的扩张。

这其实跟种庄稼一样,每当遇到业务年份比较好的时候,就加大力度去干市场,但是到了困难期,就修炼内功。

现在很多人都在学阿里,但我想说的是,大家不要学阿里的现在,因为阿里现在已经是一个经济体的管理模式,它的目标是未来20年成为全球第5大经济体。

现在阿里巴巴的整个GMV体量是全球排21位,它希望未来能排到第5位。它目前的管理模式和企业是完全不同的,因此我们要学什么呢?学跟你所匹配的那个阶段,阿里是做了什么?带来了不同的结果。

整个阿里的发展大概分为亢奋期、生存期、成长期、成熟期、变革期、交接期。

第一个阶段:亢奋期。

1999年到2000年左右的这段时间,马老师做了很多的业务探索,但都不是特别成功。他抓产品、抓销售,各种都在抓,但是一直没有找到很好的方向。

一直到2000年年底,互联网的危机带来阿里巴巴的发展。

这一点我感受特别强烈的。对一家公司来讲,越是危机的时候,越是这家公司的机会。它其实是一个分水岭,应对危机的处理措施会体现出这家公司的管理能力,以及由此带来的这个分水岭的差异。

在第一个阶段马老师做了很多的尝试。当初阿里拿到了互联网这个新工具,就像现在很多公司做大数据,做人工智能是一样的,你是不是坚信人工智能、大数据一定是有未来的?如果说你不够坚定,就很可能会放弃。

现在这个阶段可能是人工智能、大数据最艰辛的阶段,也许两三年以后它们就会慢慢被大家接受,并开始变革各个领域。

那个时代的互联网也是一样的,早期的阿里是经历过非常痛苦的阶段,阿里巴巴就是电子商务的宣传员,在各种场合去分享电子商务,去讲互联网给社会带来的变化。

在这个阶段的话,一把手的执着和坚定是非常重要。

如果让马老师来总结阿里巴巴为什么能成功,尤其是在前面的几年,那就是他以前经常提到的:永不放弃。

这也是企业经营最核心的一个成功要素,只要你不放弃就有成功的可能,当然光有永不放弃的勇气还不够,除了这个心力,还要有脑力、体力。

第二阶段:生存期。

这是阿里巴巴最关键的时期,并让阿里巴巴在2002年实现了收支平衡。

在生存期,企业唯一的目的就是生存下来,所以要把所有的业务聚焦起来,到底做什么不做什么?

阿里巴巴在2001年互联网寒冬的时候就定下来只做外贸平台,随后把全球各地的办事处都砍掉了,当时有很多要去尝试的业务也砍掉了,从原来的300多人变成了100多个人,最终让这家公司活下来。

第二个方面,是阿里巴巴提炼了文化价值观。因为在这个时期员工一定会面临信心的动摇,企业的使命愿景价值观就非常关键。

一般提炼文化有两个关键时期,第一个关键时期是面临生存考验的时候,你到底做什么不做什么。另外一个就是高速发展的时候,怎么样把成功的经验总结下来,让后面的人快速加入进来,不掉链子。而阿里就是在早期就提炼了自己的价值观。

第三个方面,就是阿里开始进行绩效考核。

企业在早期融资以后就容易膨胀,一膨胀就容易出问题。马老师在2000年拿到了孙正义2000万美金的投资,相当于1.6亿人民币,于是阿里就开始从原来的畅想未来变成拿结果说话。

2001年,阿里巴巴开始进行绩效考核,同时把价值观纳入到绩效考核里面。现在有很多公司说文化该怎么落地,阿里就是例子。

50%的业绩,50%的价值观,这两个加在一起决定你的年终奖,试问谁会不重视?哪怕他心里是想的是打土豪分田地,他也会践行企业的价值观,把价值观落到行为里面。所以这就是文化先行,然后制度跟上。

最后是人才培养。

在2001年的时候,阿里做了两件关于人才培养的事情,第一件事是在4月份就开始做管理者培训,在阿里快要活不下去的时候,花了100万引进了9门课。而现在很多公司都是管理跟不上了,才开始做管理培养,在这方面马老师就是特别厉害的。

第二件事情是销售队伍的培养。对于一家公司来讲,销售是非常关键的团队,线上可能主要靠运营,但线下无论是直销、电销、各种渠道、直播等等,其实都是销售,都是获客。

阿里巴巴在2000到2001年的时候,重点就做了这几件事:

1.业务定型,专注的一件事情上;

