哈根达斯中国门店，交给柠季了

“传闻”落地的速度比想象中快。

今天（6月2日），通用磨坊正式宣布，已与投资者集团达成最终协议，将其在中国内地的哈根达斯门店业务出售给包含柠季在内的投资者集团。

作为协议的一部分，买方将获得通用磨坊的独家许可，在中国内地的冰淇淋门店及礼品业务中使用哈根达斯品牌。与此同时，通用磨坊仍将继续拥有并运营哈根达斯在中国的零售和餐饮业务。该交易预计将在2026年内完成，仍需取得监管批准并满足其他惯例交割条件。

也就是说，这不是哈根达斯中国业务的整体易主，而是其线下门店和礼品业务迎来新的本土操盘手。

但即便如此，这依然是中国消费市场近期最有反差感的一笔交易：一边是1996年进入中国、曾被视为“高端冰淇淋代名词”的哈根达斯；另一边是2021年从长沙起步、靠手打柠檬茶快速扩张的柠季。一个代表过去中国消费者对高端冰淇淋的想象，一个代表新茶饮时代里更高频、更年轻、更轻快的连锁模型。两个看似并不在同一套消费语境里的品牌，如今被放在了同一张牌桌上。

显然，比起最近一段时间茶饮品牌们集体入局卖冰淇淋，柠季显然决心更大，也是在柠檬茶竞争加剧背景下寻找增量的一次尝试。同时，这也是哈根达斯在中国市场试图更加本地化与灵活的一次押注。

01 柠季需要一个柠檬茶之外的新故事，这个夏天，从卖冰淇淋开始

柠季过去几年的快速崛起，首先吃到的是现制柠檬茶从区域品类走向全国品类的红利。

很长一段时间里，柠檬茶更像是一个地域特征鲜明的饮品，尤其在广东、广西、湖南等市场拥有较强的消费基础。但随着新茶饮竞争进入更细分的阶段，消费者对“清爽感”“低负担”“果味茶饮”的需求被不断放大，柠檬茶也开始从地方饮品，变成一个可以被全国化复制的新茶饮品类。

柠季正是在这个窗口期里跑出来的品牌。根据公开资料，2021年7月，柠季完成数千万人民币A轮融资，投资机构为字节跳动和顺为资本；2022年1月，完成数亿元A+轮融资，投资机构为腾讯，老股东超额认购。

它从长沙起步，主打手打柠檬茶，随后通过加盟扩张、资本加持和年轻化表达，把一个原本区域感较强的品类，做成了全国化的新茶饮生意。据悉，其2024年全国已签约门店数量超过3000家。据窄门餐眼数据，截至2026年5月，柠季在营门店数为1799家。

只不过，消费市场的“规律”就是，当一个品类被验证，竞争很快就会变得拥挤。

红餐产业研究院预估，2025年现制柠檬茶市场规模约110亿元，同比增长15.8%；而在2020年，这一数字还只有22亿元。与此同时，全国现制柠檬茶门店数也从2020年的3000余家，增长至2025年的2万余家，五年增长约7倍，年复合增长率超过47%。

高速增长的另一面，还有入局者快速增加。截至2025年12月，全国现制柠檬茶相关企业已有3200余家；红餐产业研究院监测的76个现制茶饮样本品牌在2025年推出了2000余款新品，其中柠檬茶占比达到16.7%。这几年，LINLEE林里、丘大叔、挞柠等垂类品牌都在加速扩张，喜茶、奈雪、古茗、茶百道等综合型新茶饮品牌也可以随时推出柠檬茶相关产品。

这意味着，柠檬茶曾经是柠季的机会，但不会永远是柠季的护城河。

对于柠季来说，继续开店、继续下沉、继续扩大加盟规模，当然仍然重要。但当门店密度越来越高，产品越来越容易被复制，价格带越来越接近之后，它必须回答一个新的问题：当柠檬茶这门生意进入更成熟的阶段，品牌还能靠什么继续增长？

这也是哈根达斯在此时出现的意义。

它不是一杯新的柠檬茶，也不是柠季门店里新增的一个冰淇淋SKU，而是一块已经被消费者认知过、也被市场教育过的高端甜品门店资产。

对柠季来说，接手哈根达斯，可能不是简单跨界，更是一次从单一品类品牌走向多品牌餐饮运营的试探。

02 哈根达斯不缺品牌资产，缺的是重新进入中国消费者的方式

然后再来看看哈根达斯。其绝对不是一个没有价值的旧品牌。

1996年，哈根达斯中国内地首店落子上海。此后很长一段时间，它靠着进口产品、高端商圈门店、欧式奢雅空间和情感营销，在中国市场建立起了极强的高端心智。

“爱她，就带她去吃哈根达斯”几乎是一代人对高端冰淇淋的共同记忆。它卖的不只是冰淇淋，而是约会、礼赠、节日和“坐下来消费”的甜品体验。从情人节、生日，到中秋、母亲节、父亲节，哈根达斯曾经非常擅长把冰淇淋做成一种和“爱”有关的消费表达。某种程度上，哈根达斯和星巴克中国一样，都在中国市场有着“鼻祖”和“开创者”的地位。

这套“体验”也一度十分有效。中国市场一度是哈根达斯门店业务的重要支柱。2017年，原通用磨坊大中华区总裁朱玺曾表示，除了美国以外，中国销售额占哈根达斯全球的50%，利润更是超过50%。欧睿数据也显示，2025年以餐饮交易额计算，中国冰淇淋餐厅品牌份额前三中仍然包括哈根达斯。

