叶国富挑战叶国富

过去很长时间里，名创优品留给外界的是一幅清晰而固定的画像，但叶国富亲手打碎了它。

叶国富走到落地窗前，长久凝视对面。“我好久没仔细看看我的楼了，等我明天出差回来，它就该封顶了，这一块块玻璃上去，代表我距离梦想又近了一步。”他感慨地对《中国企业家》说：“它承载了我的灵魂！”看着楼一点点的变高，他特别有成就感。

叶国富是名创优品集团创始人、董事会主席兼首席执行官，他的楼，是指对面即将封顶的名创优品总部大楼，287.5米高的钢铁骨架格外惹人瞩目。该大楼总投资35亿元，地皮是他2021年初拿下的。

叶国富对这栋即将完工的建筑，投入了巨多情感——他现在的办公室位于广州市琶洲铭丰广场17楼，就在新大楼正对面，拿了地之后就租下这里，也是为了每天能看着它建成。那时，名创优品刚登陆纽交所还不到三个月。他看着楼体一天天拔高，玻璃幕墙以每日两层的节奏向上延伸，自己感到很过瘾。

他甚至一度觉得这座承载了自己灵魂的大楼“生长”得太慢，为此还打电话给施工方询问玻璃能不能一天装三层。为了营造空间感，他要求一楼大堂挑高21米，按一般楼宇标准层高2.8米～3米来计算，大堂相当于普通住宅楼层高的7倍，二层及往上每层楼净高也达到3.15米。

来源：受访者

他抬手指着隔壁的大楼说：“很多楼的玻璃一块大一块小，但我要求我的楼必须用18米超高玻璃，像苹果一样。”这背后的故事是，Apple Store可能是最热衷于使用玻璃的零售店之一，高通透感的玻璃营造了独特的高级感，而玻璃也成了苹果零售店中造价最贵的东西。

大楼建设负责人曾问叶国富，为了这些玻璃多花3500万元值得吗？他说，“既然多花3500万就能做到建筑行业的极致，那我就多花这笔钱来买一个终身不后悔。”

如果你了解他的创业历程，就能理解他为何在一栋建筑上倾注如此充沛的情感。

1977年，叶国富出生在湖北省十堰市一个农村家庭。在他的故事里，并非“吃苦耐劳、下地干活”的经典开场。相反，他不太喜欢干农活，“太脏、太累”，他爱干净，注重衣衫齐整，到学校第一件事永远是擦干净桌子，这一习惯影响至今——他办公桌上每件物品，都被他摆在应该在的位置。

少年时，他最向往的地方是大城市，到更干净、有光洁平整水泥地的大城市扎根，再开一家自己的公司，实现财富自由。

1998年，21岁的十堰青年坐着火车南下广州。来到大城市第一个晚上，因为不认路，他在火车站附近的旅馆睡了一夜。第二天，哥哥把他接走，正式开始打工生涯。

到广州三个月后，叶国富进入钢管厂成为推销员，不到一年业绩就高居榜首，还拿到了12万元的销售提成。当记者问叶国富，初来乍到没什么资源，怎么做到第一的？“敢想敢闯敢干，加勤快，其实也没什么绝招。”叶国富回答，“再加上一点运气。”

此后他卖过瓷器，开过化妆品店，创立过饰品连锁品牌“哎呀呀”，门店数一度扩张到3000家。2013年，他创办名创优品，目前在全球112个国家和地区，拥有超8500家门店。

今天，这位十堰青年，在广州有了一栋属于自己的大楼。

叶国富与中国一大批白手起家的企业家有着相似成长轨迹——贫穷是助推的燃料，饥饿感是扩张的动力，对财富、地位、人生价值感的追求驱动他前进，继而在现实世界的残酷游戏中，磨出他敏锐的商业直觉，敢于在直行时加速跑，也敢于在转弯时换一条赛道。早年创立名创优品时如此，之后入主永辉，又全力进入潮玩这一新商业模式时，亦是如此。

经济学家约瑟夫·熊彼特指出，创造性破坏是指通过创新颠覆原有的旧秩序，创造新秩序的过程。叶国富似乎一直在亲手“打破”自己的过去。此刻，叶国富决定去挑战新的“难而有价值的事”：大力发展原创IP，推动名创优品从零售公司向文化公司转型，做全球领先的IP运营平台。

一个更疯狂、更具想象力的赛道已摆在眼前。《中国潮玩与动漫产业发展报告（2024）》预计，中国潮玩产业的市场规模在2026年达到1101亿元。可参照的是，2024财年，泡泡玛特自有IP收入占比高达85%，其自签约的艺术家独家IP撑起了3000亿港元市值。

