永辉“喊话”山姆，醉翁之意不在“二选一”

舆论造势换不来行业认可，零售竞争终要回归商品本身。

3月16日，永辉超市有两个动作。

一是对外回复上交所关于公司出售资产相关事项的监管工作函，就此前拟8000万元转让永辉云金科技剩余28.095%股权的细节作出说明。

这家2019年永辉斥资5亿元设立的小贷公司，2024年首次转让时整体估值还能到5.81亿元，2025年二次转让估值约6亿元，如今整体估值只剩2.85亿元。不仅如此，云金科技的净利润从2023年的9223万元大幅下降至2024年的3860万元，并在2025年进一步滑落至1699万元，两年内累计降幅超过80%。永辉此次复函也坐实了其彻底剥离非核心资产、回笼资金的动作。

二是永辉超市自有品牌“品质永辉”发布致山姆MM的一封公开信，信中重点呼吁山姆MM不要让供应商“二选一”。相关说法一出，立刻在行业里引发热议，而零供双方合作的“规矩”，也被直接摆到了台面上。

图：永辉公开信

这两个动作在同一天出现，耐人寻味。

前脚忙着处置资产缓解资金压力，后脚对着外资零售头部公开喊话，永辉当下的经营状态和心里的焦虑，已不必多说。

至于这场以双方“自有品牌”为主角的争议，或许也能让业内人士再次明确，零售商品创新和供应链合作的基本共识，到底是什么。

不要立“本土正义”的牌坊

永辉针对山姆Member’s Mark自有品牌的相关表述，核心落在了所谓的供应商“二选一”上。

「零售商业财经」认为，放在零售行业经营多年形成的规则里看，这个说法其实模糊了流通商品和独家定制商品最根本的边界。

零售行业里，流通商品和定制商品，有着两套不同的合作逻辑。

早年电商圈里讨论的“二选一”，针对的都是流通商品，这类商品没有专属的研发投入，没有产权壁垒，供应商可以给永辉、盒马，也可以给其他全渠道供货，核心就是靠规模化覆盖跑量，这是行业里默认的经营逻辑。

而山姆的Member’s Mark系列，基本走的是和供应商联合投入、共同研发的独家定制路线，从配方调试、工艺打磨到品控标准搭建，每一个环节都有双方的资源投入，那些没有写在配料表里的核心工艺和技术细节，是零供双方共同沉淀的商业积累。

图源：沃尔玛中国

行业里对这类定制商品的合作约定，通常围绕研发投入和产权归属展开，核心是守住商品创新的基本盘，这个规则在整个消费行业里都通用。

就像泡泡玛特的Labubu IP火了之后，业内基本上都遵守原创设计的底线，相关供应链的合作，也都围绕这专属开发的约定展开，更不会有模仿品牌跳出来，要求拉布布的供应商给自己做一模一样的产品，被拒了就喊对方搞“二选一”。

即便是国内消费级3D打印头部“独角兽”企业——拓竹科技，也于3月16日就旗下免费开源模型社区MakerWorld平台与泡泡玛特IP版权的相关问题致歉，并宣布已与泡泡玛特达成和解，相关问题内容已全面下架。

正是这样的行业共识，才能支撑消费行业持续推出差异化的产品，本土企业能做出自己的核心商品体系，靠的也是对原创和研发的尊重，用原创能力搭建市场竞争力。

永辉在本土市场深耕了二十多年，本该比谁都懂这个行业逻辑，最终却选了用舆论发声的方式模糊边界，背后的无奈和考量，值得整个行业深思。

毕竟这套舆论造势的玩法，永辉背后的操盘手叶国富早已熟稔，早年他就曾通过羊城晚报以“大字报”的形式公开喊话马云。那么永辉这次发声，说到底，目的无外乎吸引市场关注，向消费者传递永辉商品对标山姆的信号，至于商品本身到底是自研还是模仿，消费者心中自然有一杆秤。

永辉输在品牌力而非“二选一”

永辉把自有品牌当成战略重心，本就是当前零售行业发展的大势所趋。

现阶段，自有品牌已成为企业搭建差异化、提升盈利能力的重要抓手，永辉也给自己定了清晰的目标，计划用几年时间把自有品牌渗透率提升到40%，打造500款单品和100个亿级大单品，同时整合供应链资源，精简供应商数量，推行裸价直采模式，想靠这些动作重构自己的商品竞争力。

