为什么CEO的战略思维很重要？

2021年。国内新消费的热风被资本吹上了天，无数创业者投入消费品牌大海，一时间风格无限，我的朋友圈彼时也有几位这样的创业者，一位在朋友圈晒国内上海某商学院组织的“创业大赛”上拿到了第一名，照片充满了自信与从容，我脑子抽风的问了一句：“我们要不要聊下，看看如何帮助你把公司做大规模？”她的回答很简单：“你能帮我什么？我们公司有什么问题？”第一时间，我无言以对，的确，我只是她的朋友圈网友，并不了解她的公司状况，但她的回答让我产生了思考。我理解她的言外之意是：

1、“我们公司目前有什么问题吗？我自己怎么不知道？”

2、”你知道吗我们公司有什么问题吗？即使知道，你有能力解决吗？”

我理解她不了解我的能力，也理解她为什么那样问。但是通过她的回答，我嗅到一丝危机，即——她自己似乎并不清楚自己目前的状态，也不了解公司的问题。

1年后，她的公司关掉了。

另外一个创始人找到我，发了一个brief，大概意思是目前企业遇到了品牌策略比较纠结的问题，想找咨询公司梳理下，我回答她：这并不是品牌策略的问题，而是企业战略问题。同样，麦霸毕业的她并不理解我的意思，后来我回访她状况，她告诉我找了上海的麦肯锡团队操刀，一切的问题都解决了，我好奇的问：怎么解决的？

她说：麦肯锡团队建议他们重新做一个新品牌。并告诉我新品牌将于7月份上市。

我：。。。期待，

再后来。我去看之前的品牌，销量惨淡，已经被后来的新锐品牌几乎挤出了市场，另一个新品牌也没有看到上市。

不去评判麦肯锡的做法，但我对这位创始人的思维产生了疑惑。

可能有人认为这没什么，但我认为这就是CEO、创始人战略思维的问题。

我们很多人看待战略思维，习惯搞简单的打分游戏：仿佛战略思维是一张考试卷子，分数越高，管理者本事就越大。但2026年有一份实证研究，给我们提供了一个不一样的视角。战略思维，不是简单的能力高低，它是由五组对立偏好组成的认知组合。世上不存在唯一的标准答案，厉害的管理者，只是拥有截然不同的思维样貌。

这份研究做了扎实的功课：梳理文献，深度访谈18位企业创始人、高管，再拿184位经营者样本做量表检验，提炼出战略思维五个两极连续的维度。它并不评判哪一端更高明，而是帮我们看清：管理者的认知偏好，会如何影响自己看待市场、获取信息、做出战略抉择的方式。

一、竞争观：把对手当敌人，还是当产业参与者？

竞争型↔ 合作型

面对同行，企业家脑子里天然会生出两种完全不一样的逻辑。

偏向竞争型的人，会把商场视作博弈场，打仗一样，核心目标就是打败对手，抢夺市场地盘。偏向合作型的人，不会把所有同行都当成要消灭的仇敌，更看重产业生态，愿意谋求共赢，搭建联盟、联动上下游，把部分同行视作生态里的参与者，一起把蛋糕做大。

放到真实商业世界看，这个维度能解释不少我们耳熟能详的现象。不少国内企业一头扎进内卷价格战，拼产能拼营销，一门心思要卷垮对手；也有如华为，屡屡切入竞争对手的优势领地，骨子里带着很强的竞争底色。

这里就生出一个值得琢磨的问题：好的战略思维，到底该偏向竞争，还是偏向合作？

从这项研究的框架来看，很难简单判定哪一端绝对更好。成熟存量市场，躲不开残酷竞争；新兴赛道，共建生态往往更为重要。这是我的实践观察，并非论文的实证结论。作为管理者，你可以偏向其中一边，但要懂得守住边界，不能拿同一套逻辑去套所有商业场景。

二、生成观：战略是一个人苦思冥想，还是一群人碰撞出来？

个人型↔ 集体型

企业里两种战略场景，我们见得太多了。

一种，老板关起门把全盘想透，拿出完整蓝图，会上向下布置战略，整个组织负责执行，战略的源头攥在极少数决策者手里，这就是偏向个人型的战略生成模式。

另一种，领导者不急于抛出最终答案，而是抛出真问题，发动高管、中层，乃至一线骨干参与进来。不同视角互相诘问、互相补充，在交锋之中慢慢磨出方向，也就是偏向集体型。

这是我顺着这个维度延伸出来的体会：很多企业对战略共识有很深的误解。以为共识，就是大伙点头认可老板已经定好的结论。但真正的共识，来自参与思考的全过程，而不是对既定结果的服从。

当然，集体参与不等于就一定比个人高明。危急关头要快速拍板，个人决策效率更高；业务错综复杂、变量极多的时候，多元视角可以弥补顶层的信息盲区。个人模式容易掉进决策者自身的认知陷阱；集体模式，又容易议而不决，丢掉决断力。两者各有取舍。