现实也很骨感，名创优品自上市后，到了叶国富新一轮“破局”的时候——单店营收增长放缓、所收购的永辉需要实现盈利、IP授权费用连年水涨船高、爆款的产生如同玄学……

叶国富经常把“敢不敢”三个字挂在嘴边，这是他做判断抉择时的自问，也是一种自我鼓励。每一位创始人面对重大决策，都绕不开这三个字。“敢不敢”背后，既有感性的直觉，也需要理性的计算。以下，是一个关于他“敢不敢”的故事。

开店底气：一种对“零售的直觉”

如果你跟着叶国富一起工作，从现任高管中听到最多的建议，大概是准备一双暴走还不累脚的鞋子，因为你的老板是“全中国最爱逛街的男人”。

名创优品集团副总裁兼首席营销官刘晓彬还记得，2021年，他和叶国富到上海出差，午饭过后，叶从环球港B2层开始，一直逛到四层。他不仅看与名创优品同类型的百货零售店，也看美妆集合店、茶饮店。跟在身边的刘晓彬数了数，叶国富前后共看了十五六家店。

通常，叶国富“逛”店流程是这样的：先在门口看客流情况，然后再进店观察产品结构、价格带以及员工数量与状态，再注意顾客购物篮中的商品件数，数一数有多少人在收银台买单。

干完这几件事，这家店平日的客流量、客单价、进店转化率，以及单日或单月的平均业绩，他心里已经有个大概的数。

刘晓彬是互联网出身，他认为这种对实体店铺“细胞级”的理解和掌控能力，是一种对“零售的直觉”，唯有在实战中才能反复打磨出来。

这些年，名创优品一直在开店，以至于叶国富几乎熟悉全国大部分城市、各类商场及不同位置的租金水平。“开店最大两项成本就是租金和人力，其他成本再稍作估算，便能构建出一个门店的财务模型，从而判断它能否盈利，以及品牌当前是否处于健康经营的状态。”刘晓彬补充。

来源：受访者

经年累月，这种直觉便沉淀为对手难以复制的核心壁垒，也是叶国富最擅长的事情之一：开店。至今，名创优品在全球已开了超8500家门店。

回头看，线下店能旺盛生长，很大程度上得益于叶国富在初期对细节的极致打磨。从装修材料、货架高度，到商品摆放角度、收银台高度，他都一一提出明确规范，最终形成了标准化的“开店手册”进行快速复制。

这背后还有两个关键因素：一则依赖于中国购物中心井喷式发展，二是叶国富构想的“类加盟模式”。该模式让传统的加盟变成了“品牌使用费+货品保证金制度+次日分账”投资型模式。其中，货品保证金是首批配货和后续每次入货的抵押金。

加盟商不用参与门店日常经营，由名创优品总部统一运营管理。加盟商每日可获得所加盟门店前日营业额的38%（食品为33%）现金分账。

这种托管模式与次日分账机制，实现了所有销售数据实时回传。名创优品能快速响应“哪些货要补”，并及时推动供应商完成返单。这就是其他店商品流转时间可能高达3～4个月，但名创优品能做到21天的原因之一。

2019年，门店数量达到4000家时，叶国富做了一个改变名创优品命运的决定——拿下漫威的全球IP授权合作。

这次合作，名创优品向迪士尼展示了自己两大超能力：对线下门店的极致把握，以及中国供应链撑起快速返单能力。57天内，名创优品推出了1500款漫威IP联名产品；5个月内，在全球开出500家漫威IP黑金店。《复仇者联盟4》上映后不久，影迷们每天都要在名创优品的漫威主题店排长队，业绩远超普通门店。“一下子就爆了。”叶国富到现在都记得。

这件事也让他更加坚定。从2016年起，名创优品就尝试与知名IP合作开发联名产品，但直到与漫威合作带来了爆发式增长，叶国富才真正相信了IP带来的价值。

也是这一年，名创优品将IP合作从之前的战术级尝试提升到了公司核心战略层级，开始与全球顶级IP版权方建立长期战略合作，搭建庞大IP资源库。

2020年，名创优品在纽交所上市，财报显示，其毛利率从2019财年的26.7%一路攀爬至2024财年的44.9%。这意味着，借力IP使名创优品跳出了低价内卷的漩涡，打开了溢价空间。

