印象大红袍整顿酒店业务，怒辞“大保健”操盘手？

印象大红袍最近干了一件挺有意思的事，和一家合作近五年的酒店运营方“分手”。更让人意外的是，这家运营方的主业并不是酒店，而是健康推拿、产后调理和养生服务。结果也很“魔幻”，50间客房的茶汤酒店，入住率长期只有10%到25%，几年下来累计毛亏损超过2000万元。一家依靠一台演出撑起上市故事的文旅企业，为什么在上市之后，开始认真整顿一家长期亏损的小酒店？

印象大红袍辞退“推拿养生”酒店运营方 

近期，印象大红袍发布公告，与福州泰自然签署终止协议，双方约定自2月28日起全面解除茶汤酒店的委托管理合作关系，并完成相关交接工作。茶汤酒店目前由印象大红袍负责日常运营，同时由武夷山禧居酒店管理公司提供运营协助。

公告显示，合作终止的原因主要包括经营效益未达预期，以及双方在发展战略、运营理念、市场定位和成本控制等方面存在较大分歧。至此，双方持续近五年的合作正式结束。

不过，相比合作终止本身，更引发行业关注的是福州泰自然的身份。企查查信息显示，该公司成立于2015年，注册资本5000万港元，实缴资本315万港元，其法定代表人何铭峰曾于去年被限制高消费，主营业务也并非酒店管理，而是健康管理服务，其微信公众号称提供健康推拿、产后调理、小儿推拿及企业服务等。

换句话说，过去几年，印象大红袍旗下这家度假酒店，实际上一直由一家“推拿养生”企业负责运营。

茶汤酒店位于武夷山国家旅游度假区内，共有50间客房，以传统中式风格和茶文化体验为主要特色。早在2017年，印象大红袍便开始布局酒店业务，并着手建设武夷山印象·泰自然茶汤温泉酒店。项目直到2021年才正式开业，而同样是在这一年，印象大红袍与泰自然正式达成合作。

按照当时双方披露的信息，项目投资超过1亿元，希望围绕武夷山资源打造一种全新的生活休闲方式。双方提出“茶文化＋温泉文化＋健康养生”的概念，希望通过休闲、亲子、温泉及生活服务等内容，打造新的文旅消费场景。

泰自然方面当时也曾表示，将引入大量互动体验设施，打造“步步皆场景”的体验空间，并希望将项目建设成为武夷山新的文化名片和旅游打卡目的地。从合作初期的规划来看，双方显然寄予厚望。但从实际经营结果来看，酒店始终没有达到预期。

自开业以来，茶汤酒店客房销售晚数分别为1864晚、4128晚、3995晚及2239晚，对应平均入住率分别约为10.2%、22.6%、21.8%和24.8%。对于一家仅有50间客房的度假酒店而言，这样的入住率意味着大量客房资源长期处于闲置状态。

酒店业务收入同样未见明显改善。2022年至2025年上半年，印象大红袍酒店业务收入分别为207.8万元、391.4万元、380.5万元和197.3万元，而同期毛利亏损分别达到652万元、551.4万元、617.2万元和266.7万元。2025年，茶汤酒店收入进一步下降至369万元，同比减少14.75%。

与此同时，双方之间的收益分配机制也在不断调整。根据公司年报披露，门票及客房收入中泰自然的分成比例由70%降至50%，其他收入分成比例也由85%下降至50%。无论是入住率、收入规模还是盈利能力，茶汤酒店始终没有走出亏损状态。如今，随着双方合作结束，茶汤酒店正等待下一个“操盘手”。

印象大红袍的“第二曲线”焦虑

如果说与泰自然解除合作，只是一次酒店运营团队调整，那么这场调整发生的时间点，却耐人寻味。一家50间客房、年营收不到400万、在总盘子里占比只有2.44%的亏损业务，按常理不值得一家上市公司在上市初期大动干戈，而且出现的入住率长期低迷、酒店业务迟迟无法盈利的情况，这些都不是新问题。那为啥印象大红袍要在此时对酒店如此大动作？

把整个印象大红袍放到市场来看，或许有所答案。

上市之后，资本市场第一次开始用一家公众公司的标准重新审视这家武夷山文旅企业。而首先被放到聚光灯下的，恰恰是其高度单一的收入结构。招股书显示，2022年至2025年上半年，《印象·大红袍》贡献收入占比分别达到91.4%、94.3%、93.0%和87.8%。换句话说，公司近九成收入来自一场已经上演15年的实景演出，这也是印象大红袍上市后最大的争议之一。

一方面，香港公开发售获得近3400倍超额认购；另一方面，公司上市首日即遭遇破发，市值单日蒸发超过三成。资本市场的态度其实十分直接：市场愿意为“中国实景演出第一股”的稀缺性买单，但并不愿意为缺乏增长空间的商业模式支付更高估值。

因为《印象·大红袍》的天花板已经越来越清晰。剧场仅有2099个座位，演出场次存在物理上限。普通票238元，VIP票最高688元，票价进一步上涨空间有限。2022年至2024年，公司演出场次分别达到355场、567场和391场，整体接待能力已经接近饱和。

