96岁的联合利华拆掉“旧房子”

世界杯期间，什么东西会卖得更好？

啤酒、可乐和薯片，大概是最容易想到的答案。球衣、球鞋和其他运动用品也不意外。看球需要饮料和零食，踢球需要装备，这条消费逻辑很直观。

但你可能很难想到，洗衣液也能从足球热潮中受益。

联合利华旗下洗衣品牌奥妙OMO，在巴西找到8支来自社区的草根球队，组织了一场Varzenal Cup。球员们平时活动的地方不是职业俱乐部训练基地，而是巴西人熟悉的社区土场。泥土、汗水、音乐混在一起，足球是当地生活的一部分。

两支决赛球队最终前往伦敦，在阿森纳主场酋长球场比赛。奥妙OMO又与阿森纳、巴西内容制作公司KondZilla合作，把整个过程拍成五集系列视频。

这不是一条传统的洗衣液广告，故事里没有人告诉观众衣服可以洗得多干净。奥妙OMO做的是另一件事：把弄脏衣服与参与、投入和真实生活联系起来。

7月28日，联合利华CEO费尔南德斯（Fernando Fernandez）在业绩会上介绍，这一系列视频获得超过1.3亿次播放和18万小时观看。公司同时披露，巴西是联合利华第二大家庭护理市场，当地织物清洁业务第二季度实现两位数增长。

这不能简单理解为1.3亿次播放直接卖出了多少瓶洗衣液。但联合利华把两组数据放在一起，想说明一件事：品牌进入消费者文化之后，关注度可以落到货架上。

奥妙OMO并不是FIFA世界杯官方赞助项目。费尔南德斯把这个案例放在世界杯之前，是为了说明同一套经营方法。

在本届世界杯上，联合利华让35个品牌参与活动，覆盖120多个市场。超过5万名内容创作者参与制作，合计受众超过6亿人，公司还推出了180种限量产品。

在墨西哥城、纽约和迈阿密，联合利华搭建创作者中心。品牌、社交媒体、零售商和门店促销围绕赛事同步运行。

联合利华不是第一次赞助体育赛事。但在费尔南德斯的设计中，世界杯不只是一块巨大的广告牌，它更像一场压力测试：一家拥有众多品牌、横跨全球市场的老公司，能不能用同一套方法制造需求。

一张由销量支撑的成绩单

7月28日，联合利华伦敦股价收于49.98英镑，上涨8.02%。单日表现相当积极，但收盘价仍比过去52周高点低约10%。这像是投资者在连续质疑公司食品交易之后，给出的一次阶段性肯定，还谈不上重新评估整家公司。

市场看到的是，联合利华终于交出了一份由销量推动的成绩单。

第二季度，联合利华营业额为130亿欧元，同比增长3.8%。基础销售增长5.8%，其中销量增长5.5%，价格增长只有0.2%。这是2010年以来，联合利华销量表现最好的一个季度。

上半年，集团营业额为256亿欧元，同比增长0.5%。汇率变动带来了4.9%的负面影响，掩盖了经营层面的增长。基础销售增长4.8%，其中销量增长4.2%，价格增长0.6%。

联合利华因此上调全年指引，预计2026年基础销售增长处于4%至6%的区间，全年销量增长约3%。下半年销售增长预计为4%至5%，主要由提价推动。

分析师担心，5.5%的销量增长是否来自零售商提前进货。费尔南德斯在问答中否认了这一点，称公司的出货与终端销售没有显著差异，也不存在明显的提前囤货。

管理层确认的时间性收益，主要来自Amazon Prime Day日期变化，影响约2500万至3000万欧元，相当于集团第二季度增长约20个基点。

不恋旧的老板

2025年2月25日，联合利华突然宣布换帅。

时任CEO司马翰忽然被宣布离职，一周内便卸任。董事会给出的理由不是他做得很差，而是公司需要加快执行。接替他的是费尔南德斯。

这个阿根廷人在联合利华工作近四十年，做过美容与健康业务负责人，又担任过CFO。他是典型的内部老将，但上任之后表现得不像一个维护旧秩序的人。

成为CEO的第一周，他就对巴克莱分析师表示，在投资组合管理这件事上，自己对任何品牌都没有情感上的投入。联合利华投资组合里的每一个品牌、每一个品类，都必须有留下来的理由。