就在2020年12月的中国企业领袖年会上，叶国富承认，只讲性价比已打动不了90后。零售行业已经到了以IP和文化创意为主的3.0时代。“名创优品这几年是‘联名大佬’，我们和世界所有的IP进行了联名，迎来了下一个高增长。”叶国富在台上说。

基于“兴趣消费将成为未来主流消费”的判断，叶国富在内部孵化了一个与名创优品定位完全不同的品牌TOP TOY。该品牌定位“潮玩全产业链一体化平台”，核心品类包括手办、3D拼装模型和搪胶毛绒。

也是这一年，与TOP TOY同处一个赛道，泡泡玛特在香港联合交易所主板上市，在它上市的几天后，TOP TOY首店落地。而泡泡玛特上市两个月后，市值冲上1300亿港元大关，彻底改变了大众与资本对于潮玩的认知。一个潜力巨大的市场，就这样被看见了。

虽然赛道有所不同，但泡泡玛特将成为名创优品一个绕不开的参照物。

联名实战：“这个能力，我已经有了”

如熊彼特所描述，创新不是简单的发明或技术革新，而是有着更宽广的内涵，体现在欲望、产品、满足方式及市场诸多方面，并且从本质上说是将现有资源用于新组合。

名创优品在2020年的这次转向即意味着将全球顶级的IP版权、中国制造的敏捷响应，以及数千家门店构成的触达网络，重新组合成一套全新的零售标准，以此换取更强有力的增长。

到2025年年中，名创优品的IP版权库里共有约180个IP形象，包括150个国际IP和30个自有IP，这是名创优品转型IP运营平台的弹药库。

来源：受访者

所有IP从高到低分为S、A、B三个级别。级别越高，战略优先级也越高——名创优品会为之开发更多的品类与SKU，匹配更高的销售目标、在更多的门店铺货，并投入更多的营销资源。相应的，这些IP贡献的生意体量也越大。

除了分级，还会分类。第一类是“常青IP”。比如三丽鸥、迪士尼等，双方已合作多年，相关产品每年都持续上新，销售表现长期稳定，已成名创优品IP生意的中流砥柱。

第二类是“强爆发力IP”。它们并非经营多年的长青系列，但爆发力极强。比如，2020年开始连载漫画的IP Chiikawa（吉伊卡哇），2024年名创优品拿下授权，当年3月以快闪店模式在北京、上海首发。上海静安大悦城开业当天，有人早上6点就开始排队，场面堪比苹果新品发售，而在北京朝阳大悦城的那场快闪，直接创下了中国商业地产领域IP快闪的“销售额”天花板。

“目前，销售额排名前三的IP是三丽鸥、迪士尼、Chiikawa系列，贡献了近六成的IP生意额。”刘晓彬告诉《中国企业家》。

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第三类则是垂类、小众、主攻特定圈层但具备潜力的IP。比如二次元领域的细分品类——动漫、游戏等，都是过去一年半里名创优品在尝试的新方向。对于这类IP，名创通常不会大规模在门店内铺产品，而是通过3到5场快闪，匹配精准的市场区域与商圈。每场快闪平均销售额在300万元到400万元。“它们虽非大众爆款，但能帮助我们触达新的用户群体，比如二次元年轻用户。”刘晓彬解释道。

在分类分级基础上，名创优品的商品团队会提前一年开始做IP主题的整体规划。比如，如果来年有热门电影上映，就必须抢热度。从电影上映时间倒推产品的上市节点、发售品类与具体SKU，以此来预留产品企划、设计、打样、送审以及供应链生产周期。

规划好时间周期后，团队会结合IP主题来为其定级，进而规划生产货值并设定销售目标。之后，再将任务拆分给不同品类的团队进行产品开发。

产品设计完成后，进入打样、送审环节。送审是和版权方合作的必经流程。早期，因为不熟悉版权方要求，有些IP甚至需要反复送审。审核通过后，商品负责人正式签单，下单生产。接着，货品从供应商送至总仓、区域仓，最终配达门店。

之后，便进入门店测试环节。新品上架后，团队会持续追踪销售数据，特别关注三天、七天的售罄率。针对IP产品，内部设置“30天售罄率”这一核心指标，用以评估动销情况、受欢迎程度，以及实际销售与前期预测是否吻合。若表现超出预期、销售火爆，则会快速启动返单流程。

近几年，灵活运用这套流程并“爆单”的IP是芭比。2023年7月21日，《芭比》电影在中美同步上映，当月，名创优品就推出约120款芭比联名产品，在电影热度带动下，上市首周多个爆款SKU全部卖断货，内部接到消息后，立刻启动返单。