2.文化提炼,把公司的方向给定下来,把公司原则和使命愿景价值观定下来。

3.基于企业的方向、原则、业务把企业的制度定下来,尤其是绩效考核,因为绩效跟奖金的分配等等都挂钩,以结果为导向。

4.注重人才培养,包括管理者和业务人员的培养,为阿里巴巴未来的发展打下了基础。

从这开始到2002年,阿里巴巴实现了业务的收支平衡,2003年每天营收100万,2004年每天利润100万,2005年每天纳税100万,保持着这样的一个增长速度。

第三阶段:成长期。

在2003年到2006年这个时期,淘宝诞生了,支付宝诞生了,阿里还收购了中国雅虎,成立了集团,这个时候开始事业部管理的模式。

因为除了B2B之外,阿里有了一个新的业务板块就是淘宝,这个时候阿里的文化进行了升级,原来的价值观叫独孤九剑,到2004年5周年的时候提炼出了六脉神剑。

这里我想特别讲一下,公司发展到了一定的阶段,每3-5年左右企业文化需要迭代一次,因为公司的业务可能有变化,人员也有变化,公司曾经所坚持的那个对的东西,可能也会产生变化。因此不同的阶段,做法是有差异的,文化不升级反而容易有问题。

文化升级完成以后才能够持续落地,阿里巴巴在2005年搭建的政委体系,帮助文化进行落地。

同时还有人才的升级,就是以前所谓的人才培养。这个时期因为公司的业务要往上走,原来的人不一定能够管得了,跟得上了,所以要对人才进行升级,要招揽很多能够帮助公司捅破天花板的人,这个组织才能够真正成长起来。

第四阶段:成熟期

2006年年底,阿里巴巴成立了集团,开始集团化运作,各个业务板块也比较成型和成熟,接下来就要开始往上跑了。

但这个时候通常会给组织带来非常大的挑战,尤其是集团化公司。很多公司都是业务做起来变成了集团,但往往会出现一个板块一家独大的情况,在这种时候这个板块的人就会认为集团你别管我,你让我继续往前跑。

但集团不这么想,集团希望作为一个平台能够赋能,能够控制风险,调控整个公司的管理,让各个业务板块都能发展起来,于是在这个时候,集团就会遇到发展的难点。

阿里是如何打破了这个管理上的难点的?那就是轮岗。让公司有目的、有机制的去轮岗,让人员流动起来。

阿里巴巴在2007年成立了湖畔学院和组织部。湖畔学院就相当于中央党校,是培养未来高级干部的地方,而组织部是相当于中组部,这群高级干部的选拔、招聘、考核、晋升、淘汰等等都归集团管理,各个子公司只有使用权,没有决策权,这就避免了你这个公司屁股大了,调不动的这个问题。

通过组织部和湖畔学院的管理,让企业内部的人员流动起来,这很关键。因为很多企业到了后期,组织的治理往往都变成了人的问题,只有通过制度去打破,而且越早越好。

第三就是开始做人才盘点。公司变大以后,尤其作为企业的一把手,你可能很多人都不认识,于是阿里有个理念叫向下看两层,管一层看一层,逐层往下做梯队的管理,确保整个团队不出问题。

根据领军人才、领导者、业务骨干、管理者这4个象限,就可以盘一下各个板块的人才结构,团队中有没有捅破天花板的人?核心高管团队领导能力是不是及格?关键业务板块的业务团队是不是足够?各层管理者的管理能力是不是胜任的?从4个象限去看就一目了然。

通常一家公司到了成熟期,很快就容易进入衰退期,但阿里巴巴在我看来是打破了企业的生命周期,走到了另外一个时期就是变革期。

阿里巴巴孵化出了淘宝、支付宝等一个个的新业务,但为什么其他公司却孵化不出自己的第二曲线,这背后其实没有什么特别的东西,就是围绕企业的业务、战略和客户价值坚持去做。

第五阶段:变革期

阿里的变革期首先是做生态型组织,其次是搞合伙人制度,再次是开了风清扬班,最后是提出管理三板斧。

马老师的化名叫风清扬,风清扬班就是培养他的接班人,开始为他退休做准备。我身边有很多老板想退休,跟我说想用2-3年的时间退下来,这个是比较有挑战的,因为公司的业务发展还要3-5年才能成型的,何况是人才的发展,一般需要7、8年,甚至要往十年做准备。

马老师其实从2009年就开始为退休做准备,从2013年开始有体系有计划地培养接班人,也差不多有七7、8年时间,因为接班人不是一个人,而是一个梯队,比如张勇他要有一个梯队的团队,才能够去接马老师这个梯队的班子。