但也和星巴克中国一样，哈根达斯的旧模式会失效，哈根达斯也需要求变。

一方面，中国消费者对冰淇淋的选择已经变得太多。便利店冰柜里有越来越多高端雪糕，商场里有gelato、酸奶冰淇淋和各类甜品集合店，新茶饮门店里也有冰淇淋、圣代、奶昔和甜品化产品。

另一方面，消费者对“贵”的理解也变了。过去，哈根达斯可以凭借进口、高端商圈、精致空间和情绪表达获得溢价。但今天，年轻消费者不只问“它是不是高端”，也会问“它是不是值得”“是不是方便”“是不是有新鲜感”“是不是适合现在的我”。

这也是哈根达斯近年来面临挑战的原因。洋品牌光环褪色、gelato与新茶饮分流需求、品牌定位老化、创新产品乏力，都让它很难再像过去一样，天然站在高端冰淇淋消费的中心。

所以，哈根达斯真正需要的不是简单换一个操盘方，而是被重新翻译给今天的中国消费者。它不能完全丢掉高端感，因为那是品牌最重要的资产；但它也不能继续只停留在过去的高端想象里，因为今天的消费场景已经变了。

柠季如果成为新的操盘手，最大的考题也正在这里：它能不能让哈根达斯既保留一定的品牌调性，又变得更日常、更年轻、更高频。

03 柠季与哈根达斯，有互补，但也有错位

从表面上看，柠季和哈根达斯像是一组很强的互补。

柠季擅长的是新茶饮式效率：加盟扩张、门店标准化、年轻化营销、供应链和数智化能力。柠季创始合伙人汪洁曾在2024年提到，未来茶饮品牌的增长潜力取决于“冰山下的竞争”，包括供应链、数智化、人才和组织。

而哈根达斯拥有的是另一套东西：高端品牌资产、核心商圈门店、礼品业务、节日场景和成熟的甜品消费心智。

如果把两者放在一起看，这笔交易的想象空间并不难理解。柠季可以借助哈根达斯，跳过从0到1打造高端冰淇淋品牌的漫长过程；哈根达斯也可以借助柠季，更快接入本土化运营、数字化系统和年轻消费者沟通方式。

只不过，互补背后也有明显错位。

第一，效率和调性。

柠季过去的成功，建立在高频、快捷、年轻、标准化的新茶饮模型上。它的消费决策更轻，门店周转更快，品牌表达也更贴近年轻人的日常消费。

但哈根达斯不能只追求快。它过去最值钱的东西，恰恰是高端感、空间感和情绪价值。如果柠季把哈根达斯改得过于快捷、过于低价、过于网红，可能会损伤哈根达斯原本最有价值的品牌心智；但如果改得太少，又很难解决哈根达斯门店老化、消费低频和年轻人兴趣下降的问题。

第二，高频和高端。

哈根达斯需要变得更高频，否则门店生意很难重新跑起来。但高频往往意味着更低门槛、更轻决策、更高性价比，这又可能和品牌原本的高端定位产生冲突。

怎么在不损伤品牌调性的前提下，让消费者更愿意日常消费哈根达斯，是柠季必须回答的问题。

第三，是单品类能力和多品牌运营能力的错位。

柠季已经证明自己可以把一个柠檬茶品牌做大，但接手哈根达斯考验的是另一种能力：能不能运营一个和自己完全不同价格带、不同消费场景、不同品牌历史的成熟品牌。

这也是为什么，这件事不能简单理解成“新茶饮品牌卖冰淇淋”。

过去几年，新茶饮品牌做冰淇淋并不稀奇。蜜雪冰城的冰淇淋早已成为门店里的低价高频单品，很多茶饮品牌也都在通过圣代、奶昔、冰淇淋、甜品化小料，丰富门店产品结构。

但柠季接手哈根达斯，性质并不一样。它不是在柠季门店里新增一个冰淇淋SKU，而是可能直接接手一个成熟品牌的门店体系、消费心智和经营难题。

柠季要面对的，不只是新品类的机会，也有老品牌的包袱。

04 总结

事实上，哈根达斯选择新的本土操盘手并不新鲜。

过去几年，包括星巴克中国在内，越来越多海外消费品牌开始在中国市场重新调整经营方式。它们并不是不重视中国市场，而是意识到，今天的中国消费者、渠道和竞争节奏，已经很难只靠过去那套全球品牌打法来应对。

本土操盘手的价值，也正在变得越来越重要。它们不只是接盘方，更像是海外品牌重新进入中国消费语境的“翻译器”：消费者为什么来、为什么不来了；门店模型要不要调整；产品结构如何更新；内容和会员体系又该如何重新跑起来。

而柠季虽然表面看似与哈根达斯有一定的“反差”，但实则其背后已经拥有了一套完整的运营系统能力。柠季创始合伙人汪洁曾公开指出，团队中“有本地有海归，来自麻省理工、清华、新浪、美团等等，其中十几个人创过业”。此外，柠季CEO金山曾任新浪微游戏CTO，管理层中也不乏拥有绝味、百胜中国、京东等背景的人才。

显然，这套互联网化、组织化、连锁化能力，帮助柠季把一个区域感较强的柠檬茶品类做成全国化生意；接下来，它要证明的是，这套能力能不能被迁移到一个完全不同的高端冰淇淋品牌上。

哈根达斯需要一个新的中国翻译器，而柠季需要证明，自己不只是会卖柠檬茶。

本文来自微信公众号 “新消费Daily”（ID：ibrandi），作者：赋能全球品牌，36氪经授权发布。