刘晓彬还记得2023年7月的那个周末。为了返单生产，商品团队和供应商都在加班赶工。“我们提前拿到数据做了预判，确认返单后便能快速响应。30天内完成了返单到补货。”最终，芭比IP的实际销售业绩，卖到了预估的2.5倍。

叶国富认为通过联名，名创优品已稳坐牌桌。“我和别人的IP联名，练出的是将IP资源转化为产品的能力。IP图库给我，我能快速把它变成商品。这个能力，我已经有了。”他告诉《中国企业家》。

探路大店：“敢不敢啊，输不输得起啊？”

在过去很长时间里，名创优品留给外界的是一幅清晰而固定的画像：门店四散在中国主流购物中心或城市人流量最大的步行街。面积不足200平米，空间紧凑，灯光明亮，使用传统货架陈列，高度在1.5米左右，品类和SKU众多，产品上新快，好看又便宜。

但从前两年起，叶国富亲手打碎了这个画像。

先是在海外，名创优品陆续落地了几家“超级门店”。其中，位于美国纽约时代广场的首家全球旗舰店，以近千万元月营收创下全球门店新高。此举突破了所有人的预期。刘晓彬向《中国企业家》回忆，2022年底签约入驻时，内部几乎没人敢奢望这家店能贡献多少利润，“当时的目标就是尽力做到不亏，因为只要踩在盈亏平衡点上，我们就赚了，赚的是品牌效应。”

来源：受访者

这家店的成功，验证了“超级IP+超级门店”模式在顶级商圈的可行性。此后，高势能大店先在海外落地，2024年开回到国内。

这是个重要转折点，名创优品计划在上海南京路步行街开一家IP乐园（MINISO LAND）全球壹号店。而这一次，一向“很敢”的叶国富，也犹豫了。

以往，一家名创优品单店，月业绩最好也不过数百万元。可眼前这家近2000平方米的全新大店，租金再算上设计费、装修费等，总投入远超常规店。在国内开大店，从来不是名创擅长的事情。叶国富觉得“如果失败了，这将是一件很恐怖的事情”。

拍板之前，他到现场看了两次，每一次一边走，他一边在心里问自己：“敢不敢啊，输不输得起啊？”第二次上海之行结束后，他下了决心。这家店，一定要开。

这一次的“敢”，很快得到了回应。

MINISO LAND全球壹号店表现超预期。与过去的零售杂货业态不同，这家店集结了Hello Kitty、史迪奇、小马宝莉、Chiikawa、芭比、Loopy、小黄人、宝可梦等众多国际知名IP的联名商品，占店内商品比重高达75%～80%，覆盖潮玩、盲盒、文创等多个品类。试营业首月的总销售额达1203万元，创造了名创优品全球门店单月业绩的新高。

某种意义上，正是这家店的成功让内部更坚定地意识到，过去批量化复制常规店模型，铺开的全是小店，但随着IP战略深入，就像迪士尼不能没有乐园，电影离不开影院，IP消费同样需要体验感，传统的货架式零售已经不够用了，必须结合IP的特点，改造门店，创造沉浸式的消费体验场景。因此，数量不再是第一追求，开好店、开大店、开高势能的门店，才是转型的真正重心。

反过来看，高势能门店也为IP战略注入了强劲动力。这一特定消费场景，能够聚集核心的IP消费客群，实时产生最真实的偏好数据，比如什么样的IP人气最旺、什么样的联名产品最快售罄。这些用户行为数据能反哺IP的筛选、设计和内容创作，由此运转成彼此驱动的增长飞轮。

之后，“腾笼换鸟，脱胎换骨”成了叶国富在内部最经常说的8个字。腾笼换鸟，是指店铺变大了。脱胎换骨，是指产品彻底变了。“不是以前那盘货了，胎换了，骨架也换了，名创优品不会再是以前的样子了。未来70%到80%的门店都要重新来一遍，变成更有体验感、消费者更喜欢的店型。”他告诉《中国企业家》。

可随着更多MINISO LAND门店落地，名创优品转型中最核心的问题也浮出水面。更熟悉“低投入、快周转”模式的加盟商，凭什么相信这套“长周期、高投入”的新叙事？

没有人给出确定性答案。名创优品决定先打样。刘晓彬坦言，MINISO LAND为代表的大店前期投入确实很大，所以名创策略是先拿下核心位置自己开直营店，等直营店跑上三个月到半年，有数据能证明业绩高、利润率高时，再找愿意跟进的加盟商接手。

