当中国不再复制SpaceX，13家主体联合成立卫星新公司"星联体"

物联网智库·2026年03月27日 18:54

中国商业航天走出自己的路

过去几年里，中国商业航天界一直有个避免不了的话题，“谁会成为中国版的 SpaceX？”

这个问题并不奇怪，风光无限的 SpaceX 即将启动全球最大规模 IPO，估值被传接近 1.8 万亿美元，募资规模可能改写全球 IPO 纪录——从可回收火箭到低轨卫星互联网，从发射成本重构到商业模式闭环，SpaceX 几乎以一己之力，重新定义了“商业航天”这四个字的含义；由此延伸出的 Starlink，更被视为下一代全球通信基础设施的雏形。

但也正因为如此，这个问题反而变得危险，因为它在无形中设定了一个前提：中国商业航天的发展路径，应当以 SpaceX 为参照系。而 2026 年 3 月，在江苏无锡正式成立的首个商业航天“星联体”，正在给出另一个答案——中国商业航天的终局形态，很可能不是一家“超级公司”，而是一套“系统级组织能力”。

中国商业航天，可能不会诞生下一家 SpaceX；更重要的是，它也许根本不需要。

何为“星联体”？

根据官方报道，“星联体”的核心运营实体为星联体 (无锡) 航天科技有限公司，相较于耳熟能详的火箭、卫星，这个名字之于公众还较为陌生。如果说传统航天关注的是“如何把卫星送上天”，那么“星联体”则定位“空间即服务”，致力于构建天地一体卫星网络，实现空间资源高效协同、更好服务经济社会发展。

一个打破壁垒的“航天新势力”

长期以来，我国商业航天领域在发展中面临着资源配置不均衡等现实问题：国有航天力量技术底蕴深厚、体系完备，但在面向市场、对接应用场景方面仍有提升空间；民营航天企业机制灵活、反应迅速，却往往受制于核心技术、关键资源与行业资质等制约，发展空间受限。

而星联体的出现，恰好跳出了国有航天与民营航天各自为战的传统框架，走出融合发展路径。从股权结构来看，星联体是由 13 家产业链相关主体联合发起成立，集结了地方国资平台、产业投资机构、商业航天企业，包括梁溪空天科技集团、梁创投集团、博华资本、银河航天、微纳星空、天仪研究院、星移联信、东方空间等。这种“国资主导+产业协同+市场化机制”的创新架构，构建了涵盖火箭发射、卫星制造、载荷研发、终端应用、数据运营商业等航天产业各环节的产业实体。

此前，国内商业航天领域不少企业面临资金约束、技术瓶颈等制约，某些星座项目推进缓慢，业界将此总结为“有星无网、有网无用”。而“星联体”的核心打法在于：由梁溪国资统筹，带动区域内“箭—星—网—端”全生态链企业共同参与，全面整合已落地的 8 个星座项目，打造“一星多能、多星协同”的融合星座，建设统一运营平台。

核心项目“天元星座”

从星座建设来看，“天元星座”成为“星联体”运行的核心任务。

该星座首期规划建设 1 颗高轨卫星与 216 颗低轨卫星，形成“1+216”的融合星座架构，打造“能通信、能计算、会观察、懂思考”的智能星座。其中，1 颗高轨卫星提供“一带一路”共建国家和印度洋区域的数据回传专网服务及星间中继通信；一百余颗“物联网+AI”卫星构建全球实时窄带通信与 AI 算力服务能力，构成核心业务；数十颗光学、微波遥感卫星，依托 AI 赋能，增强多源遥感能力，提供即时遥感、通感一体的解决方案——综合来看，“天元星座”能够突破传统星座功能单一的局限，实现高低轨通信、多源遥感与空间智能计算的深度融合。

按照规划，“天元星座”将采取“边建设边运营”的策略。2026 年，启动一颗高轨卫星和 44 颗左右低轨卫星的研制工作，计划 6 至 8 颗实验星升空；到 2028 年，完成“1+216”首期建设任务，实现全部升空组网运行。根据市场预测，项目运营后收入将实现快速增长，预计 2031 年实现营收 56 亿元左右，其中低轨物联网核心业务营收 40 亿元左右。

