“创始人模式”：Airbnb创始人Brian Chesky的觉醒之路

Airbnb创始人兼CEO Brian Chesky在YC校友聚会上做了一场演讲。他没有提前准备，甚至不确定自己要不要来。但那场演讲后来被称为“创始人模式”，在创业圈引发了巨大反响。

什么是创始人模式？

指创始人通常会保持对公司的控制权。而且，他们对公司的控制权并非来自投资者——这是指你自己的团队。

事实证明，人们确实需要指引。可能不希望被告知如何具体完成工作。但是公司越大，就越渴望得到指导。这就是创始人的意义。

以下是Brian Chesky的故事分享：

一、从YC出来之后，就没人教我们了

加入YC之前，我不知道自己在做什么。我以为我们需要商业计划书。但Paul Graham当时说：“去做那些无法规模化的事情，创造人们想要的东西。”我们照做了，而且奏效了。

我们还有其他创始人朋友，他们也在做类似的事，也奏效了。

然后突然间，你就坐上了火箭飞船。你独自一人待在那艘火箭飞船里。

那是一种极致的孤独。因为：

第一，你的联合创始人开始为你工作。所以，突然之间，即使你是CEO，你们也不再完全平等了。

第二，你开始聘用高管，这些人通常比你年纪大，经验丰富得多，就像“成年人”，而你像个“青少年”。至少我是这么感觉的。很多人都有这种感觉。

你不知道该怎么办。

我们没有同样的社区了。告诉我们该怎么做、给我们建议的人，不再是Paul Graham，不再是其他YC创始人或校友。可能是我们雇佣的人，也可能是我们董事会成员——那些出于好意的人。

但他们教我们的，是如何管理一家拥有专业CEO的大公司。而那并不是我们。

他们会告诉你一些类似的话：“聘用优秀的人才，并信任他们能够做好自己的工作。”

你怎么能不同意呢？谁不想聘用优秀人才并信任他们？

我这么做了，结果极其致命。

因为我误解了“信任”的含义。我雇佣了他们，然后让他们为所欲为，而没有审核他们的所作所为。突然间，几年后你可能会发现，他们或许并不是合适的人选。他们做错了，招错了团队。然后他们离开了，现在你必须解决这个问题。

这种情况一而再、再而三地发生。

二、讨好型人格的陷阱

我感觉，我们刚开始做Airbnb的时候，经营的是我们想经营的公司。然后我们招了人。

这些人是出于好意的。但我自然而然……我觉得我有点讨好别人。很多创始人都有这个问题——我们渴望被人喜欢，希望为我们工作的人喜欢为我们工作。

所以我们会听取他们的意见，问他们希望如何被领导、我们应该怎么做。

而你最终所做的——即便出于好意——本质上是在寻找一种协商方案，一个折衷方案，介于你想如何经营公司和他们想如何被领导之间。

但他们每个人都有自己的看法。大家在任何事情上都无法达成共识。你实际上是在和所有朝不同方向前进的人谈判。

而且，如果你像我一样做了17年，你会发现他们中的许多人会说：“让我做我的事。”他们和他们的团队一起做他们该做的事。离开后，你将接管他们的团队。然后你雇佣了另一个人，而他想做的却是另一件事。要在20个不同的小组之间做这种事——我彻底懵了。他们都朝着不同的方向前进。

于是，你突然开始想要亲力亲为。你必须解决问题。

人们会问：“你为什么不信任我？为什么你不给我授权？你管得太多了，你在多管闲事。”那里有很多负面的词汇。

它们都源于这样一种观念：你不知道自己在做什么，你不是一个好领导，你不信任自己。

你开始听从所有人的意见，唯独忽略了自己内心的声音。

那时你就从创始人变成了管理者。

三、越成功，越失去自信

我开始怀疑自己是不是疯了。

我们越发展壮大、越成功，我反而越来越失去自信。你觉得我应该已经重拾信心了吗？但我开始失去信心，因为这事儿的增长速度远远超过了我。我当时真不知道该怎么办。

我当时其实是在寻求建议，但我应该听从自己内心的声音，想想该如何经营公司。因为正确的方法只有一个。这是唯一的办法。这就是你想做的方式——因为人就是这样。

有些人会一直陪伴你，但很多人会来来去去。

我们一直在讨论“产品市场契合度”。还有一种说法叫“创始人与市场的契合度”——你想如何经营这家公司？你是这家公司最合适的创始人。你需要用正确的方式组建你的团队。

四、从苹果学到的

去年我演讲时，讲了一个离奇的故事。我基本上是这么说的：我感觉失去了对公司的控制权。不是来自投资者，而是来自员工。我们当时都朝着千差万别的方向前进，我不知道该怎么办。