据悉，现在每个月、每个季度，名创优品都要召开加盟商会议，组织他们去看新店型的标杆店。刘晓彬解释：先蹚出一条成功的路，或者看到一套清晰的门店财务模型，信心就会建立起来。只要有人开出好店，并且赚到钱，就会有越来越多的加盟商愿意往这个方向走。

但这个过程注定艰难。名创优品的战略决心与加盟商的“现实考量”之间，横亘着漫长磨合期。叶国富也承认，开始转型后，加盟商的队伍在逐步更换。但他强调，这是一个自然过程。“跟得上的加盟商就留下，跟不上就慢慢淘汰了，没有刻意去换。”

还有一些更重要的资源需要大力争取。

2026年年初，名创优品举办全球合作伙伴大会，这更像是一次高调“路演”。台下坐着国内外知名地产商，台上的叶国富则宣布了上海全球壹号店——单店15个月销售额破2亿元、单月峰值达1600万元的成绩。

“中国商场的好点位，从来都是稀缺品，如今更是跨赛道争抢的硬通货。名创优品的品牌势能提上去了，不仅能抢到更好的点位，商场也会给予更好的条件。”刘晓彬说。

高势能大店高度依赖于“好位置、大空间”，因此有稀缺资源的商业地产商，是转型中必须争取的核心资源。

这也意味着，转型战中名创优品需要获得更多头部地产商支持、争取到更优的租金条件，来改善高势能大店的盈利模型，以此吸引更强资金实力和运营野心的“新加盟商”入场。

转型自有IP：“听艺术家的，他们不支持就不要搞”

2025年这一年，在名创优品的高管会上，关于“自有IP”的话题出现次数越来越多。

从2019年起，名创优品内部设计团队从零开始，探索式孵化了PENPEN（企鹅胖胖）、墩DUN鸡、吉福特熊等自有IP。到2025年，探索仍在继续，但被升维到了战略层面。叶国富更加笃定：这事必须做，名创优品坚决要转型。

此时，名创优品与顶级IP合作多年，能快速落地商品，但IP归属权始终是别人的。且随着战略深入，授权费用也连年飙升，从2022年开始，名创优品公司的授权费用支出持续增长，2025年上半年与2024年上半年相比，随着联名IP的增多，这项成本同比增加了31.5%。

这时，热门IP成了品牌争抢的拥挤赛道。当人人都在做时，IP就不再是护城河，靠IP建立差异化，正在被IP本身稀释，《疯狂动物城2》就是一个缩影。

2025年11月26日凌晨，这部备受瞩目的电影正式在中国上映，截至当时，预售票房已达3.1亿元，而相关联名品牌超过了70个，覆盖从潮玩、餐饮到黄金珠宝等十多个品类。

作为合作多年的授权商，名创优品向迪士尼拿了两个独家——潮玩中重要的搪胶毛绒品类的独家发售权和独家图库，以此来寻找差异化运作的空间。

这次联名，最终为名创优品带来近10亿元的全球销售。但内部关于“雷同”与“差异”的顾虑始终没有消减，甚至达成了一个共识：未来，高势能大IP一定会签约越来越多的授权商，一个品类也可能同时授权给多家品牌。

这也将意味着，创新空间将不断缩窄，货架上的产品或许有细微差别，但一眼扫过去，还是大同小异。前几年大热的草莓熊就是最好的例子——IP依然是个好IP，只是当你走过一排排货架，已经分不清它到底是谁家的了。

因此，名创优品必须做自有IP，和消费者建立别人无法复制的情感连接。叶国富也告诉《中国企业家》，IP联名相当于给别人打工，自有IP才是企业往价值链上端走的证明，“企业也才会更有前途”。

此外，泡泡玛特的成功，也不断印证着自有IP这件事的价值。它通过签约全球艺术家构建了庞大的IP矩阵，2025年上半年，多个艺术家IP的营收贡献，都突破了10亿元，另有13位艺术家IP实现收入破亿元。

规模化推进独家签约艺术家IP孵化，重要性已不言自明。于是，叶国富放出狠话，宁可一年浪费一个亿，也要孵化自有IP。但从高性价比时尚小百货到自有IP生意，代价或远不止一个亿。

首先，IP本质是情感连接与情绪共鸣。一个IP能迅速蹿红，往往是踩中了某种时代情绪，但情绪是会变的，来得快，去得也快，如何把握节奏至关重要。

名创优品吃过这方面的亏。2024年，团队拿下了一个国际IP的合作权，相关产品发售首日也创造了美国市场单店单日的销售纪录。于是，海外一团队基于此，直接多订了数千万元人民币的货。