三、增长观：向外寻找新机会，还是向内打磨现有业务？

探索型↔ 利用型

这大概是做企业最让人纠结的一组思维倾向。

偏向探索型的管理者，目光向外，追逐新市场、新产品、新技术，接纳试错与不确定性，愿意为突破式增长承受失败。

偏向利用型的管理者，重心扎根在手的业务之上，狠抓流程、效率、成本，打磨现有产品与客户，追求稳健可控的增长。

从这个维度看，增长瓶颈至少可能来自两种完全不同的情况。同样是增长停滞，有可能是常年固守存量业务，看不见外部机会；也有可能是一味四处冒进，手上基本盘的潜力还远远没有挖完。

探索要消耗资源、伴随风险；利用固然安稳，却容易滋生路径依赖。没有绝对的对错，管理者的认知偏好，实实在在决定了企业的资源往哪里倾斜。

四、信息观：信直觉洞察，还是信数据分析？

直觉型↔ 分析型

坊间有一种很流行的成见：高级战略，必然是海量数据、严谨分析堆出来的，直觉只是靠感觉，不靠谱。

这份研究提醒我们，直觉和分析只是光谱的两端，分析并不天然就高人一等。

偏向分析型的管理者，习惯于搜集海量素材，依靠数据、模型推导方案；偏向直觉型的管理者，依托长年浸泡行业沉淀下来的洞察，快速抓住复杂局面的核心矛盾。

AI普及之后，信息整理、统计推演的成本被压得极低。AI正在把“分析”变得越来越便宜，这反而让“判断”变得越来越贵。

数据可以告诉我们发生了什么，却不会自动告诉你什么最重要，什么值得下注。在真实战略决策中，直觉与分析往往都不可或缺，只是不同管理者的倾斜程度不一样。一味迷信数据，会困在已有的事实里，看不见尚未被数据记录的未来；完全仰仗直觉，又容易被过往经验蒙蔽双眼。

五、路径观：预先画好蓝图，还是允许战略慢慢涌现？

规划型↔ 涌现型

这一部分，刚好可以呼应我们一直讨论的“规划崇拜”问题。

偏向规划型的管理者认为：战略要提前想透彻，目标清晰，路径完备，组织照着预设蓝图一步步落地。

偏向涌现型的管理者则看到现实的不确定性：没有人能一次性算尽所有变化。战略不必一开始全部写死，是在行动、反馈、迭代当中慢慢长出来的。

于是就有管理者绕不开的争论：战略到底是想清楚再干，还是边走边干，在实践中成型？

很多人喜欢非黑即白，要么全盘否定规划，要么迷信一份完备的长期方案。这个维度带给我们的启示是，重点不是二选一，而是企业到底该保留多少预先规划的部分，又该给行动中生长出来的变化留出多大空间。过度信奉规划，会把过时的判断固化成铁律；一味讲求涌现，组织又容易失去方向，资源四处飘散。

战略家，是一整套认知偏好拼凑出来的样貌

这份研究最大的价值，不在于给到一份修炼战略家的清单，而是打破“战略思维分数越高就越厉害”的固有认知。

我们可以把战略思维想象成一张五轴雷达图，五条坐标轴对应五组两极偏好：

1.竞争↔ 合作

2.个人↔ 集体

3.探索↔ 利用

4.直觉↔ 分析

5.规划型↔ 涌现型

雷达图示意：五条轴从中心点向外延伸，每一条轴代表一组两极偏好，一个管理者会在五条轴上面留下不同的落点，组合成为独属于自己的战略思维画像。

这项研究至少提醒我们：战略思维未必存在一套统一的标准画像。

不妨假想两个完全不一样的经营者。第一位，强竞争导向，习惯个人拍板，热衷探索，相信直觉，看重涌现；第二位，看重产业合作，习惯集体碰撞，深耕存量业务，重度依靠数据分析，重视前期完备规划。

风险往往不在于你偏向某一端，而在于浑然不觉自己的认知偏好，把自己看待世界的方式，当成世界本身唯一的运行法则。

一味信奉涌现的管理者，容易忽略组织必不可少的方向与底线；一味迷信规划的管理者，会对现实发生的变化视而不见。竞争思维过重，看不见生态共赢的可能性；凡事讲求集体讨论，又会丢掉该有的决断。

真正的修行，不是逼着自己彻底换一套思维模式，而是看清自己在雷达图每一根轴上站在哪里，看懂自身偏好自带的盲区。明白自己倾向什么，更要看见自己会漏掉什么，依靠机制、团队、流程，去补齐认知上的短板。

这也契合该研究提出的实践价值：这套量表可以用于管理者自我诊断，识别自身思维优势与待发展区域，并且依靠多元化的高管团队，完成不同认知方式的互补。

对管理者来说，真正值得追问的，或许从来不是“我的战略思维够不够强”，而是：我的思维习惯，正在让我看见什么，又让我看不到什么？

本文来自微信公众号“朱翊”，作者：朱翊，36氪经授权发布。