我基本上是开始寻求建议的。

后来，我生命中出现了几个以前在苹果工作的人。他们告诉我史蒂夫·乔布斯是如何回到苹果的。当时苹果距离破产只有90天，他基本上把一家处于“管理模式”的公司转变为“创始人模式”。

我把它记在心里。然后我说：“我真希望我有这样的许可。但我们即将上市。我真希望我能像在YC时期那样经营这家公司。”

如果我们能像一家大型创业公司那样运营呢？如果我们能变得“小”呢？如果我们能精简运营呢？

如果每个经理也都了解工作细节，以便他们知道自己管理的是什么？如果人们不把注意力放在晋升上，而是专注于做出优秀的作品？如果CEO仍然是首席产品官？如果我审阅所有作品，并告诉大家哪些好、哪些不好——而不是仅仅说“我相信你，你想做什么就做什么”？因为我们必须有所坚持。

如果我们都同意朝着同一个方向划桨，而这个方向是由我设定的——因为我是创始人，也是CEO——那会怎么样？

那真是个好主意，只是做起来有点麻烦。我基本上要从头开始重建公司，可以说是彻底颠覆它。

五、疫情：一场不想经历的“机会”

我没有动力，然后疫情就爆发了。

那是你的动力。

我记得那个晚上——3月15日。Ken Chenault是我的董事会成员，他在9/11事件和2008年金融危机期间担任美国运通的CEO。美国运通也涉足旅游领域。他说：“我处理过9/11事件，也以CEO的身份经历了2008年。那是我作为领导者的关键时刻。总有一天，你会经历属于你的‘9·11’事件。你要处理好你的2008年。这事会在你任期内发生。世界将会发生一些事情，而这将是你作为领导者的决定性时刻。”

那天，Ken Chenault给我打了个电话，他说：“还记得我之前和别人谈论9/11事件的那次谈话吗？这次疫情就是它的十倍。这相当于10个9/11事件的规模。”这就是它对旅游业的影响。

他说：“这是你作为领导者的决定性时刻。”

然后我想到了安迪·格鲁夫的那句名言：糟糕的公司会被危机摧毁，优秀的公司能挺过危机，但伟大的公司往往是在危机中诞生的。

我说：“没错，他说得对。这将是我们的关键时刻。”

幸好我手头有蓝图。我们现在称之为“创始人模式”的蓝图。但我当时不知道它叫什么。我只知道：“这是一家能把事情做好的公司。我不会和所有人争论我们正在做什么。这是一个小团队，但每个人都很优秀。我们朝着这个方向前进。我们就是这么做的。”

我的参与方式是：我不会对员工进行微观管理，因为我没有告诉他们“该怎么做”。但我现在和他们在一起，就像我当初创立公司时一样。我们来回讨论，集思广益。这不是“杰西卡，向右走，向左走”，而是“作为领导者，我们总体上都是朝着这个方向发展的。但你认为我们该如何到达那里？那这个呢？那又如何呢？”

这是一个充满创意的过程，就像三个创始人共同打造一款产品一样。

为什么一定要停止呢？

正是这种创造性的过程，让我们得以从零开始重建公司。

我们曾经是一家被人们认为即将倒闭的公司——《连线》杂志问：“Airbnb就此结束了吗？”然后突然间，公司以1000亿美元的市值进行IPO。

六、如果不是疫情，会怎样？

如果不是因为疫情，早就乱成一团了。肯定会遭到反对。我再三强调，这些人都是出于好意的好心人。我又不是故意雇佣行为不端的人。组织就是这样运作的。你可以聘用那些你面试过、你想与之共事的优秀人才。但如果你领导不当，你就会……

领导力体现在“存在”上，而不是“缺席”上。

如果你失去了对公司的控制权，通常情况下，这种情况发生在你没有给出任何指示的时候。我没有获得领导公司的许可——或者我当时并不认为我有。

疫情爆发时，多年来第一次，所有人都看着我，问：“我们该怎么办？”

当情况好的时候，他们可没这么说过。他们说：“让我做我的事。”但现在我们突然失去了80%的业务，大家都在问：“我们该怎么办？”

我说：“哦，看来我可以按照我一直想的方式行事了。”

因此，我挺身而出，接管了公司。基本上进入了PG所说的“创始人模式”。

危机过后，有些人会说——他们没这么说，但他们是这么想的：“好吧，我们什么时候才能回到以前的样子？”

一切都回不到从前了。

他们中的大多数人对此感到高兴。有些人不满，离开了。但没关系。

如果有人说：“我不想为那样的公司工作。”我会说：“嗯，99.999%的工作机会不在Airbnb，所以你还能找到很多其他类型的工作。”我不会为我们公司的经营方式道歉。它并不适合所有人。