中国商业航天的另一条路

在了解什么是“星联体”后，我们回到文初的结论——中国商业航天，可能不会诞生下一家 SpaceX。

如果回看过去多年 SpaceX 的发展范式，可以发现三个核心特征：①极致的垂直整合能力：从猎鹰系列火箭，到 Starlink 星座，再到发射服务与终端应用，SpaceX 将原本分散在多个机构和产业环节中的能力，压缩进一个高度一体化的组织之中；②高度集中的决策结构：在马斯克的主导下，SpaceX 能够在极短时间内完成从技术路线到商业模式的快速迭代；③技术驱动的商业闭环：可回收火箭降低发射成本，支撑大规模星座部署；星座反过来形成稳定现金流，再反哺火箭体系。

某种意义上，SpaceX 的成功，本质上是一种“超级垂直整合”的胜利。然而，当我们把视角从“公司能力”转向“产业结构”，一个更复杂的现实开始浮现：这一模式在中国并不具备天然的生长土壤。

首先，中国航天工业长期形成的是一种典型的“体系化分工”结构。在这一体系中，火箭、卫星、应用等关键环节分别由不同主体承担，上下游通过任务牵引与项目协同完成整合，强调的是整体系统工程能力，而非单一企业的纵向一体化能力。这种结构确实难以孕育出类似 SpaceX 的“超级公司”，但它并非低效，反而在某些维度上展现出独特优势。

一个典型体现，是成本的快速降低。例如，中科宇航首席财务官樊娜曾透露，当前力箭一号的成本约 5 万元/公斤，年底单次运载吨数更大的液体火箭力箭二号成本将降至 3 万元/公斤左右。作为对比，猎鹰 9 号单公斤发射成本约 2.1 万元人民币。也就是说，即使在不可回收的状态下，中国火箭的发射成本已经和猎鹰 9 号差异不大。这背后的关键，并不完全来自单点技术突破，而在于高度成熟的制造体系——正如业内所指出的，中国供应链分工精细、响应迅速，一旦需求被激活，上下游企业可以在短时间内形成规模效应，从而实现成本的快速压缩。

也正是在这样的产业基础之上，“星联体”所强调的，并不是打造一家覆盖全链条的企业，而是尝试构建一个涵盖火箭发射、卫星制造、载荷研发、终端应用与数据运营等环节的系统性产业实体。

其次，从资本逻辑来看，SpaceX 的崛起，离不开极具耐心的高风险资本支持。从 2006 年至 2008 年连续三次发射失败，到 2008 年“猎鹰 1 号”成功入轨，再到此后长达十余年的持续投入，这家公司经历了几近破产的“濒死阶段”，并用了 13 年才实现首次盈利。这种能够容忍长期亏损与高失败率的社会资本环境，在中国并不常见。

相比之下，国资具备这个底气。梁溪产业发展集团董事长王毅有句话讲得很直白：“社会资本不敢投，我们先投。”2022年刚布局商业航天的时候，许多投资机构觉得这行高投入、高风险、长周期，都持观望态度。梁溪区先投了1000万天使基金和1000万科创母基金，看到这个风向，社会资本才陆续跟投了超亿元。紫微科技无锡基地还没商业化，企业估值就已经翻了一番。在政策风向明确的前提下，国资愿意陪跑，社会资本才敢跟进。

最后，更为关键的是，卫星互联网正在被重新定义为一种“基础设施”。它不仅关乎通信能力的延展，更涉及数据主权、空天安全以及产业控制权等一系列长期议题。在这一背景下，将关键能力高度集中于单一企业之中，未必是最优解。相反，通过多主体参与与体系化协同所构建的“组织能力”，不仅可以分散风险，也更有可能在复杂环境中保持持续演进的韧性。从这个意义上看，“星联体”所代表的，是在另一种产业与制度条件下，对“如何构建空天基础设施”的不同回答。