更重要的是，一部运营超过15年的演出，正面临观众代际更替和消费偏好变化的双重夹击。年轻游客更偏爱沉浸式、互动式体验，传统山水实景演出的吸引力正在肉眼可见地衰减。再加上“印象系列”本身的形式趋同，均是人海战术、宏大舞台、民俗表演等，随着各地类似的实景演出项目不断涌现，游客对这套玩法的新鲜感早已不如当年。更何况武夷山本地还有“武夷水秀”等其他夜游项目同台竞争，“登天游、坐竹筏、赏‘印象’”这个武夷山旅游“三件套”的含金量，正在被慢慢稀释。

事实上，印象大红袍并非没有意识到这种风险。公司在年报里说得直白：要“弥补公司业务收入季节性、形态单一性及区域性的局限”。2024年，公司开始布局新的演出IP《月映武夷》，试图通过朱子文化打造第二个内容产品。但新项目目前仍处于市场培育阶段，2025年上半年已经录得180万元毛利亏损。

与此同时，公司经营活动现金流也开始出现下滑。2022年至2024年，公司经营活动现金流净额分别达到1641万元、6926万元和6079万元，而2025年上半年同比下降34.5%。营销、行政及利息费用则从2022年的0.16亿元增长至2024年的0.2亿元，2025年上半年同比增长74.3%。

事实上，茶汤酒店从来都不是一个单纯的住宿项目。早在《印象·大红袍》诞生之初，武夷山打造实景演出的目的之一，就是延长游客停留时间，填补夜间消费空白。而酒店业务承担的，则是进一步留住游客、延长消费链条的任务。对于一名游客而言，看完演出离开，只能产生一次门票收入；如果住下来，则可能产生住宿、温泉、餐饮、休闲等多重消费。

从“一张门票”到“一次度假”，这也是许多景区文旅企业近年来努力的方向但过去几年，茶汤酒店不仅没有成为新的增长来源，反而持续亏损。新演出《月映武夷》仍在投入期，文旅小镇收入规模有限，多元化业务迟迟没有形成有效支撑。

对于一家文旅企业而言，原有业务增长放缓，新业务尚未成熟，而资本市场对于未来增长的要求却越来越高。某种意义上，印象大红袍如今重新整顿酒店业务，并非只是因为酒店经营不好，更深层的原因在于，当一部演出已经撑起公司近九成收入，当演出增长逐渐逼近天花板，当资本市场开始追问第二增长曲线在哪里时，酒店已经不能继续扮演一个长期亏损的配角。对于今天的印象大红袍而言，酒店不再只是景区配套，它必须成为新的生意。这也解释了为什么印象大红袍在IPO之后第一件事，就是腾出手来整治茶汤酒店。

从“有酒店”到“做好酒店”仍是一道难题

过去几年，一个看似矛盾的现象正在越来越多景区上市公司身上出现。一边是酒店业务盈利能力普遍不强，部分项目甚至长期亏损；另一边，却是越来越多旅企仍在持续加码酒店投资，投入金额动辄数亿元，投资回收周期往往长达十几年。

酒店不好做，几乎已经成为行业共识。但即便如此，酒店依然成为许多景区企业最不愿意放弃的业务板块。

以黄山旅游为例，2025年，黄山旅游实现营业收入21.09亿元，其中索道及缆车业务收入达到8.42亿元，占总营收39.92%，接近四成，依旧是公司最核心的利润来源。而公司旗下22家酒店全年收入仅4.92亿元，占比23.33%。从盈利能力来看，两项业务差距更加明显。2024年，黄山索道业务毛利率高达87.56%，而酒店业务毛利率仅为37.9%。

但值得关注的是，即便盈利能力远不及索道业务，黄山旅游依然在持续投入。今年年初，黄山旅游宣布投资约5.3亿元建设滨江东路12号酒店项目，加上此前1.65亿元竞拍成本，整体投入接近7亿元，项目静态投资回收期预计达到16.14年。

类似的故事也发生在九华旅游身上，2025年酒店业务营收约2.55亿元，同比增长7.5%，但毛利率只有13.35%，跟索道缆车业务85.39%的毛利率放在一起看，完全不能比。如果拉长时间线来看，九华旅游酒店业务的盈利能力波动更加明显。2020年至2022年，酒店业务毛利率分别同比下降2.72%、5.58%和20.20%。2023年借助旅游市场复苏有所改善，但2024年又重新回落，2025年进一步降至13.35%。

即便如此，酒店依然是公司重点投入的方向。根据定增方案，九华旅游计划募集资金5亿元，其中重要投向之一便是聚龙大酒店和九华山中心大酒店北楼升级改造项目。

长白山同样如此，2025年，公司酒店业务收入达到1.62亿元，同比增长15.69%，营收占比提升至20.52%。虽然收入实现增长，但酒店业务毛利率已经连续两年出现下滑。与此同时，公司却通过定增募集资金2.29亿元，其中约1.93亿元投入温泉二期项目，建设集住宿、温泉、娱乐、科普于一体的亲子度假酒店。根据公司测算，该项目动态投资回收期达到14.16年。