最重要的是，CEO和招聘人员要诚实地说明在那里工作的真实情况。然后人们再决定是否要参与其中。

七、在AI时代，创始人模式更重要

我认为在人工智能时代，AI的关键在于速度和速率。速度和速率就像一个小团队一样——所有人都说“我们往右走”，然后大家都往右走。

我认为，创始人模式的公司更有可能在人工智能时代蓬勃发展甚至生存下来，因为AI意味着每个公司都必须进行自我革新。你的确实现了自我重塑。

我被告知了一种过于简单化的观点——如何经营一家大公司。比如，有关于如何经营小公司的方法。Paul Graham就此写了很多文章，我认为其中有很多是正确的。

但是，作为创始人，有些事是凭直觉的。比如，尽管有些事情看似违反直觉——比如按已知规模做事——但原则其实很简单：创造人们想要的东西。别担心你怎么赚钱。如果你生产出人们想要的东西，你很可能会赚很多钱。我们之所以这样做，是因为人们想要我们生产的产品。

我认为成为创始人是一种直觉。我认为当CEO不符合直觉。我觉得你的直觉不太准。

换句话说，我认为有些人天生就适合做创始人，他们天生就是优秀的创始人。我不认为人们天生就是优秀的CEO。很多优秀的CEO最初都是糟糕的CEO。我想杰夫·贝佐斯会说他一开始是个糟糕的CEO。史蒂夫·乔布斯，我的意思是，他被苹果公司开除了——嗯，第一次。

所以，我认为即使是伟大的CEO，最初也并非伟大的CEO。因为这不是一份凭直觉就能完成的工作。

至于人们所说的——我认为这不是创始人会采取的行事方式——他们说：“CEO的职责是聘请优秀的管理团队，然后让他们基本上管理公司。”而在我看来，你绝对不应该那样做。

你需要做的就是尽可能多地与公司里的人建立关系。你需要尽可能地接近实际工作的人。

在一个理想的世界里，如果你拥有无限的时间，所有一千人都会向你汇报。现在，这不可能，但在理论世界里，不会有管理层。理论上，你可以和所有参与工作的人员一起工作。当然，这是不可能的。人们需要方向，需要协调一致，而你不可能精通每个人所做的每一件事，而且你的时间有限。所以，你就创建了这个管理层。管理是必要的。

也许有一天，一个人就能管理一千个机器人。但我甚至认为在这种架构下，他们还需要一个管理架构。你肯定搞不清楚，你不可能追踪上千个机器人。即使你认为自己在管理AI，你仍然需要管理结构。我向你保证，这跟人没什么两样。

但我认为你需要和尽可能多的人建立关系。唯一的办法就是跳过层级。

你跟人交谈，如果是CTO或工程高级副总裁，你得跟他们的下属谈谈。

很多高管都不喜欢这样。他们可能会想：“你为什么要和我的人说话？”或者他们可能不会直接指责你，但会问：“一切都还好吗？”最初，当你跳过层级时，人们会这样想。他们不想告诉你所有事情，因为他们害怕。人们会变得非常焦虑，或者他们会说：“嘿，我需要和你们达成共识。我不知道你跟我的团队说了些什么。”

所以，人们——出于好意——会说：“你告诉我的团队方向，我对此毫不知情。”或者出于恶意：“我缺乏安全感。”

无论如何，他们都不喜欢这样。

不过，这样做也有负责任的方式。我做的第一件事就是说：首先，他们不是“你们的人”。他们是公司的人，或者说，他们是我的人。因为如果高管认为他们是“自己的人”，而他们离开了，猜猜谁拥有这支队伍？你。这种情况一而再再而三地发生。

首先，我想和他们建立关系。其次，如果不进行跨级沟通，你怎么知道高管是否做得非常好呢？当然，高管们可能不会喜欢这样。但如果他们做得好，我希望他们跳级，看看我做得有多好。

这只是……这有点像一种确认偏误，倾向于相信好或坏的事情。

另外，你想尽可能接近愿景。创始人的职责是什么？很多人认为创始人的职责是“设定愿景”。我当时就想，这到底是什么意思？我认为，换句话说，就是每天设定愿景。这是为了给公司定下发展步伐。就像每天都要塑造它一样。这并非我们凭空想象出来的——我们告诉了很多人，他们就照做了。