当时看，这像一句展示个人风格的宣言。如今再看，它几乎可以解释过去一年发生的大部分事情。

司马翰留下了冰淇淋分拆、裁员和8亿欧元生产力计划。费尔南德斯没有推翻这些改革，而是在此基础上改变了公司的重心。

司马翰解决的是联合利华过于庞杂、效率不高的问题。费尔南德斯更关心另一件事：削减成本之后，联合利华能不能重新创造需求。

销量成为最重要的指标。

过去几年，消费品公司普遍依靠提价应对通胀。联合利华也不例外。价格上涨可以维持收入和利润，但消费者少买一瓶洗发水、少买一袋洗衣粉，最终会让增长变得脆弱。

费尔南德斯对销量近乎执着。他的逻辑是，销量增长带来更多利润，利润重新投入品牌，再推动下一轮销量增长。

联合利华也重新梳理了产品与竞争对手之间的价格关系。两三年前，只有50%至60%的集团收入处于管理层希望的相对价格位置。如今，这一比例达到约90%。巴西洗衣粉和印度洗衣液的价格纠偏，成为销量恢复的一部分原因。

为支持品牌，联合利华增加了投入。四年前，品牌与营销投资只占收入的13.1%，费尔南德斯称之为“缺乏竞争力”。现在这一比例达到16.1%；剔除食品业务后，接近18%。

投入方式也变了。

两年前，联合利华大约只有1万名创作者、行业专业人士和推荐者参与品牌传播。现在，这个数字接近30万。费尔南德斯不再相信品牌单方面向消费者广播信息。他想让消费者、医生、理发师、美容博主和内容创作者替品牌说话。

创作者战略，他给过一个具体到荒谬的目标：“印度有19000个邮编区，巴西有5764个市镇。我要在每一个里面都有至少一个influencer。”

联合利华给这套方法起了一个复杂的名字，Desire at Scale，大规模制造渴望。

奥妙OMO的巴西足球项目是一个样本。多芬Dove在美国的操作则更大胆：品牌把一款发膜交给Reddit用户试用，承诺原样公布最先获得授权的50条评论，无论好坏。这些没有经过修饰的评论后来出现在纽约户外广告和社交媒体上，活动获得超过10亿次曝光。

从Reddit上的真实评价，到巴西社区的泥土球场，再到世界杯上的5万名创作者，联合利华想要证明，它已经不只会购买电视广告。

把食品打包送走

费尔南德斯对品牌不恋旧，对业务也一样。

联合利华诞生于1930年，由英国肥皂制造商Lever Brothers和荷兰人造黄油公司Margarine Unie合并而来。肥皂与食品，从一开始就共同构成了这家公司。

现在，历史被重新书写。

2025年，联合利华完成冰淇淋业务分拆。梦龙（Magnum）、Ben & Jerry’s、和路雪（Wall’s）等品牌进入一家独立公司。

2026年3月，联合利华又宣布将食品业务与美国调味品公司味好美McCormick合并，组建一家年收入约200亿美元的食品企业。

这笔交易有一种历史上的回环感觉。

2000年，联合利华花费约250亿美元收购Bestfoods，把家乐（Knorr）和好乐门（Hellmann’s）等品牌收入囊中。二十多年后，它又准备把这些品牌送进味好美McCormick。

费尔南德斯上任之初并不承认食品将被整体舍弃。

2025年3月，他曾把联合利华食品称为个人护理业务的食品版本，理由是家乐和好乐门规模大、利润率高、投资回报出色。他当时表示，公司致力于发展食品业务，只会处理部分缺乏规模的本地品牌。

一年后，他接受了McCormick主动提出的交易方案。

这不必简单理解为费尔南德斯改变了主意，更准确地说，资本市场给了他一种更彻底的选择。

联合利华食品不是坏业务。2026年上半年，其基础经营利润率达到23.3%，高于集团其他业务。但食品销售增长只有1.2%，第二季度进一步放缓至0.2%，销量略有下降。

问题出现在具体产品上。美国蛋黄酱市场正在出现牛油果油等高端配方，好乐门反应偏慢，丢掉了一部分市场份额。联合利华现在推出好乐门牛油果油系列，并调整挤压瓶产品的规格和价格。

这件小事解释了食品业务的处境：它仍然赚钱，但消费变化的速度已经超过了部分老品牌的反应速度。

费尔南德斯把这笔交易称为由增长驱动的分离。他认为，联合利华摆脱食品之后，将成为一家更简单的家庭与个人护理公司；家乐、好乐门进入McCormick后，也能获得专业食品公司的渠道和研发资源。

投资者起初没有完全接受这套解释。

4月，巴克莱分析师当面提醒费尔南德斯，交易公布以来，联合利华股价下跌了约9%。部分股东认为交易结构复杂，担心McCormick的债务和整合风险，也有人宁愿看到一次更干净的出售或分拆。

费尔南德斯回答得很克制：市场短期内并不完美，但长期会奖励基本面和持续交付。

7月28日的股价上涨，算是市场暂时还给他的一部分信任。至于食品交易是否真正创造价值，要等到交易完成、债务下降和业务整合之后才能判断。

买进更年轻的公司

联合利华一边出售历史悠久的大业务，一边购买规模更小、年龄更轻的品牌。

2025年，公司完成大约10笔收购和出售，调整的业务约占投资组合的15%。

它买下了英国天然个护品牌Wild、美国男性护理品牌Dr. Squatch以及印度护肤品牌Minimalist。今年6月，联合利华又完成对美国营养补充剂品牌Grüns的收购。