从黄山到九华山，从长白山到武夷山，酒店业务未必赚钱，但酒店投资却仍在继续。原因并不复杂，索道存在运力上限，门票存在价格天花板，演艺存在场次边界。当单一产品触及增长边界时，景区需要新的承载方式延展消费链条，而酒店正是最关键的一环。

但酒店又恰恰是一门最难经营的生意，景区企业擅长的是资源经营，索道依赖资源垄断，门票依赖景区流量，演艺依赖内容IP。而酒店依靠的则是产品定位、收益管理、渠道运营、会员体系、服务能力以及长期运营效率。

前者强调资源，后者强调运营。很多景区企业能够建设酒店，却并不一定能够经营好酒店；能够解决资产问题，却未必能够解决经营问题；能够吸引游客来到景区，却未必能够让游客愿意住下来。

回到印象大红袍，与福州泰自然解除合作或许只是一次具体的经营调整，但放在整个文旅行业来看，其背后折射出的，其实是越来越多景区上市公司共同面对的一道难题。从拥有一家酒店，到真正做好一家酒店，中间依然隔着专业能力、市场机制以及长期运营体系。

旅企开始把酒店交给更专业的人

事实上，茶汤酒店此次解除合作，还有一个容易被忽视的信号。印象大红袍并未否定委托管理模式本身，相反在公告中明确表示，未来将重新遴选专业运营团队。换句话说，这次调整指向的并不是“是否外包”，而是“外包给谁”。

过去很长一段时间，景区酒店主要存在两种路径，一种是由景区企业自建自营，另一种是引入第三方委托管理。但在实际运行中，两种模式都暴露出明显边界。自营模式依赖内部团队，景区企业往往缺乏酒店运营基因，难以形成稳定的商业回报。委托管理模式则受限于合作对象的专业度，如果运营方本身不具备酒店操盘能力，仅仅换一种管理方式并不会改变经营结果，泰自然就是个典型。

近几年一个正在发生的行业变化是，当酒店被视为景区企业的第二增长曲线，越来越多旅企开始意识到，市场化的专业运营能力正在被重新定价。相较于锦江、华住等以规模化与标准化见长的头部酒店集团，一批专注度假酒店、精品酒店和目的地酒店的第三方运营团队，正在成为景区酒店新的合作对象。

这一变化的关键不在于规模大小，而在于能力结构是否匹配。头部酒店集团的优势在于体系化复制能力，核心逻辑是标准产品与规模效率，适用于城市酒店与成熟市场。但景区酒店的底层逻辑并不一致，它更接近一个目的地项目，需要将自然资源、文化内容与消费体验重新组织成一个可被市场定价的产品体系，本质上依赖内容驱动与场景溢价。再加上不同地区的文化资源、空间条件与客群结构差异极大，使得统一模型很难成立。

不少文旅企业和地方旅游集团开始把酒店资产委托给专注度假酒店、精品酒店和目的地酒店的第三方运营团队。这些团队规模不大，但在特定赛道上积累了相当成熟的操盘经验，正在成为景区酒店运营的一股新力量。例如在泸沽湖项目中，凉山文旅集团将酒店资产交由隐奢逸境团队运营，后者将摩梭文化转化为空间表达与服务体验的一部分，通过自然景观与文化IP融合，构建“酒店即目的地”的产品逻辑，该项目也成为万豪旅享家Design Hotels在中国大陆的重要落地案例之一。

还有裸心集团与重庆垫江地方文旅平台合作运营度假项目，将其长期积累的度假产品设计能力与高端客群运营能力导入目的地，试图将区域资源转化为具有辨识度的度假消费产品。今年3月，浙江平湖当湖街道与白鹭洲酒店管理集团签署合作协议，这家成长于地方市场的酒管公司虽然体量不大，但以地域文化为核心，将在地内容嵌入酒店产品设计之中，在国际品牌标准体系之外，探索更具本地表达的运营方式。

这些项目放在一起，会发现越来越多景区企业正在从“选择酒店品牌”，转向“选择运营团队”，也正在解决更现实的问题，包括客源结构、收入结构与利润能力，这恰恰是当下旅企迫切想解决的问题。

空间秘探认为，这类以资深酒店从业者为核心、围绕具体项目展开的专业运营团队，往往具有更高的灵活度与成本适配能力，正在被越来越多景区与文旅业主关注。但与此同时，这一赛道也正在快速分化，具备稳定体系能力与真实操盘经验的专业管理公司会持续集中化，而缺乏方法论与体系支撑、依赖短期资源撮合的“小型运营团队”，也将逐步被市场淘汰。行业正在从“有没有运营方”，进入“运营方是否真的能把酒店做成生意”的阶段。

回到印象大红袍。茶汤酒店的调整，或许只是这一轮变化中的一个局部样本。但它所指向的，是一个更长期的问题。当景区酒店从资源逻辑走向经营逻辑，真正稀缺的，已经不再是资产，而是能够持续把资产变成现金流的能力。这场选择，还远没有结束。

本文来自微信公众号“空间秘探”，作者：武爽，36氪经授权发布。