每一天，我们都需要携手同行。你知道，这种愿景每天都会略有变化。我的意思是，虽然是同一座山顶，但是上山的路径每天都在变化。你需要踏上这段旅程。

八、同心圆管理

我把自己想象成同心圆。

我的直属下属，我的直属下属的直属下属——我把他们都视为我的直属下属。有四五十人，我把他们都当作我的直属下属对待。

我越级招聘，共同聘用他们，然后由我决定他们是否胜任工作以及是否离开公司。招聘、解雇、晋升和管理，我和我的高管们一起完成这项工作。

工作量很大。但这是必要的。

现在，英伟达的Jensen更进一步。他甚至连个管理团队都没有。我相信他有40到50个直接下属。他说：“我不管，我打算把它们全都管理好。”

我觉得，如果你理论上能做到的话，或许可行。他是一位经验丰富的CEO，已经做了30年，我认为这对大多数人来说会很笨拙。即使对我来说，这也太笨重了——那只是公司里大量的行政工作而已。我不想陷得太深。

但反过来也一样，你必须能够做到。我有时会跳过一层，一共跳过四层。因为归根结底，你想和实际做事的人一起工作，并解决问题。

九、为什么创始人能，而管理者不能？

为什么创始人会这样做而不是管理者？

因为创始人通常更擅长技术。他们通常都知道该怎么做，这样他们就可以和参与这项工作的人坐在一起。原因在于，他们在雇佣那个人之前就已经把那件事做了——因为没有其他人可以做这件事。

公司里的每一个职位，都是创始人做过的。我可以告诉别人：“我做得比你还糟糕，这就是你这么做的原因。”

创始人做过公司里的每一个职位。所以，他们可以跳级，因为他们只是在做你以前的工作。

如果你是一名经理，他们会提出一些部门划分的问题。这20个孤岛中，其他的都是他们不熟悉的领域，与他们曾经做过的事情类似。他们对此毫不知情。而且他们似乎更注重地位。

你知道，一些小事：创始人亲力亲为。比如，如果你在浴室里看到一张纸巾，创始人会捡起来扔进垃圾桶。经理可能会问：“为什么那里会有纸巾？”这就像一件小事。因为创始人最初所在的部门，如果不把纸巾扔掉，就没人会做。

所以，这就像是根深蒂固于心一样。那是一种比喻，但这种比喻适用于一切事物。

十、数据说明一切

我认为并非所有创始人都适合或有能力运营大型公司。但我认为，最好的公司是那些能够充分发挥创始人技能的公司。

数据中显而易见。你看看世界上最有价值的公司，它们要么由创始人运营，要么由……你知道，创始人给了它们很大的发展动力。比如亚马逊。或者以Satya为例，他的特征与创始人非常接近——为了重塑自我，他的行为举止与创始人非常接近。他虽然不是创始人，但他在自我重塑方面表现得像个创始人。

我认为这种情况几乎没有例外。我的意思是，或许有点像谷歌，但即便如此——拉里、谢尔盖和埃里克当时跟上了潮流很长很长时间。然后他们就形成了一种搜索垄断。但这种情况其实并没有太多例外。

我的意思是，一旦达到逃逸速度，就像蒂姆·库克能够把有史以来最成功的产品卖得非常好，而且卖了整整13年。但如果史蒂夫在2005年去世，他们还会推出iPhone吗？我不这么认为。

十一、如果没有疫情，会怎样？

如果没有疫情，Airbnb现在会是什么样子？

疫情爆发于三月份。我彻底改变了公司。我感觉自己在三个月内做出了相当于五年内要做的决定。

我担心，如果没有发生疫情，我可能还在做着未来五年内都会影响到我的决定。但实际上只用了三个月而不是五年。

所以，也许我过去五年所做的一切都值得。我还需要五到十年的时间才能完成。而且我可能还会很累。我会筋疲力尽。我眼下会有黑眼圈。我会非常沮丧。我甚至不知道该跟你说些什么。

我大概也会上同样的课。但就像在……一样，却充满了更多的挫败感，而成果却少得多。

你知道，有句老话说：“危机是绝佳的机会，切莫浪费。”这真是一个绝佳的机会。但我根本不会要求它。我希望观看的人们不需要经历百年一遇的大流行病。

所以这就是我想做这件事的原因——因为我想帮忙。

我希望人们能够进入创始人模式，而无需经历危机。

这场演讲后来被Paul Graham写成了那篇著名的文章《创始人模式》。Brian Chesky用17年的经历告诉我们：当你越成功越失去自信的时候，也许不是因为你做得不够好，而是因为你听从了太多别人的建议，唯独忽略了自己内心的声音。

创始人模式不是“独裁”，而是回归到创造的核心——对细节的关注、对方向的确信、对团队的深度参与。

正如他所说：“我们只想让每个人都朝着同一个方向划桨，而这个方向是由我设定的——因为我是创始人，也是CEO。”

本文来自微信公众号“后浪进化星球”，作者：Mark，36氪经授权发布。