所以提出了管理三板斧,其实完整的是叫管理九板斧,每一层都有三板斧,这样每一层往上走,才有可能产生交接班。

到了2014年以后,阿里巴巴集团上市,整个阿里就已经进入了经济体的管理模式,紧接着就开始进行交接班。

创始人交接,企业文化一定会有迭代,于是阿里提出了新六脉神剑。马老师作为幕后作为合伙人的角色,只负责把握企业文化的方向。

这就是整个阿里巴巴在不同的阶段做的不同的事,带来了阿里今天的成功。所以总结一句话,就是成功的企业都是在对的时间,选对了人,做对了事。

无论是阿里也好,华为也好,成功对于企业来说都是在几千万家企业里面发生的小概率事件。

但是如果你能把握住规律,就可以让企业有机会跳过一个个生命周期中下坡路,那具体要怎么做呢?组织能力的打造是核心。

什么叫组织能力?其实就是一个组织能不能支撑你的战略发展,持续支撑战略发展的能力。

你的战略不断的迭代,你的组织也要不断迭代。

总结下来无外乎需求、供给、调控和创新4点,这是任何一个组织系统的必然的生存要求。

中间是战略,因为组织是围绕战略搭建的,你的组织如果不能跟战略匹配,那你的组织一定不是好组织。

所以在这一点上我也特别强调一个观点,就是有些公司的HR业务没有做好,但是人力资源却能获得表扬,我就很纳闷,他的好难道不应该表现在业务结果上吗?比如他搭建了一个基础框架,那么当他未来什么时候帮助企业获得了业务结果,那就可以什么时候奖励他。

阿里的HR就不轻松,因为他必须是帮助业务成长的,帮助人才成长,并在这个过程中不断去迭代组织。

那么围绕战略,围绕客户价值,我们需要做好4个方面的事情。

第一是需求。客户有他的需求,企业怎么去获取、识别,并且抓住客户需求,这就是一种能力,如果抓不准那么这个组织就不行。

能不能满足客户需求?有没有抓住客户需求的能力?有没有抓准并且触达客户需求的能力?其中能不能满足就是供给的能力,你的产品,你的服务能不能满足客户需求,这在个过程中,供给和需求往往是不平衡的,就就会考验公司的调控能力,响应变化的能力。

需求、供给和调控是组织生存的基础,同时要面向未来发展,也需要有创新的能力。

战略和组织它其实是一体两面的,你的需求能不能够抓准,你的供给能不能跟上,你的调控管理能不能跟上,你的创新业务能不能跟上,其实都既是业务能力,又是组织能力。

 1需求就是通过各种渠道与手段触达转化目标客户。

包括品牌公关、市场营销和销售运营。

阿里巴巴在2001年为什么要搭销售铁军?这背后其实就是跟业务形态有关系。

如果说业务相对来讲是标准化的,就可以用加盟的方式,但如果业务不那么标准化,前期就需要打样,需要销售队伍。

但后来为什么取消?因为阿里巴巴的品牌已经足够强大,产品已经足够成熟,完全可以通过渠道的方式来完成销售。

然后是通过品牌公关获取需求,阿里的公关是我目前看到国内最优秀的公关,没有之一。

阿里2000年就开始做公关做品牌,2000年的西湖论剑,阿里的知名度不够,为了让更多人认识阿里巴巴,就要通过吸引眼球,来争取企业的市场空间和品牌空间。

 2供给就是通过各种方法提供产品和服务的交付。

包括生产系统,交付系统和服务系统。

生产系统是制造工艺、原材料采购、设计等等。阿里也是一样,互联网公司就是研发、UI、测试、开发等等。

生产完以后就是交付,交付你的物流体系等等。对于那些方案型的企业,比如说华为,过去交付的是设备和解决方案,比如咨询公司交付的就是课程、培训等等。

最后是服务系统,能不能让客户产生更好的体验?

当然需求和供给是需要平衡的,如果你的产品很强大,就要去抓需求端,去提升营销能力、品牌公关能力,就像阿里当年要做销售铁军的培养,是因为互联网的产品相对来讲是可以无限量的,你只需要把客户拉进来就好了,所以他缺的是客户。而近期大家比较关注的特斯拉就刚好相反,他难的是供给跟不上。

作为企业的管理者,需要做的就是哪里短就解决哪里的问题。在解决问题的过程中,可能就变成了你的业务。

比如说阿里云的出现,是当初马老师跟王坚博士谈未来,王坚博士说我给你做一个测算,以阿里现在的业务增长,未来企业的数据量太大,大到你赚的钱都不够买服务器的。

这让马老师非常震惊,于是阿里就决定自己来解决这个所谓的系统难题,并用这个能力来赋能整个社会,同样阿里有很多业务都这么长起来的。

支付宝也一样,它最早是淘宝上的一个支付工具,那么既然能解决淘宝的支付,就可以解决整个行业的支付问题,于是这个业务就可以延展出来。

 3调控就是通过分配与调整最大化的资源使用效率。

包括协同体系、激励体系和赋能体系。

为什么要有协同体系?