但流量去得也快。热度过去后，剩余的货压在了仓库里。这笔“学费”叶国富至今难以忘怀。他在内部念叨了两年，反复强调做IP“一定要谨慎再谨慎，不能过猛”。

“如果货订多了，商品负责人要过问，甚至我本人也要问，为什么订这么多？你的依据是什么？”他说。

运营拥有高知名度的全球顶级IP，尚且要交学费，孵化自有IP更要从零开始构建情感价值与内容叙事，与消费者情感连接甚至需要数年的持续投入，期间难以像授权IP一样实现立竿见影的销售回报，进而出现侵蚀短期利润的可能。其中的节奏，是更难把握的变量。

潮玩需要手感，泡泡玛特在LABUBU之后，一度难以复制自己的成功。名创优品也在积累筛选、签约艺术家的经验。

名创优品曾有一个盯了很久的IP，可艺术家那边始终爱答不理。叶国富亲自跑去见了艺术家两次。“企业家讲究效率，该怎么做就怎么做。但艺术家不一样，他们大多很有个性。”叶国富一度很难理解这种天马行空，“甚至有的人一消失就是半年，半年后才接电话”。

时间久了，叶国富也慢慢学会了与艺术家打交道，“要先谈理想、谈情怀、谈作品，最后再谈合作模式”。他说，跟艺术家合作，就两个词：第一，尊重。第二，给予空间，让艺术家有发挥的空间，“听艺术家的，他们不支持就不要搞”。

他心中也逐渐形成了筛选标准：IP一定要有个性，丑要丑得有特点，可爱也要可爱得有记忆点。关键在于找到“最大公约数”。

目前，名创优品已签约约20位艺术家，其中4位已在去年下半年完成了商品化。最成功的当属YOYO。若普通畅销品的日销为1，YOYO的日销能达到10，今年销售目标可能破3亿元。

来源：受访者

名创优品内部形成了一套孵化自有IP的方法论。第一步是通过赛马机制初步筛选，主要看几个维度：铺货门店的日均销量，以及私域内容的点击率，点击率越高，说明用户对IP的兴趣越大。其次，社媒上的UGC（用户生成内容）也是一个重要信号，好的产品一定会让用户愿意主动晒出来。刘晓彬说，通常三个月测试出一个IP的潜力。

叶国富对自有IP“不设盈利要求”，但刘晓彬也签下军令状：提升自有IP的渗透率，即以购买自有IP用户数在潮玩用户总数中的占比作为指标，“这个数据提升了，就说明自有IP的孵化正在往对的方向走”。

“我们现在的万里长征才走出第一步。”刘晓彬告诉《中国企业家》，“能不能更快蹚出一套可复用的方法论，决定了这盘棋的终局。因为名创优品想要的不是一两个爆款，而是一组、一群、一个矩阵。”

这倒逼着名创优品的供应链跟着一起变。

叶国富介绍，名创优品IP潮玩供应链是在中国东莞重新搭建的。公开数据显示，目前全球动漫衍生品约四分之一由东莞制造，中国近85%的潮玩也产自东莞，这里有着“中国潮玩之都”的美誉。“那些工厂当年给美国和日本做玩具的，后来从玩具制造转型成了潮玩供应商。”他说。

新问题也浮出水面。叶国富坦言，消费端跑得太快，工厂端根本跟不上。他们每天都在赶生产，没有余力再去研发新材料，这就倒逼企业自己下场去研究。

2025年年底，名创优品在东莞成立了新的材料研究中心，专门研究潮玩面料与材质，比如用什么材料能让皮肤不沾毛、不沾灰，同时手感舒服。叶国富告诉《中国企业家》，“以前是工厂有什么材料，我们就用什么，但现在要主动定义材料。”

他曾自问过：现在不挺好的吗？每年还在增长，为什么要动？后来他想通了答案：企业转型就像修房子，一定要在天晴的时候修，等下雨了再动手，所有人都会很难受。所以，必须在增长的惯性里强行转弯，若等非变不可的时候，已经来不及了。

晴天修屋顶，还是一个“敢不敢”的问题。

远征海外：踩坑后，不能再是全球一盘货了

从名创优品办公室所在的琶洲铭丰广场向外眺望，远处是宛若飘扬丝带的广交会展会。1957年，第一届广交会召开，自此创下了连续60多年举办的纪录，更奠定了广州作为国际商贸中心的特殊地位。