Grüns成立时间不长，把绿色营养补充剂做成软糖，主要通过电商、订阅和社交媒体销售。对联合利华来说，它代表了几个想要增加的方向：美国市场、营养健康、高端消费和数字渠道。

费尔南德斯不打算再进行葛兰素史克消费者健康业务那种规模庞大的转型收购。如今的收购策略明显收敛，公司寻找的是可以嵌入现有业务的小型品牌，最好在某个细分市场拥有领先位置，并能借助联合利华的渠道进入更多国家。

资本也在向特定地区集中。

美容与健康、个人护理目前占联合利华投资组合的51%，管理层希望中长期提高到约三分之二。美国与印度合计占集团业务的33%，目标是提高到45%。高端产品目前占42%，未来希望接近一半。

但高端化也有边界。

费尔南德斯在问答中承认，多芬在美国大致只能进入20美元左右的价格区间，凡士林可能更低。品牌可以改变包装、配方和使用场景，但不能凭管理层的愿望突然变成奢侈品。

剥离食品带来的现金，也有一部分将回到股东手中。联合利华计划在2026年至2029年实施60亿欧元股票回购。

品牌、业务和资本的方向开始趋于一致：更多资源流向美国、印度、美容、健康、个人护理和高端产品。

中国市场位置微妙

中国市场在这张新地图上的位置，有了变化。

联合利华过去把美国、印度和中国并列为最重要的市场，但中国消费放缓、高端美容需求变化，抖音和拼多多改变电商渠道之后，公司原来的经营方式失效了。

费尔南德斯上任之初便承认，联合利华曾经试图在中国市场全力以赴，如今需要更有选择。

今年4月，他再次明确，中国的策略是选择性增长。联合利华只会集中投资多芬、凡士林、Olly、奥妙等少数品牌，产品组合也必须更加高端。

他在4月Barclays交流会上的表述很真实：对联合利华来说，中国市场存在一个时机问题：想做早到者已经太晚，但说已经迟到、没有机会，也还太早。

2026年上半年，中国业务实现中个位数增长，美容与健康表现领先，所有业务集团均实现增长。管理层把改善归功于高端创新、数字化和电商执行。

这说明中国业务正在修复，但它在联合利华内部的战略地位已经低于印度，“我们相信下一个十年是印度的十年。”

第二季度，印度销售增长加速至10%，家庭护理和头发护理业务达到历史最高市场份额。费尔南德斯把美国和印度视作未来联合利华的两大锚点，而中国更像一个需要精细挑选品牌和渠道的机会市场。

世界杯之后

从分业务数据看，联合利华的重构开始获得数字上的支持。

上半年，美容与健康底层销售增长5.9%，个人护理增长4.8%，家庭护理增长7.6%；食品只增长1.2%。

不过，家庭护理的强劲表现也不能全部归功于品牌和营销。

管理层在问答中承认，中东局势造成部分原材料和供应压力，亚洲一些本地竞争者出现供货问题。联合利华依靠采购规模和供应链稳定性，获得了一部分市场份额。

对消费品巨头来说，规模优势有时并不体现在广告里，而是当别人缺货时，它仍能把洗衣粉送到商店。

世界杯的作用同样不能过度解读。

当分析师要求管理层量化世界杯究竟增加了多少销售时，费尔南德斯没有给出答案。他表示，世界杯7月19日才结束，联合利华还没有足够数据验证活动效果。公司参加世界杯也不是为了两个月的销售，而是希望提高品牌认知和差异化。

这是一个合理的解释，也是一项尚未得到证明的承诺。

世界杯结束之后，围绕赛事形成的内容高峰会退去，限量产品也会离开货架。下半年，联合利华还要面对新的考验：促销减少、提价加快，消费者是否仍愿意购买相同数量的产品。

不是费尔南德斯开启联合利华的改革，冰淇淋分拆、成本削减和聚焦大品牌，都在前任任内开始。他真正改变的，是资源流动的速度。

联合利华正在把资金从食品和冰淇淋移向美容、健康与个人护理；从数量庞大的普通品牌移向30个Power Brands；从过去的全球平均用力，转向美国、印度和少数仍能取胜的市场。

这家由肥皂和人造黄油共同创建的公司，正在逐渐离开自己的一半历史。它希望变得更年轻、更高端，也更像一家护理公司。巴西社区球场上的泥土，承载了一个新的起点。

本文来自微信公众号“涌流商业”，作者：李伟，36氪经授权发布。