因为就像跷跷板一端太快,一端太慢,就一定会有矛盾,那么大家能不能回到一张图,按照各自的分工,把握好节奏。只有销售的人知道开发的节奏,开发人知道业务的节奏,大家才能够齐头并进。

然后是激励体系能不能真正激发每一个人努力工作,并且当大家都想要努力的时候,企业能不能赋能?

 4创新就是满足企业未来生存和发展需要。

包括产品创新、业务创新和模式创新。

这些创新其实就是源于客户不满的地方,所有的创新都是源于解决问题,挑战越大,你的创新就会越大。很多时候我开玩笑说,为什么一家公司没有创新?是因为这家公司压力不够大。

为什么阿里每年的双11都有很多新的玩法?是因为没有新的玩法是绝对完不成新的目标任务的,所以说你必须得创新。

阿里巴巴有一条价值观就是:今天的最好表现是明天的最低要求。不创新不行,所以产品要创新,业务模式也会创新。

所以围绕战略,围绕客户价值,管理好把握客户需求的能力,提供供给的能力,调控的能力和创新的能力,只要能抓好这4大能力,企业的战略就一定能够支撑到位。

那么什么是好的组织?

那就是围绕战略搭建的一张图,一颗心,一场仗。大家自上而下能不能是一张图,从使命愿景到你的战略布局、战略目标、战略节奏都很清楚。

然后一颗心是大家共同的原则,共同的价值观,共同的行为规范,去打赢一场又一场仗。这个组织自然就会长起来。

最后跟大家分享阿里的9板斧背后的精华部分。

马老师说他作为企业的一把手,他最关心三个问题,战略能不能落地?文化能不能传承?人才能不能发展?只要这三个东西抓好了,这家公司就不会出大问题。

其实就是业务能不能从上到下贯穿下来,组织体系能不能建好,人才队伍能不能被培养出来?

于是他把管理者分成了三个层次,头部管理者,腰部管理者和腿部管理者。

头部管理者对应的是业务总经理或者副总裁级别,腰部对应的就是总监级别,腿部对应的就是经理和主管级别。

头部要看得远,腰部要镇得住,腿部要跑得快。

围绕业务、组织和人才这三个关键要素,那么就要看头部、腰部和腿部的关键能力。

头部是定战略、造土壤和断事用人;腰部是懂战略做导演和搭班子;腿部是定目标、管绩效和造团队。

所以说头、腰、腿三层各司其职,这个公司的组织自然就好了。

但是很多公司头部在做腰部的事情,腰部在做腿部的事情,腿部在做员工的事情,员工在干嘛?员工在谈论国家大事,这个组织怎么能够好,所以要不断的提升头部的管理能力。

这些都是场景化的能力,如果头部的战略定得不好就有可能累死三军,方向错了大家越努力越完蛋。

所以头部能不能定一个好的战略,有没有好的组织去匹配,有没有好的人才,这就是头部管理者需要去胜任的。

最后给企业管理者几个建议:

 1组织能力是在解决实际业务问题当中长出来的,很难被设计。

不同的公司面临的问题不一样,也有可能相似,相似的问题就可以用相似的方式去解决。

当然这个过程要去迭代和优化,比如很多公司现在都在搭中台,很多企业到了一定规模,集团公司的运营难了以后,都在做企业的组织部,小米OPPO也在做,其实这些组织能力都是在解决实际业务问题当中长出来的,不是照搬的。

 2对企业的一把手来讲,清楚做什么比知道怎么做更重要。

有太多的企业管理者,尤其是一把手,想要学方法论学技巧,这个容易陷入一个误区,不要把自己变成一个瑞士军刀,因为你的时间是有限的,你可以找很多的工具来帮助你。

企业管理者是一个整合的角色,能够识别人并且知道什么是最重要的很关键,就是所谓的断事用人。

当然到了一定境界是用人断事,就像马老师就属于这样的境界,他不清楚云计算是什么,该怎么做,他就找一个懂的人来做,他只需要能够识别出来谁在忽悠,谁在实干。

所以说清楚做什么比你知道怎么做更重要,因为你可以借力来帮助你实现。

 3企业的持续经营需要有大图,分阶段,抓重点。

企业在不同的发展阶段就会遇到不同的问题,很多企业都是这么过来的。

我以前也经常也会带团队去参观学习华为,包括现在公司也有华为的伙伴,我发现这两家公司很多地方是相似的,只是手段硬和软的差别。

企业在不同的阶段都会遇到同样的问题,这些问题大家也会用类似的方式去解决,只是轻重稍微会有一些差异,但你要有大图分阶段抓重点。

这是我给大家的建议。

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