营销管理专家刘春雄的观点是：自有品牌的流行，一定带来零售业的集中化。自有品牌也是品牌。只要是品牌，消费者的记忆空间就是有限的。

换言之，自有品牌能走多远，全看渠道品牌在消费者心里攒下了多少信任。

「零售商业财经」认为，山姆的自有品牌能获得市场的稳定认可，靠的是多年的品控积累和全球供应链支撑，更核心的是它搭建了一套“嵌入式供应传动轴”体系。

图源：沃尔玛中国

和传统链式供应链不同，传统供应链像一根链条，环节之间衔接松散，哪一环出了问题，整条链子就容易断。而嵌入式供应传动轴，是把品牌方的研发、品控、需求洞察，直接嵌入到供应商的生产全流程里，双方是深度绑定的共生体，而非简单的买卖关系。

“嵌入式供应传动轴”体系，让山姆的定制商品有了不可复制的壁垒，也让供应链的效率和稳定性，远超过传统的链式合作。

胖东来的自有品牌能实现三年80倍的增长，靠的是区域市场里沉淀的用户信任和极致服务。永辉深耕国内市场这么多年，对本土消费场景和需求偏好的熟悉度，是外资品牌比不了的，门店调改和供应链优化，也给自有品牌落地搭好了载体，可实际推进下来，它的自有品牌商品消费者又能记住几个？又在业内留下了哪些爆款商品方法论？

图：永辉门店自有品牌专区

道理很简单，拿不出自己的原创力和核心竞争力，自然很难在市场竞争里拿到话语权。

“碰瓷式”商战是否透支中国零售企业的信用？

在企业战略推进的过程中，总会跟着经营层面的压力和调整，永辉当下的举动源于更深层的发展焦虑，且大多来自业绩和调改成效的现实。

数据显示，2021年到2025年，永辉累计亏损超过116亿元，2025年预计归母净利润亏损21.4亿元，亏损规模一直处在高位。

图：永辉超市股份有限公司2025年年度业绩预亏公告

2025年一整年，永辉关了381家门店，同时给315家门店做了深度调改。据证券机构测算，永辉超市单店改造成本或超800万元，业内也有说法称永辉单店调改投入在600到800万元之间。

集中的成本支出，进一步加大了资金压力。截至2025年9月末，永辉超市的资产负债率高达88.96%，现金流紧绷的现状，也让这次剥离非核心资产的动作，成了必然选择。

资本层面的压力，同样摆在台面上。

名创优品2024年花了62.7亿元入股永辉，成了它的第一大股东，可2025年就因为永辉的经营亏损，确认了约7.4亿元的投资应占亏损，直接让自身净利润腰斩。

名创优品自己正处在全球化扩张和研发投入的关键阶段，能持续给永辉输血的空间有限，双方当初期待的战略协同，到现在也没有完全显现。

推进了超过17个月的“胖改”，似乎也没能交出符合预期的答卷，部分调改店的客流，在开业短期回升后就慢慢平稳下来，消费者关于“越改越贵”“民生商品变少”的反馈，也说明这套模式的适配，还需要更长的时间，核心商品力的缺失，始终是永辉迈不过去的坎。

图：永辉调改

由表及里，更值得整个行业关注的，其实是本土企业的竞争方式，和中国零售企业的行业信用。

当下中国企业正处在出海发展的黄金期，千千万万本土零售、制造品牌往全球市场走，海外市场对中国品牌的认知，就来自每一家企业的经营行为和商业选择。尊重研发投入，遵守行业规则，坚持公平竞争，是本土企业走向国际市场的通用名片，也是商业文明持续进化的方向。

零售企业的竞争，比拼的就是商品与服务的硬实力。本土零售企业学习外部优秀经验的同时，更需要沉淀属于自己的商品能力和运营体系，依托本土优势挖掘消费需求，打造有原创力的核心商品。这是本土商超的突围之路，也是中国零售走向成熟、走向全球的必经之路。

永辉当下最该做的，不是靠舆论聚焦刷存在感，而是放下焦虑，沉下心梳理自身的战略定位，依托本土优势深耕商品研发，优化供应链体系，让自有品牌真正形成差异化的竞争力。

至于山姆，作为行业头部玩家，在供应链与商品研发上的投入还有提升空间，这套嵌入式供应传动轴的效益，也还没有完全释放，这也是行业里对它后续发展的共同期待。

再者，不与行业内的争议过度纠缠，只会把精力集中在用户需求挖掘、商品创新和供应链打磨上，这是头部企业的共识。于山姆而言，面对相关讨论，但凡吭一声、回一个逗号，就算输。

本文来自微信公众号 “零售商业财经”（ID：Retail-Finance），作者：王拓，36氪经授权发布。