后来，名创优品也在这片土地上长了出来。它早期的供应商，大都是从广交会上敲定的。当时能进入广交会的工厂通常具备严格的生产标准和品控能力，它们长期和欧美、日本等地的大客户合作，使其产品设计更国际化、更符合潮流。

借力这些供应商，以及背后的中国制造业，名创优品迅速构建一个庞大的零售网络，也成为中国消费品牌中的出海先行者。

2015年，名创优品在国内业务跑通不久，就以合作的方式在新加坡开出首家门店，随后拓展至印度尼西亚、菲律宾、马来西亚等地。

当时，广州每年都有广交会，大量外商和华侨借此看到了名创优品的模式，主动找上门来，希望在东南亚的一些国家开放代理。所以，名创优品与其说是主动“出海”，不如说是顺势走了出去。

第一阶段名创优品主要依靠代理模式，各国总代理商向名创优品一次性缴纳品牌使用费和货品保证金取得所在国家代理权后，即可开店，名创优品向其供应货源并提供必要的员工培训。

海外货盘仍依托中国的供应链为海外市场完成产品设计开发和供货。代理模式则在某种程度极大降低了名创优品在海外市场的资金投入和进入新市场的风险。

2017年前后，曾有创业者试图在印度尼西亚复制名创优品的模式，但仅尝试了一年，在名创优品正式进入印尼之前，就主动选择了放弃。这位创业者告诉《中国企业家》，在印尼从零开始做一个依托中国供应链零售业务，首要问题是货盘。但如果没有规模，跟国内上游供应商根本谈不下来，什么都拿不到，更别提好价格。

“名创优品不一样。它在国内有几千家门店，货盘直接从自己的体系里分一批出来就行。”他说，“所以当时听说名创优品要来了，综合分析，我没有任何优势可言，就果断放弃了这个生意。”

虽然在这个阶段，名创优品靠近千家门店的成本控制与快速反应能力迈出了出海的第一步。但对海外本土市场理解偏差带来的坑，也没少踩。

早期，名创优品在海外沿用和国内完全一样的货盘，这直接导致出现了把公斤制的体重秤发往以磅为单位的欧美市场；将中国尺码标准下的加大码发往美国，结果当地消费者根本穿不上；还有把厚袜子这类冬季产品运到炎热的东南亚国家等哭笑不得的案例。

坑也没有白踩，名创优品倒逼着走向了优化的轨道，公司也逐步进入出海的第二阶段。在刘晓彬看来，第二阶段的最大特点，是内部开始逐步意识到：不能再是全球一盘货了。

名创优品先将商品团队拆分成了中国和海外两个独立团队，之后又根据业务大区进一步细分为五个大区五盘货：东南亚、拉美、北美、中东、欧洲。每个市场都有当地的商品团队，去洞察当地消费者的需求，并有针对性地开发产品。他们会在当地做一些直采，或寻找本地供应链做OEM。

来源：受访者

当然，大部分商品的开发与生产，还要依托于总部（中国）的供应链能力。“这一阶段，无论是我们派出去团队，还是代理商团队，都会定期回传消费者洞察报告，向总部提出商品开发需求。”刘晓彬说。

到第二阶段，名创优品也开始有了很多直营市场。比如，早在2017年就以代理商模式在美国和加拿大多个城市开拓的北美市场，由于与代理商沟通效率较低、政策落地较慢等原因，名创优品从2019年开始逐步收回代理权，加速将北美转为直营市场。

在刘晓彬看来，第二阶段是名创优品在海外高速落地的阶段，从覆盖市场到海外门店数都急剧增速。

第二次转折发生在2022年。那一年，名创优品正式将在中国市场验证过的，IP联名带来的产品差异化和品牌差异化战略定位推向海外。强IP属性品类正式定位为战略品类。随后，高势能大店陆续在海外核心商圈落地，强IP属性的品类在其中占据大头。

至此，名创优品出海之路，从铺开广度，一路转向扎深度。

现在，名创优品海外业务划分为海外事业一部和海外事业二部。其中，一部主要负责海外代理市场；二部主要负责海外直营市场。

具体到落地层面，代理与直营也不是绝对的泾渭分明。比如近年来，代理所辖的西欧地区以及泰国市场也开始向直营转型。

早期，负责海外直营市场的“国总”大多由名创优品派到海外的中国人担任，市场也由中国团队带队开拓，随着业务规模逐步扩大，为了贴合本地化需求，“国总”越来越倾向于在本地寻找既具备零售行业经验，又能理解公司品牌定位与战略的职业经理人来担任。

比如，现在北美和澳洲的“国总”都是本地招募的资深人士，都拥有全球知名零售商的职业背景，团队正变得越来越本地化。

对于“国总”，名创优品也逐步在商品、运营、用人等层面放权。比如，在美国市场有超过一半商品，是由当地商品团队进行本地直采。团队会引入一些本地品牌，也会在当地寻找零食、美妆品类的供应链。

在国内，名创店里有一款卖了很多年，瓶子为尖尖造型的名创冰泉水，后来变成了三丽鸥、迪士尼包装的瓶装水。在美国，名创优品也有MINISO包装水，这一产品就是由美国团队在当地找供应商生产进行自采。

用人也更趋本地化。据悉，在美国子公司，除一线店员和店长外，员工有一半是本地人，印尼子公司95%都是本地人。

ATM Capital创始人屈田告诉《中国企业家》，消费品牌出海，不能只算中国进口便宜的账。那些在当地做得好的消费品牌，一定是实现了深度本地化——只有团队本地化、供应链本地化、渠道本地化，产品服务才能适配本地。否则，光靠中国供货，迟早会输。

海外市场虽大，可不能平均用力。名创优品出海十年，其中排名前20的市场，贡献了整体海外生意的七八成。因此，未来将持续聚焦北美、西欧、印尼、墨西哥等有潜力的战略市场。

现在，美国市场是叶国富重点关注的市场之一。这两年的农历春节，从大年初五或初六开始，名创优品所有的高管都要集体飞往美国考察两周。一来是考察当地零售业态，二是为了巡店。“无论你负责什么业务，都要走到一线，去听一线的炮火声。这是叶总对所有高管的要求。”刘晓彬说。

直面真相：“我不需要美好的梦境”

采访当天，《中国企业家》准备了互联网上关于叶国富的争议词汇，让他选一个最讨厌的，分别是——营销大师、爱炒作、拿来主义、盲目乐观。叶国富接过那些白纸，翻了又翻，放回桌上。

“这些词，我都很讨厌，我更希望低调做事。”叶国富说。

但外界眼中的，与自己眼中的，是有很大不同。在很多人眼中，他是个性饱满度很强的企业家。

开始做IP生意后，他减肥、换表、穿潮牌，铆足了劲儿靠近年轻人，且不说目标是否实现了，至少态度到位了。名创优品旗下潮玩品牌TOP TOY创始人孙元文，有一次在公开场合穿了一件西装。叶国富下来就对他说：“你穿得也太不像搞潮玩的吧。”后来孙元文也穿得越来越潮。

叶国富敢讲，甚至有些张狂的个性，其实一直都在。名创优品转型的关键时刻，他接连放出“重开全球80%门店”“浪费一个亿富养IP”等目标，到了2026年年初，他又宣布要跨界AI行业，称要为自有IP“YOYO”打造人形机器人。

来源：受访者

在另一层面，他也是冷静与清醒的，强调说真话才有活路。

叶国富办公室的门口，以及名创优品办公大楼的一些角落里，都贴着这样一句话：一句真话比整个世界的分量还重。它出自20世纪俄罗斯历史学家亚历山大·索尔仁尼琴。2022年名创优品二次上市后，每个进入叶国富琶洲办公室的人，都能看到这句话。

叶国富也不想听到被粉饰的真实。他决定等名创优品搬入“承载灵魂的大楼”后，就在里面设一个“耻辱馆”，所有失败过的产品、踩过的坑、交过的学费，都会陈列在那里，提醒包括他在内的每一个人，这都是无言的真话。

他也有一个不变的习惯，用来抗干扰——到一线去。他经常去巡店，看看产品陈列是否整齐，听听店里的背景音乐，再观察店员的状态好不好。

如无意外，每周一8点半，他会准时出现在选品会上，其余时间想找他，就去三楼的设计中心，他可能会在那里琢磨新店型的每一个细节。要是在公司还找不到他，那他多半在去见艺术家或者签IP的路上。

采访前一天，叶国富刚从韩国回来。此行，他去谈了一个顶级IP，还计划在韩国开一家大店。“我现在花精力最多的，是在艺术家这块。这里结束，我就要再去见一位艺术家。”

中午11点，采访结束了，他没有停留，马上去机场——他又要到一线去了。

本文来自微信公众号“中国企业家杂志”（ID：iceo-com-cn），作者：李欣，编辑：米娜，36氪经授权发布。